각 유통 채널의 고유 사업 영역이 위협받고 있다
두번째로 소개할 트렌드는 바로 유통 채널간의 경쟁입니다. 전통적으로 유통 채널은 시장에서
제품을 유통하는 데 각자의 지위를 확보하고 있습니다. 제조 업체들은 이 채널별로 상이한 제품을 공급 하기도 하고, 동일한\ 제품을 상이한 가격으로 납품하기도 합니다. 여기에 대한 방법론이 ‘채널 전략’ 입니다. 그런데 e커머스 업체들이 등장 하면서, 이 유통 채널이 기하 급수적으로 증가하고 있고, 업계에서는 ‘무한 채널’이라는 단어가 공공연히 사용되고 있습니다.
AS-IS
기존에는 각 채널별로 가격 요소만 차별 적용하는 방법을 주로 사용하였습니다. 그런데 생각해보면 유통 채널이라고 하는 것은 유통 업체와 제조 업체가 결정한 구도 이지, 고객이 결정한 구도는 아닙니다. 고객은 백화점에서 구매할 수도 있고, 할인점에서 구매할 수도 있습니다. 즉 사실상 유통 채널간에는 경쟁 관계입니다. 할인점이 출현하기 전까지는 큰 변화 없이 운영이 가능하였기 떄문에 경쟁이 잘 보이지 않았을 뿐 입니다. 그런데 2000년대 초중반 할인점의 시장 지배력이 커지면서, 다른 채널에서 할인점 채널 가격 수준으로 가격을 인하해 달라는 요구하는 경우가 발생하기 시작했습니다. 문제는 거래량이 많지 않은 채널에서 가격 할인이 들어갈 경우 제조 업체의 마진 희생으로 귀결될 가능성이 높다는 점입니다. 이에 대한 대책으로 제품을 차별화하는 방법을 사용하기도 합니다. 할인점 매출 비중이 높은 소비재 업체의 경우 대리점,편의점 채널과의 갈등을 회피하고자 할인점 전용 상품을 출시하는 경우가 이런 사례에 해당합니다..
Pain Point
각 유통 업체들은 고객 구조, 리소스 제약 등으로 매출에 한계가 존재 합니다. 따라서, 제조 업체 입장에서 보면 다양한 유통 업체와 거래 하는 것이 매출에 도움이 됩니다. 이는 유통 업체 보다 고정비 부담이 큰 제조 업체의 전략에서 매출을 포기할 수 없는 이유 입니다.
그런데 e커머스는 기존의 전 유통 채널과 마찰을 일으킵니다. 기존 유통 채널은 하나 같이 지역적인 제약을 가지고 있었습니다. 할인점만 해도 마찰이 발생하는 지역도 있었지만 그렇지 않은 지역도 있었습니다. 하지만 e커머스는 그렇지 않습니다.
알리바바 유럽지사장 폰 비브라는 아래와 같이 말했습니다.
세상에 아침에 일어나서,’온라인에서 신발을 사야지’라고 하거나, 전자매장에 가서 ‘오프라인 매장에서 냉장고를 사야지’라고 말하는 소비자는 없다. 그걸 신경 쓰는 사람은 오직 신발이나 냉장고를 파는 사람들 뿐이다. 이 말은 유통 채널간 전쟁을 선포하는 말과 같습니다. 제품에 따라 e커머스의 침투율에 정도의 차이가 있을 수 있지만, 곧 어느 제품에서도 유통 채널간 갈등은 심각한 경영 이슈를 야기할 것입니다. 유통 렁나
저는 이 알리바바 관계자의 말이 단순이 e커머스 입장의 생각이 아니라, 매우 타당한 생각이라고 판단됩니다. 왜냐하면 기존에는 여러가지 물리적인 제약으로 인해 고객의 선택이 제한되었다면, 온라인에서는 이런 물리적인 제약이 해소되기 떄문입니다.
Mega-Trend
리테일 아포칼립스(Retail Apocalypse)라는 용어가 있습니다. 이는 아마존의 시장 침투로 인해 대형 유통 업체들의 파산 현상을 일컫는 말입니다. 그런데 아마존의 CEO 제프 베조스는 이런 말을 했습니다. “물리적인 매장이 사라지는 것이 아니다. e커머스는 모든 것의 일부가 되는 것이지, 전체를 대신 할 수 없다”. 이 말을 증명한 것이 2017년 아마존의 홀푸드 인수입니다. 아마존의 행보가 유통 업계의 뉴노멀을 만들고 있고, 홀푸드 인수 시점 이후 부터 유통 업계는 멀티 채널(혹은 옴니 채널)을 지향하고 있습니다. 유통 업체 입장에서는 채널이라는 것이 고객과의 터치 포인트이기 때문에, 단일 채널 보다 전략을 구사하기 유리하고, 특히나 오프라인 유통 업체는 오프라인매장을 전략 자산으로 활용할 수 있는 장점이 있습니다.
이제까지는 동일 기업이 상이한 채널을 보유한 경우가 없었습니다. 혹 있더라도 메인 채널이 분명히 존재했습니다. 신세계가 이 전략을 충실히 수행하고 있고, 롯데 또한 속도만 느릴 뿐이지 이 방향으로 가고 있습니다.
시사점
유통 업체의 멀티 채널 전략은 제조 업체에게 전략상 위협 요소입니다. 제조 업체의 채널 전략은
유통 업체 입장 에서는 거래 조건이 되는데요. 동일 제품의 상이한 거래 조건을 동일 기업에게 동시에 제공하는 것은 매우 어려운 과제이기 때문입니다.
기존에 많이 사용하던 전략은 유통 채널 전용 제품을 출시하는 것입니다. 제품이 상이하므로 거래 조건을 차별화하기 용이합니다. 다만, 흔히들 업계에서 SKU(Stock Keeping Unit)라고 하는 데요. 제품 단위가 아니라, 오퍼레이션에서 관리 단위 입니다. 따라서 SKU(Stock Keeping Unit)가 제품보다 많을 수 밖에 없습니다. SKU 증가는 오더 관리 부터, 배송 물류, 가격이 모두 별도 제품으로 취급하기 떄문에 오퍼레이션쪽의 부담이 커집니다. 오퍼레이션 부담은 원가 상승으로 연결될 가능성이 높습니다.
소비재 업체의 오퍼레이션 부문에 가면, 모든 업체에서 일관되게 SKU가 너무 많다고 말합니다.
이 전략은 원가 부담 외로 치명적인 단점이 있는데 고객에게 일관된 구매 경험을 제공하지 못한다는 점입니다. 동일한 제품 인데도 유통 채널별로 구매 경험이 상이하다고 한다면, 제품 브랜드에 대한 신뢰도 하락으로 연결될 수 있습니다.
그래서 제가 드린 제안 드리는 방향성은 브랜드 레벨에서의 차별화 입니다. 제조 업체에서 브랜드는 보통 제품과 밀접하게 연관되어 존재합니다. 브랜드가 상이할 경우 카테고리는 동일하더라도 제품은 상이합니다. 즉 브랜드가 차별화되면 제품 차별화는 자연스럽게 이루어질 수 있습니다. 주요 유통 채널에 대한 별도 브랜드를 운영하는 것은 제조 업체가 기존에 대형 유통 업체에서 사용했던 PB(Private Brand) 전략을 구사한다고 보면 될 것 같습니다. e커머스채널의 비중이 증대 됨에 따라 해당 채널 전용 브랜드를 우선 검토 하는 것이 타당하다 판단 됩니다.