내 업무능력을 높이는 힘, 메타인지를 키우는 법
책, 요약해드림
메타인지의 필요성
반복적, 계산적인 업무는 자동화로 대체되는 시대에 우리가 살아남을 수 있는 방법은 하나다. 메타인지를 통해서 문제를 정확하게 정의하고, 적합한 해결책을 제안하는 안목을 키우는 것이다.
수능성적 상위권인 학생일수록 메타인지력이 높고, 하위권일수록 메타인지력이 낮다는 연구결과가 있었다. 상위권 학생들은 자신에게 무엇이 부족한지 정확하게 이해하고 이를 해결하기위해 사교육을 받지만 하위권 학생들은 자신 학습상태에 대한 이해없이 맹목적으로 사교육을 받기 때문이다.
글로벌 경영 컨설팅 업체 딜로이트에서도 직원들의 문제해결력을 키우기 위한 테스트를 하는데, 테스트 점수가 높을수록 피평가자 본인이 생각하는 자신의 업무개선점과 평가자가 생각하는 피평가자의 업무개선점이 일치하는 경향을 보였다.
이처럼 메타인지가 높으면 자신이 처한 상황의 문제가 무엇인지 정확하게 판단할 수 있고, 적합한 해결책을 만들 수 있다. 즉, 메타인지는 업무생산성과 직접 연결되어있는 문제다.
메타인지의 개념
메타인지는 자신의 처한 상황과 문제점을 객관적으로 파악할 수 있는 힘이다.
업무에서 활용할 수 있는 메타인지에는 '상황인식과 관련된 3가지 요소'가 있다.
1. know-what(내가 무엇을 알고 모르는지)
2. know-why & know-how(업무목적과 작업의 흐름파악)
3. know-when/know-where(맥락파악)
메타인지에 관련된 사회적 인식은 3가지 요소가 있다.
1. 상대의 의도파악
2. 상대와 나의 관점차이 이해
3. 상대의 반응 예측
위에서 언급한 모든 메타인지와 관련된 요소들을 고려하는 사고를 갖게되면 CEO의 관점을 이해할 수 있게 된다.
메타인지가 뛰어난 사람들의 유형
메타인지가 뛰어난 사람은 5가지 유형이 있다.
1. 성취자
2. 플레이메이커
3. 버틀러
4. 네트워커
5. 카운슬러
'성취자'들은 결정을 내릴때 목적이 무엇인지 파악하는 것을 가장 중요하게 생각한다. 그리고 결정에 대해서 어떤 결과가 생길지 정확하게 예측한다(ex:스티브잡스).
'플레이메이커'는 결정과 관련된 맥락을 파악하는 것을 가장 중요하게 생각한다. 결정과 관련된 1차원적인 배경 이외에도 사회적, 정치적, 현실가능성 등의 관점에서 우리에게 영향을 미칠 수 있는 다양한 환경요소들을 파악한다.
'버틀러'는 자신의 현재상태 파악과 상대의 반응 예측을 중요하게 생각한다. 상대가 원하는 것이 무엇인지를 파악하고 본인이 그것을 제공할 수 있는지 판단을 잘 한다.
'네트워커'는 눈치가 빠르다. 상대의 의도파악, 결정에 대한 맥락파악, 상대방의 반응예측이 뛰어나기 때문이다.
'카운슬러'는 상대의 관점을 이해하는 것을 중요하게 생각한다. 상대가 어떤 사고과정을 통해서 의견을 제안하는지를 예측하고 이를 통해서 상대를 설득한다.
메타인지가 낮은 사람들의 유형
메타인지가 낮은 사람에는 4가지 유형이 있다
1. 추종자
2. 허당
3. 꼰대
4. 내로남불
'추종자'는 자신이 진행하는 업무를 왜 하는지 모르고 궁금하지도 않다. 국내 상장회사 직원들을 상대로 한 설문에 의하면 60%의 직장인이 업무방향이 이상해도 그냥 진행한다고 한다. 이유로는 업무의 목적이 뭔지 질문하지 않거나, 자세하게 설명해주지 않는 문화가 큰 원인이라고 했다.
'허당'은 자신이 해결하려는 문제의 맥락을 파악하지 못 한다. 문제의 원인을 눈에 보이는 요인에서만 찾으며, 눈에 보이지 않지만 큰 영향을 미치는 요인은 찾아내려고 하지 않는다. 문제 현상이 어떻게 진행되고 있는지도 파악하지 못 한다.
'꼰대'는 상대의 의도 혹은 상대가 처한 맥락을 알려고하지 않는다. 상대가 원하는 것이 뭔지도 모르고, 상대가 처한 맥락에 관심이 없기 때문에 본인이 생각한 것만 100% 맞다고 주장한다'
'내로남불'은 현상을 분석하는 일관된 기준이 없다. 그래서 모든 현상을 본인이 처한 상황에 유리하게만 해석한다. 이 과정에서 상대의 관점을 고민도 안 하기 때문에 상대로 하여금 비합리적인 논리로 지치게 만든다.
개인의 메타인지력을 높이는 방법
업무적 메타인지를 키우는 방법은 핵심질문을 정의하는 것이다. 많은 직장인들이 내 업무의 목적이 무엇이고 이 목적을 이루기 위해서 무엇을 해야하는지 질문하지 않는다.
내가 맡은 업무의 배경을 조사하고, 그 배경을 만들어낸 원인이 무엇인지 생각한다. 그 생각을 한 줄로 정의하면 문제정의가 된다.
업무의 주제에 대해서 Level-tree 형태로 분류하는 연습을 하면 주제와 관련된 맥락을 효과적으로 찾을 수 있다. 레벨업 & 레벨다운을 하면서 디테일한 맥락을 파악할 수 있다. 추가로 논쟁이 생겼을 때 상대가 어떤 레벨(사고과정)에서 문제점을 느끼는 건지 이해하는데도 도움이 된다.
낮은 레벨에서 높은 레벨의 단위를 생각하면 레벨업, 반대일 경우는 레벨다운이라고 합니다회의에 참석할 때는 다음과 같은 행동이 메타인지력을 높인다.
1. 미팅의 목적이 무엇인지 생각한다.
2. 이 미팅에 대해서 내가 무엇을 알고, 무엇을 모르는지 생각한다.
3. 미팅의 주제와 관련된 회사 내의 이슈가 있는지 생각하고, 나는 어떤 입장을 취할지까지도 생각한다.
4. 회의 참석자는 누군인지, 그들의 관심사는 무엇인지 생각한다.
5. 회의참석자들이 회의 주제에 대해서 어떤 반응을 보일지 생각한다.
조직의 메타인지력을 높이는 방법
조직의 메타인지력이 낮으면 이직률이 높다. 조직원들이 성장에 대해 어떤 고민을 갖고 있는지 관심이 없는 경향이 있기 때문이다.
조직의 메타인지력을 높일 수 있는 쉬운 방법은 다음과 같은 가이드라인을 사내에 전파하는 것이다. '당신이 우리회사 CEO라면 해당 문제에 대해서 어떤 결정을 내리실 건가요?'.
조직의 메타인지력을 높이기 위한 가장 효과적인 방법은 '업무의 목적과 배경에 대해서 조직원 모두가 통일된 관점을 갖도록 유도'하는 것이다.
두번째 방법은 조직원들이 회의를 할 때, 악마의 변호인 역할을 하는 팀원이 무시당하지 않는 환경을 만드는 것이다.
세번째 방법은 문제를 바라보는 관점에서 팀원들마다 어떤 부분이 다른 지를 이해하는 것이다.
네번째 방법은 팀원들 개인의 메타인지능력/업무능력을 키울 수 있는 시스템을 만드는 것이다.
ex) 팀원은 본인이 원하는 일을 하고 있는지 알 수 있는 시스템이 있는지? 그리고 그 팀원의 강점이 무엇인지 피드백을 줄 수 있는 시스템이 있는지? 그 팀원이 원하는 일을 하는데 필요한 점이 무엇인지 피드백을 줄 수 있는 시스템이 있는지?를 확인한다.
