인재관리가 조직경쟁력으로 확장되는 시작이자 첫 단추 - 인재확보
앞선 글들을 통해 HR을 아키텍처 관점에서의 조직형태, 제도 등의 구조 이야기를 먼저 했었다.
조직이 어떤 모양을 가져야 하는지, 역할과 책임은 어떻게 나뉘어야 하는지, 성과는 무엇으로 정의하고 어떻게 측정해야 하는지, 평가와 보상은 어떤 기준 위에 놓여야 하는지.
하나씩 따로 보면 익숙한 HR 제도들이지만, 나는 이들을 개별 제도가 아니라 하나의 설계물로 다루고 싶었다. 그래서 이 흐름을 HR 아키텍처라고 불렀다.
건축에서 아키텍처가 단순히 건물을 예쁘게 짓는 일이 아니라, 구조·동선·기능이 함께 작동하도록 설계하는 일인 것처럼, HR 역시 제도 하나하나의 완성도보다 서로 어떻게 맞물려 돌아가는가가 더 중요하다고 생각했기 때문이다.
조직구조가 자리를 만들고, 역할과 책임이 그 자리에 대한 기대를 정의한다. 성과관리는 방향을 제시하고, 평가는 그 방향 위에서의 성취를 검증하며, 보상은 그 결과를 조직의 언어로 인정한다. 여기까지 오면 HR 제도의 뼈대는 어느 정도 갖춰진다.
이제는 그런 구조들을 통해 궁극으로 우리가 결국 하려고 했던 것.
즉, 조직 안의 사람 이야기를 꺼내보고자 한다.
인재관리는 조직구조부터 보상까지 모든 제도는 사람으로 수렴되는 순간을, 사람이 조직 안에서 의도하는 대로 흐를 수 있도록 의도를 설계하는 일이다.
결국 우리가 만든 이 모든 구조 위에서 사람은 어떻게 움직이고 있는가?
조직이 의도한 방향대로 움직이고, 궁극적으로 조직의 방향에 맞게 흘러가고 있는가?
아무리 정교한 구조와 제도를 갖추고 있더라도,
사람이 어떻게 들어오고, 어디로 이동하고, 어떤 경로로 성장하며, 언제 어떤 방식으로 떠나는지에 대한 설계가 없다면 조직은 생각만큼 작동하지 않는다.
따라서 조직에서 사람과 관련한 대부분의 문제는 개인의 역량이나 태도가 아니라, 그 사람을 둘러싼 흐름의 설계에 있는 경우가 훨씬 많았다.
그래서 이제 인재관리를 이야기해 볼 차례이다.
여기서 다룰 이야기는 단지 채용을 잘하느냐의 문제가 아니라, 조직 안에서 사람이 어떻게 흐르도록 설계되어 있는가를 보는 일로서의 인재관리다.
인재관리를 HR 아키텍처의 '마지막 퍼즐'처럼 다루고 싶은 이유도 여기에 있다.
정답이라기보다는, 지금까지의 구조 논의를 자연스럽게 이어가다 보면 도달하게 된 궁극의 지점에 가깝다.
이 글에서 말하는 인재관리는 단지 "좋은 사람을 뽑는 법"이 아니다.
사람이 들어오고, 움직이고, 성장하고, 전환되는 전체 흐름을 어떻게 설계할 것인가에 대한 이야기다.
조직에서 인재관리란 개별 인사 제도의 묶음이 아니다.
조직이 구조를 만들고, 역할을 나누고, 성과 기준을 세우고, 평가와 보상을 설계하는 궁극의 이유에 더 가깝다.
조직이란 결국 리소스를 목적과 방향에 맞게 움직이기 위한 시스템이다.
그리고 리소스의 대부분은 여전히 사람이다.
최근에는 AI와 기술까지 포함해 리소스로 인식되는 범위가 빠르게 넓어지고 있음에도 불구하고, 그 리소스를 어떻게 활용할지 판단하고, 방향을 정하고, 책임을 지는 주체는 여전히 사람이다.
이 관점에서 보면 인재관리는 단지 사람을 관리하는 기술이나 개별 제도의 집합이 아닌 것이다.
조직이 가진 리소스가 조직의 목적 달성과 전략적 방향에 맞게 어떻게 들어오고, 어떻게 이동하며, 어떤 경로로 성장하고, 언제 어떤 방식으로 전환되도록 할 것인가를 의도적으로 설계하는 일, 즉 조직의 리소스 흐름 전략에 가깝다.
그래서 조직에서 인재관리(Staffing)는 이미 채용만을 의미하지 않는다.
대부분의 HR 조직은 인재관리를 채용, 배치, 승진, 내부 이동까지를 포괄하는 개념으로 이해하고, 이를 실제 운영에서도 인재관리 주제하에 여러 제도의 묶음으로 다룬다. 따라서 이러한 제도 목록만 놓고 보면, 인재관리는 이미 충분히 확장된 개념처럼 보이기도 한다.
그럼에도 불구하고 조직을 조금만 오래 들여다보면, 인재관리가 이론적으로 이해되는 방식과 실제로 작동하는 방식 사이에 분명한 간극이 있음을 계속 마주치게 된다.
가령, 사람을 잘 뽑았는데도 성과가 나지 않거나,
유능한 인재가 들어왔지만 오래 버티지 못하고 떠나거나,
새로운 과제가 생길 때마다 늘 외부 채용부터 고민하는 경우를 종종 마주했을 것이다.
조직 안에 이미 충분한 역량이 있음에도 불구하고 많은 경우 외부 채용이 우선 거론되는 이유는, 그 안에 실제로 해당 사람이 부족해서일 수도 있지만 많은 경우는 다음과 같이 인재관리의 각 요소가 하나의 흐름으로 설계되어 움직이지 않기 때문에 발생하기도 한다.
즉, 채용은 채용대로 진행되고,
배치는 그때그때의 판단에 맡겨지며,
승진은 연차와 평가 결과에 따라 관성적으로 이루어지고,
내부 이동은 여전히 예외적인 사건처럼 취급되는 상황과 같이 리소스에 대한 식별이 되지 않거나, 각각의 제도들이 개별적으로 운영되고 있는 상황에 놓여 있을 가능성이 크다.
이때 조직은 개별 인사제도는 많이 운영하지만, 사람의 전체 흐름—들어오고, 이동하고, 성장하고, 전환되는—에 대한 의도적 설계는 부족한 상태가 된다.
따라서 인재관리의 핵심은 무엇을 하고 있느냐가 아니라,
그 각각의 선택과 제도가 어떤 구조로 연결되어 하나의 흐름을 이루고 있는가에 있다.
이 글에서 말하는 인재관리는 제도의 단지 해당 제도들의 나열이 아니다.
조직의 전략과 운영에 따라, 그 안의 사람 또한 우연이 아니라 의도된 구조 속에서 흐르도록 설계된 상태.
즉, 조직 안의 리소스이자 사람이라는 특별함을 어떻게 다룰 것인가에 대한 의도된 설계에 관한 이야기이다.
인재관리를 조직의 리소스 흐름 전략으로 본다면,
"그 흐름은 어디에서 시작되어, 어떻게 움직이고, 무엇을 거쳐 완성되는가"에 대한 궁금증이 생기게 된다.
즉, 조직 안에서 사람은 한 번 들어오고 끝나는 존재가 아니다.
들어오는 방식에 따라 첫 역할이 결정되고,
그 역할 위에서 성장 경로가 열리며,
어떤 선택을 하느냐에 따라 이동하거나 떠나게 된다.
이 일련의 과정이 단지 흘러가는 대로 우연에 맡겨질 때, 조직은 대부분 “사람은 있는데 쓸 사람이 없다”는 상황을 마주한다고 볼 수 있다.
반대로 이 흐름이 의도적으로 설계되고 조직이 최대한 그 설계한 흐름에 맞추어 인력을 운영할 때, 사람은 조직의 전략과 함께 축적되는 "식별된 자원"이 된다.
이 흐름을 구조적으로 나누어 보면, 인재관리는 대체로 다음 네 가지 축 위에서 운영된다.
① 확보(Acquisition)
외부 채용이든 내부 이동이든, 조직이 필요로 하는 역량을
어떤 기준으로, 어떤 경로를 통해 입구에서 확보할 것인가의 문제다.
단순히 사람 수를 채우는 것이 아니라,
조직의 현재와 미래에 필요한 역량을 어떻게 들여올 것인가에 대한 선택이다.
② 배치(Deployment)
확보한 인재를 어디에, 어떤 역할로 둘 것인가.
보임(補任)을 포함해 무엇을 기준으로 ‘적재적소’를 판단할 것인가의 문제다.
같은 사람이라도 어디에 놓이느냐에 따라 성과도, 성장도 달라진다.
③ 성장(Development)
개인의 성장이 조직의 지속가능성과 어떻게 연결되는가에 대한 설계다.
승진과 승계는 보상의 문제가 아니라,
어떤 사람에게 어떤 책임을 다음 단계로 넘길 것인가에 대한 선택이다.
④ 전환(Transition)
퇴직과 이탈을 실패나 손실로만 보지 않고,
조직의 흐름 속에서 어떻게 관리하고 해석할 것인가의 문제다.
떠나는 방식과 이후의 관계 설정은,
다시 확보 단계로 되돌아오는 중요한 신호가 된다.
이 네 가지의 인재관리 운영은 단지 순서대로 밟아가는 체크리스트가 아니다.
조직 안에서 이들은 각각의 제도로써 운영되고, 서로 영향을 주고받으며 하나의 흐름을 이룬다.
예를 들어,
어떻게 배치하느냐에 따라 성장 경로가 달라지고,
성장의 가능성이 보여야 우수한 인재를 다시 확보할 수 있으며,
떠나는 사람을 어떻게 대하느냐 역시 조직의 평판이 되어
다음 확보의 질에 영향을 미친다.
그래서 인재관리는 어느 한 제도를 잘하는 문제가 아니라, 이 네 축이 하나의 흐름으로 연결되어 작동하도록 설계되어 있는가를 통합적으로 운영할 수 있어야 한다.
혹은, 이미 조직구조·성과관리·평가·보상까지 갖춰져 있다면, 굳이 인재관리를 따로 이야기할 필요가 있는가라는 의문이 생길 수 있다.
일단 여기에 대해서 이해를 하려면 인재관리를 또 하나의 독립된 제도로 보기보다는, '앞서 설계한 모든 HR 제도가 사람을 통해 실제로 작동하는가'의 관점으로 이해할 필요가 있다.
즉, 조직 안의 각 HR 제도는 다음과 같은 관점으로 각각 그리고 서로 상호작용하며 운영된다.
- 조직구조는 어떤 자리(Position)가 필요한지를 묻고,
- 역할과 책임은 그 조직 안에서 무엇을 해야 하는지를 정의하며,
- 성과관리는 그 역할이 조직의 목적과 방향에 맞게 제대로 수행되고 있는지를 점검하고,
- 평가는 그 과정에서 사람에 대한 조직관점의 역량 검증으로 식별과 판단을 하며,
- 보상은 그 기여와 기대치를 조직의 메세지를 담은 인정이 된다.
- 인재관리는 이 모든 과정을 거친 사람이 조직 안에서 어떻게 이동하고, 어떤 경로로 성장하며,
다음 단계로 어떻게 연결되는가를 다룬다.
이렇게 보면 인재관리는 단지 다른 HR 제도와 나란히 놓인 하나의 항목이 아니란 걸 알 수 있다.
오히려 각각의 제도가 만들어낸 결과를 사람의 흐름으로 귀결하도록 엮어내는 역할에 가깝다.
조직구조가 ‘자리’를 만들고, 성과·평가·보상이 그 자리를 관리하는 장치라면,
인재관리는 그 자리를 따라 사람이 어떻게 움직이고 축적되는지를 설계하는 영역이다.
그래서 인재관리는 사람을 관리하는 기술의 문제가 아니라,
조직이 사람과 함께 어떻게 성장할 것인가를 결정하는 구조의 문제에 더 가깝다.
HR 아키텍처의 관점에서 인재관리가 마지막에 놓이는 이유도 바로 여기에 있다.
오히려 사람의 흐름을 따라 어디에서 설계가 시작되고,
무엇이 병목이 되며,
어떤 선택이 이후의 모든 국면에 영향을 미치는가를 단계적으로 짚어볼 필요가 있다.
개념적으로 인재관리는 확보·배치·성장·전환이라는 네 가지 축 위에서 작동하지만, 이 연재에서는 이를 보다 읽기 쉬운 흐름으로 묶어 세 개의 장면으로 나누어 살펴보고자 한다.
1회 차에서는 사람이 조직 안으로 처음 들어오는 순간, 즉 인재 흐름의 출발점인 ‘확보’를 다룬다.
채용이 왜 단순한 인원 충원이 아니라, 이후 배치·성장·전환까지를 규정하는 가장 초기의 설계 행위인지 살펴본다.
2회 차에서는 확보된 인재의 '배치와 성장'을 다룬다.
즉, 조직 안에서 어떻게 쓰이고, 어떤 기준으로 이동하며, 개인의 성장과 조직의 지속성이 어떻게 연결되는지를 중심으로 한 설계와 운영을 다룰 것이다.
3회 차에서는 '인재전환과 다시 확보되는 순환'을 다루게 된다.
조직을 떠나는 사람을 포함해서 조직이 인재의 전환을 어떻게 해석하고 관리해야 하는지를 살펴봄으로써,
인재 흐름이 다시 확보로 되돌아오는 순환의 완성을 짚을 것이다.
이번 글에서는 이 중 첫 번째 이야기인 확보를 다루게 된다.
인재관리의 네 가지 축 가운데 가장 앞에 놓여 있으며,
이후의 모든 인재관리 선택이 여기서부터 방향을 갖게 되는 단계이다.
'확보'를 통해 조직이 어떤 일관성을 유지하고, 어디에서부터 의도적으로 다양성을 받아들일 것인지를
가장 선명하게 드러내는 그 시작이 되는 '입구의 설계'라고 할 수 있겠다.
이제부터는, 그 입구에서 조직이 어떤 선택을 해야 하는지에 대한 이야기로 들어가 보자.
과거 채용은 종종 운영의 문제로 인식이 되었으나, 최근 몇 년 전부터는 적재적소의 중요성 못지않게 적기성이 커지고 또한 과거 성장시기의 대량 공채에서 소위 핀셋식 채용으로 변화하면서, 조직 내 인재전략으로써의 중요성이 매우 커지고 있다.
가령, 과거에는 누군가 나가면 채우고, 일이 늘어나면 뽑거나, 성장하기 위한 내부 인력을 미리 충원해서 조직에 맞게 성장시키는 것의 대상이었다면, 이제는 더 이상 단순한 충원이 아니다.
이제 채용은 조직이 어떤 방향으로 움직일 것인가를 결정하는 구조적 선택이다.
실제로 누구를 들이느냐에 따라 팀의 사고방식이 달라지고, 의사결정의 속도가 바뀌며, 조직 문화의 밀도가 재편된다. 그래서 채용은 언제나 현재의 문제를 해결하는 동시에, 미래의 모습을 미리 결정하는 행위라고 볼 수 있다.
오랫동안 많은 조직은 '문화 적합성(Culture Fit)'을 채용의 핵심 기준으로 삼아왔다.
'우리 조직과 잘 맞는 사람', '빠르게 적응하고 팀과 잘 어울리는 사람'은 분명 매력적인 선택이고, 단기적으로는 비교적 빠른 적응으로 인해 퇴사율이 적고 성과를 내는 데 있어서도 유리한 면이 있다.
그러나 문화 적합성만을 기준으로 삼을 때 조직은 다양성이 줄어들 수 있다.
비슷한 배경, 비슷한 경험, 비슷한 판단 기준을 가진 사람들로 채워지면서, 조직은 안정되는 대신 새로운 관점을 잃는다. 효율은 올라가지만, 혁신과 다른 관점을 펼치게 될 여지는 자연히 줄어든다.
이런 관점에서 최근 점차 확산되는 개념이 '문화 추가성(Culture Add)'이다.
이는 조직에 없던 관점, 다른 문제 정의 방식, 기존 질서를 흔들 수 있는 질문을 던지는 사람을 의도적으로 영입해서 기존 조직에서 소위 '메기효과' 혹은 새로운 관점을 심기 위한 전략으로 쓰인다.
다만, 이 또한 어느 하나가 강화되어 굳어지기보다는, 조직에서 어떤 방향을 원하는지에 따른 균형을 가져갈 수 있어야 한다.
이를 조직의 특성에 비추어 보면 다음과 같다.
조직이 안정기에 있고, 기존 방식의 효율화가 중요한 시점이라면
→ Culture Fit에 무게를 두는 것이 합리적일 수 있다.
조직이 전환기에 있고, 새로운 시도가 필요한 상황이라면
→ Culture Add가 더 중요해진다.
핵심 운영 역할에는 Fit, 변화와 실험이 필요한 역할에는 Add를 적용하는 식의 이원화된 역할별 전략도 가능하다.
이러한 기준은 개인 단위의 채용에만 적용되는 이야기는 아니다.
조직은 때로, 이미 역량과 협업이 결합된 단위를 한 번에 확보하는 선택을 하기도 한다.
조직은 때로는 개인이 아니라 팀 전체를 데려오는 선택을 하는 경우가 있다. 이를 Acqui-hire라고 부른다.
겉으로는 기업 인수처럼 보이지만, 실제 목적은 기술이나 제품이 아니라 그 팀이 가진 역량과 협업 구조 자체를 그대로 활용함으로써 새로운 조직을 꾸리고 인력을 육성하는 시간을 줄이는 합리적 선택이라 할 수 있다.
대표적인 예로, 구글이 2005년 인수한 Android Inc. 사례를 들 수 있다. 당시 Android는 앤디 루빈이 창립한 스타트업으로, 아직 모바일 OS가 아닌 디지털 카메라용 소프트웨어를 개발 중이었다. 구글이 인수한 것은 제품이 아니라, 모바일 운영체제를 만들 수 있는 팀의 문제 해결 능력이었고, 그 팀은 이후 구글의 플랫폼을 가지고 전 세계 스마트폰 생태계를 바꾸는 플랫폼을 만들어냈다.
이처럼 Acqui-hire의 가장 큰 장점은 이미 검증된 협업 단위를 함께 들여온다는 점이다.
개인을 하나씩 채용하면, 다시 팀을 만들고, 신뢰를 쌓고, 협업 방식을 조율해야 한다. 반면 이미 함께 일해온 팀은 그 과정이 상당 부분 생략된다.
이런 선택은 모든 채용에 적용되는 일반 해법은 아니다.
또한 이미 완성된 팀을 들여오는 데에는 비용과 통합 리스크는 클 수 있다. 기존 조직문화와 충돌이 있을 수 있고, 때로는 기업의 피인수 이후 활동에 버금가는 과정이 필요할 수도 있다.
그럼에도 조직이 짧은 시간 안에 새로운 역량을 확보해야 하는 국면에서는 매우 강력한 전략이 된다.
이때의 채용은 더 이상 ‘사람을 뽑는 일’이 아니라, 조직의 역량을 어떻게 단축 경로로 확보할 것인가에 대한 설계인 것이다.
많은 조직들이 외부 채용과 내부 이동을 단순한 인력 운영 수단이 아니라, 환경 변화에 대응하기 위한 하나의 전략적 선택지로 활용하고 있다.
내부 이동이 항상 더 나은 성과로 이어진다고 일반화할 수는 없지만, 인재를 새로 확보하는 것 외에도 기존 인재를 재배치함으로써 선택지를 넓히려는 시도로서 의미를 갖는 경우가 적지 않다. 이러한 접근은 특히 변화 속도가 빠른 환경에서 조직의 대응 방식을 다양화하는 데 기여할 수 있다.
이런 맥락에 외부 채용만큼이나 중요하게 조직에서 다루어지고 있는 것이 바로 '내부 이동(Internal Mobility)'이다. 조직 안에 이미 있는 사람을 다른 역할, 다른 팀, 다른 사업으로 이동시키는 것으로, 겉보기에는 단순한 인사이동처럼 보이지만, 이 움직임의 유무가 조직의 반응 속도를 결정하기도 한다.
내부 이동이 거의 없는 조직은 문제를 외부 채용으로만 해결하려다 적기를 놓치는 경우가 종종 발생한다. 새로운 사업이 필요해진 뒤 사람을 찾고, 역량의 공백이 드러난 뒤에야 채용을 시작하기 때문에 시장에서 확보한 뒤가 되면 중요한 적기를 놓치게 될 수 있다.
반대로 내부 이동이 활발한 조직은 변화의 신호가 나타나는 순간, 이미 조직 안에 있는 자원을 다시 배치하며 대응하기 때문에 민첩하게 적시에 맞추어 실행을 할 수 있다는 강점이 있다.
이 차이는 단순히 외부채용에 따른 비용이나 효율의 문제만으로 볼 것이 아니라, 조직이 사람을 '고정된 자리'로 보는가, '움직일 수 있는 자원'으로 보는가에 대한 관점의 차이를 담고 있다.
그리고 이는 곧 조직이 사람에 대한 어느 정도의 Visibilty를 갖추고 있느냐에 따른 정도에 따라 조직 생산성과 효율성 차원에도 결과적인 차이를 가져오게 된다.
그렇다면 내부 이동은 언제, 어떻게 ‘유용한 인사 제도’를 넘어 ‘인재관리 전략’이 되는가.
내부 이동의 핵심은 단순히 사람을 옮길 수 있느냐의 문제가 아니다. 조직이 내부에 어떤 역량이 있는지 식별하고, 그 역량을 언제·어디에 재배치할 수 있는지를 얼마나 구조적으로 관리하고 있는가에 대한 답을 찾아가는 것에 가깝다. 이 관점에서 내부 이동은 비용을 줄이는 수단이 아니라, 조직의 반응 속도와 선택지를 넓히는 전략적 장치가 된다.
내부 이동이 전략적 의미를 정리하면 다음과 같이 볼 수 있다.
첫째, 조직에 대한 이해가 이미 축적되어 있다.
외부 인재가 조직의 암묵적 규칙과 의사결정 방식을 익히는 데는 시간이 필요하다. 하지만 내부 인재는 이미 그 과정을 통과했다.
둘째, 적응 비용이 상대적으로 낮다.
새로운 역할에 대한 학습은 필요하지만, 조직 자체에 대한 적응은 끝난 상태다. 그래서 내부 이동은 속도가 빠르다.
셋째, 구성원에게 성장 가능성을 보여준다.
"이 회사 안에서도 다른 길이 있다"는 신호가 실행으로 옮겨지는 것은 말보다 강력한 메시지라고 볼 수 있다. 내부 이동의 유무는 조직이 구성원의 장기 성장을 어떻게 바라보는지를 드러내며, 구성원은 조직 안에서 여러 형태로 기여할 수 있다는 점에서 성장 가능성을 기대하게 된다.
넷째, 리텐션 효과를 가져온다.
핵심 인재가 떠나는 이유 중 하나는 보상보다도 '여기서는 더 이상 성장할 수 없다'는 인식이다. 내부 이동은 그 인식을 구조적으로 해소하는 장치가 될 수 있다.
이 네 가지의 효과만으로도, 내부 이동은 이미 단순한 인사 제도가 아니라 조직의 에너지를 내부에서 순환시키는 인재전략이 된다.
내부 이동이 일회성이나 예외적 배려에 머무르지 않고, 조직의 일상적인 선택지로 작동하기 위해서는 제도적 구조가 필요하다. 그 대표적인 방식이 바로 '사내 채용(Internal Job Posting)'이다.
사내 채용은 외부 채용에 앞서 내부 구성원에게 먼저 기회를 열어두는 방식으로, 이동을 ‘가능한 선택’이 아니라 ‘정상적인 경로’로 만든 것이다. 여기서 중요한 것은 단순히 이동의 기회를 제공하는 것이 아니라, 그 과정이 얼마나 투명하고 일관되게 운영되는 가다.
왜 선발되었는지, 왜 탈락했는지가 명확하지 않다면 내부 이동은 오히려 불신과 정치적 해석을 키우게 된다. 반대로 기준과 과정이 분명할수록 사내 채용은 강력한 조직 내 경력 개발 장치가 된다. 구성원은 단순히 자리를 옮길 수 있다는 사실보다, 어떤 역량을 쌓아야 다음 기회로 연결되는지를 학습하게 될 것이다.
이러한 구조가 자리 잡은 조직에서는 구성원들이 다양한 경험을 축적하고, 조직 전반에 걸친 네트워크를 형성하며, 부서를 넘어 전사 관점에서 사고하기 시작한다. 이는 결국 '부서별 자원의 효율적 재배치'와 '조직 전반의 네트워크 형성과 통합된 역량'을 높이는 결과로 이어진다.
사내 채용을 단순한 제도 차원이 아니라, 구성원의 권리로까지 확장해 설계한 대표적 사례가 삼성전자의 FA(Free Agent) 제도이다. 1990년대 도입된 이 제도는 구성원이 스스로 다른 부서로 이동을 신청하고, 내부 공고에 따라 지원해 선발되면 이동할 수 있도록 설계되어 있다.
이 제도의 핵심은 이동 그 자체가 아니라 구성원이 주도권의 위치에 있다는 점이다.
회사가 일방적으로 배치하는 구조에서 벗어나, 구성원이 원하는 부서에 지원하고 양쪽의 합의로 이동이 이루어진다. 물론 현재 부서의 동의라는 현실적 장치가 존재하지만, 기본 방향은 “가고 싶은 곳으로 갈 수 있게 하자.”는데 있다.
이 설계가 조직에 가져오는 긍정적 효과는 다음과 같이 볼 수 있다.
첫째, 장기근속에서 오는 정체감의 해소가 있다.
같은 일을 오래 하다 보면 누구나 정체감을 느끼게 된다. FA 제도는 그 출구를 제도적으로 열어준다.
둘째, 역량의 재배치가 가능하다.
어떤 조직의 과잉 인력이 다른 조직의 절실한 필요와 연결된다. 개인에게는 역할 확장의 기회를, 조직에게는 전체 역량의 효율적 활용을 가져온다.
셋째, 조직 전체의 활력이다.
새로운 사람이 들어오면 팀의 관점이 바뀌게 된다. FA 제도는 외부 채용 없이도 조직 내부에 지속적인 '새로움'을 공급한다.
이 사례는 내부 이동이 ‘예외적인 배려’가 아니라 ‘정상적인 경로’가 되었을 때 조직이 어떻게 달라지는지를 잘 보여준다.
이렇게 보면 내부 이동은 단지 인사제도로 만들고 말고의 문제가 아니다.
조직이 변화대응을 위해 구성원을 어떤 대상으로 바라보고 있는지, 그리고 구성원의 성장을 어떤 구조 안에서 허용할 것인가에 대한 관점과 선택이 반영되어야 가능한 구조인 것이다.
사내 채용은 그 구조를 만드는 제도이고, 삼성전자의 FA 제도는 그 구조가 실제로 어떻게 작동할 수 있는지를 보여주는 구체적 구현으로, 오랜 기간 그룹 안에서 지속되고 있는 대표적인 사례이다.
내부 이동이 전략이 되는 순간, 조직은 사람을 고정된 자리가 아니라 흐를 수 있는 자원으로 다루기 시작한다.
이때 내부 이동은 인사제도가 아니라, 조직과 구성원 모두의 선택지를 확장하는 운영의 방식이 된다.
여기까지의 확보 전략은 조직 내부의 필요와 효율을 중심으로 설계되었다.
외부 채용을 통해 필요한 역량을 확보하고, 내부 이동을 통해 그 역량을 조직 안에서 재배치하는 방식까지 정리했다면, 얼핏 보면 확보 전략은 충분히 완성된 것처럼 보일 수 있다. 실제로 많은 조직은 이 단계에서 확보 전략을 하나의 제도 묶음으로 정리하고 다음 과제로 넘어간다.
하지만 오늘날 인재 확보는 더 이상 조직 안에서만 완결되지 않는다.
확보 전략이 작동하는 무대 자체가 이미 조직의 경계를 넘어섰기 때문이다.
특히 글로벌 사업 환경에서 윤리, 공정성, 다양성과 같은 기준은 더 이상 선언적 가치에 머물지 않는다. 이는 실질적인 거래 조건이자 신뢰의 전제로 작동한다. 조직이 로컬 시장에 기반해 있더라도, 고객·투자자·파트너가 글로벌 기준을 요구하는 순간 확보 전략은 내부 논리만으로는 지속가능하지 않다. 확보 방식 자체가 외부 이해관계자에게 조직의 신뢰도를 판단하는 근거로 읽히기 시작한다.
더 직접적으로는 인재 시장 자체가 이미 글로벌화되었다.
우수한 인재일수록 선택지는 많아졌고, 그들이 조직을 평가하는 기준 역시 점점 정교해지고 있다. 단순히 연봉이나 직무 조건이 아니라, 그 조직이 어떤 기준으로 사람을 받아들이고 어떤 가치를 실제로 구현하고 있는지를 함께 살핀다. 확보 전략은 더 이상 ‘사람을 데려오는 기술’이 아니라, 조직이 어떤 기준을 가진 집단인지를 외부에 드러내는 신호가 된다.
이 지점에서 확보 전략은 한 단계 더 확장된 관점이 필요하다.
이제 질문은 단순히 ‘누구를 뽑을 것인가’에 머물지 않으며, ‘어떤 사람이 우리의 진입 설계 밖에 머물러 있는가’를 함께 점검해야 하는 단계로 넘어가야 한다.
외부 채용과 내부 이동까지 설계했다면, 확보 전략은 기능적으로는 충분해 보인다. 필요한 인력을 제때 충원하고, 내부에서 이동시키며, 조직 운영에 큰 공백이 없도록 관리할 수 있기 때문이다.
하지만 이 지점에서 한 번 더 점검하지 않으면, 조직은 스스로 인식하지 못한 채 같은 유형의 사람만 반복해서 확보하는 구조에 갇히게 된다. 이는 의도적인 선택의 결과라기보다는, 익숙한 방식과 성공 경험이 관성처럼 작동한 결과에 가깝다.
그래서 이 단계에서 반드시 조직 스스로 체크해 볼 수 있어야 한다.
- 우리는 지금 누구를 뽑고 있는가?
- 그리고 동시에, 우리 조직에 누구는 계속 들어오지 못하고 있는가?
이 질문은 당장의 채용 결과를 평가하기 위한 것이 아니다.
조직이 의도하지 않았음에도 불구하고, 확보의 기준과 방식이 특정 유형의 사람에게 반복적으로 유리하게 작동하고 있지는 않은지, 그 구조 자체를 점검하기 위한 질문이다.
이 점검을 통해서만 조직은 자신도 인식하지 못한 채 굳어버린 확보의 패턴이 있는지, 그리고 그 패턴이 외부 환경의 변화와 기대 속에서도 여전히 유효한지를 확인할 수 있다.
즉, 이 질문은 “우리가 같은 사람만 뽑고 있는가?”를 단정하기 위한 것이 아니라,
그럴 가능성이 구조적으로 만들어지고 있는지를 처음으로 인식하게 만드는 장치에 가깝다.
이 인식이 없으면 확보는 계속 이루어질 수는 있더라도, 그 방식은 점점 조직 내부의 관성에만 의존하게 되고,
확보 전략은 효율적일 수는 있어도 지속가능한 전략으로 기능하기는 어려워질 것이다.
이 지점에서 들여다보아야 할 것이 바로 "다양성"이다.
다양성을 단지 도덕적 당위나 ESG관리 대상으로만 볼 것이 아니라, 확보 전략의 실패 가능성을 낮추는 장치로도 보는 관점이 필요하다.
실제로 동질적인 집단은 빠르게 합의에 도달하지만 같은 사각지대를 공유하게 된다.
반면 이질적인 집단은 초기 진입과 적응 비용이 크다. 갈등도 많고 조율도 필요하다. 그럼에도 불구하고 기존 집단만 있을 때 발견하지 못했던 가치를 발견하거나, 다양한 관점을 통한 더 나은 의사결정에 도달할 가능성은 높아진다.
여러 글로벌 연구들은 경영진 구성의 다양성과 재무 성과 사이에 유의미한 상관관계가 관찰된다는 점을 반복적으로 보고해 왔다.
대표적으로 맥킨지는 「Diversity Wins: How Inclusion Matters」(2020) 등 일련의 연구를 통해, 성별 또는 인종·민족적 다양성이 높은 기업 집단이 그렇지 않은 집단에 비해 상대적으로 우수한 재무 성과를 기록한 사례들이 반복적으로 관찰된다고 분석했다.
물론 이러한 결과는 특정 시점과 표본을 기반으로 한 분석이며, 다양성이 곧바로 성과를 보장하는 인과 관계로 일반화할 수는 없다. 다만 맥킨지의 해석처럼, 불확실성과 복잡성이 높은 환경일수록 다양한 관점을 가진 리더십 집단이 더 넓은 전략적 선택지를 검토할 가능성이 높다는 점은 주목할 만하다.
즉, 다양성은 ‘착한 선택’이 아니라 확보 전략을 통해 조직이 좋은 성과를 지속적으로 견고하게 만드는 선택이 될 수 있다는 것이다.
다만 여기서 한 가지를 더 짚지 않으면, 확보 전략은 또 다른 실패를 반복할 수 있다.
다양성을 확보하는 것과, 그 다양성이 조직 안에서 실제로 기능하도록 만드는 것은 전혀 다른 문제이기 때문이다.
최근 많은 조직이 혁신을 위해 외부 전문 인재를 영입하지만, 상당수는 성과를 내기도 전에 조직을 떠나는 것을 볼 수 있다. 그리고 그 결과는 종종 “외부 인재는 우리 조직과 맞지 않는다”는 결론으로 정리된다.
그러나 이는 단순하게 다양성의 실패라기보다, 다양성을 받아들일 준비가 되어 있지 않은 조직 설계의 한계에 가깝다. 새로운 관점과 방식으로 들어온 인재는 기존 조직의 암묵적인 의사결정 규칙, 관계 구조, 성공 방식과 충돌할 가능성이 높다. 이때 조직이 그 차이를 ‘학습의 신호’로 보지 않고 ‘부적응’으로만 해석한다면, 다양성은 성과가 아니라 비용으로 끝나고 말 것이다.
그래서 확보 전략에서 다양성을 논한다는 것은 단지 입구를 넓히자는 이야기가 아니다.
조직이 감당할 수 있는 변화의 폭을 어디까지 열어둘 것인가를 동시에 점검하는 일이 되어야 한다.
이런 이유로 다양성은, ‘잘 운영할 수 있는가’의 문제가 아니라 처음부터 어떻게 들어오게 설계했는가의 문제로 다시 봐야 한다.
보통 조직에서 다양성을 이야기할 때, 그 논의는 입사 이후의 영역에서 더 활발하다.
포용적인 문화를 만들자고 선언하고, DEI(Diversity, Equity, and Inclusion) 교육을 도입하고, 구성원 인식을 바꾸는 프로그램을 설계하는 방식이다. 물론 이런 시도들이 의미 없다는 것은 아니다.
하지만 여기에는 하나의 분명한 한계가 있다.
조직 안에 존재하지 않는 다양성은, 어떤 문화 프로그램으로도 만들어낼 수 없다는 점이다.
입구에서부터 유사한 배경과 경험을 가진 사람들만 반복해서 들어온다면, 그 이후 아무리 포용을 이야기해도 조직 안에서 실제로 작동할 수 있는 관점의 폭은 제한될 수밖에 없다.
그래서 다양성은 문화의 문제가 되기 이전에, 어떤 사람이 조직에 ‘진입할 수 있었는가’에 대한 설계의 문제로 봐야 한다. 다양성은 나중에 덧붙이는 가치가 아니라, 확보 전략의 입구에서부터 함께 고려되어야 할 구조적 선택이다.
또한 다양성은 조직이 시장에서 성장하고 실질적으로 이익을 가져가느냐의 문제와 직결되기도 한다.
이는 다음과 같이 두 가지의 관점으로 나누어서 볼 수 있다.
첫째, 조직 내부의 관점에서 다양성은 시장을 해석하는 렌즈를 넓히는 역할을 한다.
확보 단계에서 어떤 사람을 들이느냐에 대한 선택은 단지 인력 구성의 문제가 아니다.
그것은 조직이 어떤 시장을 이해하고, 어떤 고객의 언어를 해석할 수 있는지를 미리 결정하는 선택이기도 하다. 조직 안에 있는 사람들은 단순히 주어진 일을 수행하는 자원이 아니다. 각자 다른 경험과 문제 인식, 다른 생활 세계를 통해 시장을 해석한다. 이 차이는 제품 기획, 서비스 설계, 고객 대응, 리스크 판단에 이르기까지 조직의 의사결정 전반에 영향을 미친다.
확보 단계에서 특정 유형의 인재만 반복적으로 진입하는 조직은, 의도하지 않았더라도 시장을 바라보는 관점 역시 점점 단일화된다.
특정 고객군에는 매우 잘 맞는 전략을 만들 수 있지만, 새로운 고객이나 새로운 환경 변화에는 둔감해질 가능성이 높아진다. 반대로 다양한 배경과 관점이 입구에서부터 유입되는 조직은, 시간이 지날수록 더 넓은 시장을 이해하고 새로운 기회를 포착할 수 있는 감각을 축적하게 된다.
둘째, 조직 외부의 관점에서 다양성은 신뢰와 거래 조건의 일부로 작동하여 실제 이익과 질결된다.
글로벌 사업 환경에서 윤리, 공정성, 다양성과 같은 기준은 더 이상 선언적인 가치에 머물지 않는다.
이는 투자자, 고객, 파트너가 조직을 평가하는 실제 기준으로 작동하며, ESG와 같은 외부 평가 체계에서도 점점 더 중요한 요소가 되고 있다.
이 관점에서 확보 전략은 단지 사람을 잘 뽑는 문제를 넘어, 조직이 어떤 기준을 가진 집단인지 외부에 드러내는 신호가 된다. 다양성을 구조적으로 고려하지 않은 확보 방식은, 조직 내부의 효율성과는 별개로 외부 환경에서는 신뢰의 한계로 작용할 수 있다.
이렇게 보면 다양성은 하나의 단일한 가치가 아니라, 조직 안에서는 시장과 기회를 인식하는 능력을 넓히는 장치로, 조직 밖에서는 글로벌 환경에서 신뢰와 적합성을 유지하기 위한 기준으로 각각 다른 방식으로 확보 전략의 성패에 영향을 미치는 요소가 된다.
지금까지 우리는 인재관리의 첫 번째 축인 '확보'를 살펴봤다.
외부에서 어떤 기준으로 사람을 들이고, 내부에서 어떻게 이동시키며, 그 과정에서 어떤 다양성을 받아들일 것인가. 이 모든 선택이 단순히 '빈자리를 채우는 일'이 아니라, 조직의 미래를 결정하는 구조적 설계임을 확인했다.
하지만 아무리 정교한 확보 전략을 갖추어도, 그것만으로는 인재관리가 완성되지 않는다.
들어온 사람을 어디에 둘 것인가, 어떤 경로로 성장시킬 것인가, 그리고 언제 어떤 방식으로 전환을 관리할 것인가. 확보 이후의 여정이 설계되어 있지 않다면, 좋은 사람을 뽑았어도 그들은 조직 안에서 제대로 흐르지 못한다.
다음 회에서는 확보된 인재가 조직 안에서 어떻게 배치되고 성장하는지, 즉 '배치와 성장'을 다룬다.
적재적소란 무엇이며, 승진과 승계는 어떻게 조직의 지속가능성과 연결되는가.
확보에서 시작된 인재의 흐름이, 이제 조직 안에서 어떻게 살아 움직이는지를 살펴볼 차례이다.
인재관리 이론: Staffing Organizations, Herbert G. Heneman III & Timothy A. Judge (2019)
다양성과 성과: "Diversity wins: How inclusion matters", McKinsey & Company (2020)
문화 적합성: "Why Diverse Teams Are Smarter", Harvard Business Review (2016)
내부 이동 전략: "The Future of Work: Internal Mobility", McKinsey Global Institute (2023)
다양성 이론: "The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups", Scott E. Page, Princeton University Press (2007)
삼성전자 FA 제도: 삼성전자 인사제도 백서 (2018)
구글 Android 인수: "The Story Of How Google Acquired Android", Business Insider (2013)
조직 설계: Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process, Jay R. Galbraith, Jossey-Bass (2014)