스티브 앤더슨 - 베조스 레터

그저 배워보기

 아마존 설립자 제프 베조스는 매년 주주들에게 연간 서한(베조스 레터)를 발송한다. 그리고 지난 21년간 베조스 레터는 그의 경영 이념과 그를 뒷받침하는 경영 성과, 실패 사례, 배움을 포함하고 있다. 세계 최대 회사를 이끄는 CEO가 매년 그의 생각을 최대한 녹여내는 서한이라, 그것이 가지는 베조스의 태도와 경험을 분석할 수 있다는 것은 축복이다. 스스로 이를 모두 읽어보고 느껴보기엔 절대적 시간과 역량이 부족하였는데, 마침 교보문고에서 베조스 레터를 다룬 책이 있어 바로 구입해보았다.

우선 21년간 베조스 레터 중, 가장 유명한 1997년 첫 번째를 중요한 점 위주로 간략히 정리하고자 한다.

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 아마존 주주 여러분께(당시 베조스는 Shareholder로 서술하였지만, 후에 장기적 관점의 Shareowner로 바꾸게 된다)

 1997년 아마존닷컴은 많은 이정표를 세웠습니다. 연말 기준으로 150만 명 이상의 고객들에게 서비스를 제공했고 수익은 838퍼센트 증가해 1억 4,780만 달러에 이르렀습니다. 경쟁업체들의 공격적인 진입에도 불구하고 온라인 시장의 주도권을 확대했습니다.

 하지만 인터넷과 아마존닷컴에게 있어서 지금은 첫날일 뿐입니다. 오늘의 온라인 상거래는 고객들의 소중한 돈과 시간을 절약해줍니다. 내일의 온라인 상거래는 개별화한 서비스를 통해 그러한 발견의 과정을 가속시킬 것입니다. 아마존닷컴은 고객들에게 유익한 가치를 창출하기 위해 인터넷을 활용하고 있으며, 그럼으로써 기존의 거대한 시장 속에서도 지속 가능한 영역을 창출하기를 희망합니다.

(중략)

우리의 목표는 현재 위치를 굳건히 하고 확장하여 다른 분야에서도 온라인 상거래 기회를 추구하기 위해 빠르게 움직이는 것입니다. 우리가 목표로 하는 큰 시장에는 많은 기회가 존재합니다. 물론 이러한 전략에 위험이 없는 것은 아닙니다. 이미 시장 주도권을 확보한 기업들에 맞서려면 상당한 투자와 새로운 노력이 필요합니다.

1. 핵심은 장기적 사고

 우리는 성공의 근본적인 척도가 장기간에 걸쳐 우리가 창출하는 주주 가치일 거라고 믿습니다. 이 가치는 현재 우리의 시장 주도적 지위를 강화하고 확장하는 역량의 직접적인 결과일 것입니다. 우리의 시장 주도권이 확고할수록 우리의 경제 모델은 더욱 강력해집니다. 또한 시장 주도권은 매출 증대, 수익성 향상, 자본 확장, 그리고 그에 상응하는 투자 수익률 증가로 직결됩니다.

 아마존의 의사결정은 일관되게 이러한 목표를 반영해왔습니다. 우리는 시장 주도권을 가장 잘 보여주는 지표, 즉 고객 및 매출 증가율, 고객이 반복적으로 구매하는 정도, 그리고 브랜드 가치를 기준으로 우리 자신을 평가합니다. / 우리는 지속 가능한 시장 영역을 구축하면서 고객 기반, 브랜드 가치 및 인프라를 확장하고 활용하기 위해 적극적인 투자를 해왔고 앞으로도 그럴 것입니다.

아마존은 장기적 관점을 중시하기 때문에 기존 회사들과는 다른 결정을 내리고 다른 방향성을 취할 수도 있습니다. 따라서 주주 여러분들의 투자 철학이 우리의 생각과 일치하는지 확인할 수 있도록 아마존의 기본 경영 방침과 의사결정 방식을 공유하고자 합니다.

    ㄱ. 우리는 앞으로도 변함없이 고객에게 집중하겠습니다.

(중략)

    ㄷ. 우리의 프로젝트와 투자 효과를 철저하게 분석하고 측정하여 합당한 수익을 내지 못한 것은 폐기하고 가장 뛰어난 성과를 낸 것에 대해서는 투자를 강화하겠습니다. 성공뿐만 아니라 실패를 통해서도 지속적으로 배워나가겠습니다.

(중략)

    ㅈ. 다양한 재능과 역량을 갖춘 직원들을 채용하고 지속적으로 근무할 수 있는 환경을 만들기 위해 열심히 노력하겠습니다. 성과에 대한 보상은 현금보다는 스톡옵션에 비중을 두겠습니다. 아마존의 성공은 동기부여된 직원들이 주인처럼 생각하고 행동할 때 가능하기 때문입니다.

(중략)

2. 고객에 대한 집착

 설립 초기부터 우리는 고객들에게 최고의 가치를 제공하기 위해 노력해왔씁니다. 하지만 인터넷은 과거에도 지금도 여전히 느린 월드 와이드 웨이트라는걸 깨달았습니다. 고객들에게 지금까지 쉽게 접할 수 없었던 서비스를 제공하기 위해 고민하던 우리는 인터넷 서점을 시작했습니다. 아마존은 오프라인 서점보다 훨씬 다양한 책을 보유하고 있으며, 1년 365일 24시간 언제든 원하는 책을 쉽고 빠르게 검색하고 살펴볼 수 있는 시스템을 갖추고 있습니다.

3. 인프라

4. 우리 직원들

작년에 거둔 성공은 재능 있고 현명한 직원들이 성실하게 노력한 결과입니다. 이들과 함께 일하는 것이 너무나 자랑스럽습니다. 직원 채용에 있어서 높은 기준을 설정한 것은 아마존닷컴의 가장 중요한 성공 요소였고 앞으로도 그럴 것입니다.

아마존에서 일하는 것은 쉽지 않습니다. 면접에서 저는 지원자들에게 이렇게 말합니다. "여러분은 오랫동안, 열심히, 현명하게 일할 능력이 있을 것입니다. 아마존닷컴에서 일하려면 세 가지 능력이 모두 필요합니다." 우리는 고객에게 중요하고 의미 있는 것을 만들기 위해, 다음 세대에게 자신 있게 말할 수 있는 것을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 결코 쉬운 일이 아닙니다. 아마존닷컴의 발전을 위해 헌신적이고 열정적으로 일하는 직원들이 있다는 건 우리에게 정말 믿을 수 없는 행운입니다.

5. 1998년 목표

지금도 우리는 인터넷 상거래와 상품화를 통해 고객에게 새로운 가치를 제공하는 방법을 모색하는 초기 단계에 있습니다. 우리의 목표는 아마존이라는 브랜드와 고객 기반을 지속적으로 강화하고 확장하는 것입니다. (중략) 하지만 지금까지 온라인 서점, 더 넓게 보면 온라인 상거래는 매우 큰 시장으로 입증되었으며 많은 회사들에게 상당한 혜택을 안겨주었습니다. 우리가 지금까지 이뤄낸 성과도 기쁘지만, 앞으로 우리가 하려는 일에 대한 기대감이 더욱 큽니다.

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Part 1. 성장 사이클 테스트

1. 성공적 실패를 장려하라

<저는 아마존닷컴에서 수십억 달러의 실패를 경험했습니다. 말 그대로 수십억 달러의 실패였습니다. 여러분은 펫츠닷컴이나 코스모닷컴을 기억하실 겁니다. 실패는 마취 없이 신경치료를 받는 것처럼 전혀 즐겁지 않은 일이었습니다. 하지만 그것은 중요하지 않습니다.>

 실패는 절대적 의미로 부정적이지 않다. 이를 활용하여 미래의 성과로 연결시키는 플라이 휠을 구축한다면 실패도 또한 성공적이라고 할 수 있다. 곧 실패에서 무엇을 배우고 배운 것을 어떻게 적용하느냐의 문제이다. 이를 엿보려면 베조스가 이러한 생각을 어떻게 구축할 수 있었고, 어떻게 적용하였는지를 파악해야 한다. 이는 베조스의 유년기부터 찾아볼 수 있다. 그의 외조부모가 DARPA의 연구원이었기에, 그는 NASA와 우주에 관한 이야기를 자주 들을 수 있었다. 

 아폴로 1호는 비행 전 테스트 도중 화재가 발생하여 모든 우주비행사가 숨지는 사고를 겪었다. 사고 원인은 가연성 나일론 소재와 실내의 고압 산소로 정전기 화재가 발생하여 불길이 번진 것이었다. 그리고 선실 내부 압력이 높아 출입문을 열 수 없었던 것도 문제로 파악되었다. NASA 조직도 이 문제를 사전에 파악하기는 커녕 일정표에 매달렸고 이에 따라 오류를 등한시하고, 임무를 통제하지 못했다. 분노에 휩싸인 NASA는 문제 파악 후 새로이 엄격함과 치밀함을 조직의 핵심 가치로 설정하였다.

 아폴로 1호의 사고 이후는 어떻게 되었을까. 아폴로 11호는 인류 역사상 처음으로 달 표면을 걸은 인간을 배출하였고, 이후로도 달 착륙 계획은 순조롭게 일어날 것 같았다. 위험은 존재했지만, 위험에 대응하는 자세는 이전과 완전히 달라졌다. 그러던 중 1970년 4월 아폴로 13호가 발사된 이틀 후 절체절명의 위기가 찾아왔다. 2번 산소 탱크가 폭발한 사건이 발생하였고, 이들을 무사히 귀환시키는 임무가 주어졌다. 가용 자원이 한정적이기에 원래 계획된 용도가 아닌 창의적 해결책이 필요해졌고, NASA는 창의적 해결책을 통해 우주비행사를 무사귀환 시킬 수 있었다.

 제프 베조스는 아폴로 13호와 같은 성공적 실패의 원리를 사업에 적용한다. 비즈니스 모델에 의도적으로 실패를 도입하여, 무엇을 시도했는데 효과가 없다면 효과를 발휘할 새로운 방법이나, 시도 자체를 가치 있게 만들 방법을 탐색한다. 대부분의 회사는 모든 일이 잘 풀릴 때만 살아남으나, 아마존은 실패 항목을 배정하여 이를 흡수할 쿠션을 만들어 둔다. 이베이와 경쟁, 지숍이라는 두 가지 대표적 실패 사례가 존재한다. 아마존 경매를 통하여 이베이와 경쟁하려 했으나 아마존의 고객들은 가격 확실성(정가 제품 구매)를 가장 중요하게 고려하였고, 경매를 즐기는 고객은 구매를 못하여도 입찰 자체를 즐겼다. 지숍의 경우 제3판매자를 아마존 마켓플레이스에 도입하는 비즈니스 모델이었다. 그러나 제3판매자들은 기존의 아마존 로그인과 인터페이스가 아닌, 별도의 프로세스와 웹페이지를 활용해야 했고, 이에 약간의 수수료를 지불해야 했다. 공급자만 이랬다면 좋았겠지만, 안타깝게도 소비자들도 별도로 이동해야만 했고, 번거로운 단계가 추가되어 지숍은 결국 실패하게 되었다. 하지만 두 가지 실패 사례로 고객들의 특성을 깊게 이해할 수 있게 된 아마존은 결국 아마존 마켓플레이스로 이들을 부활시켰고, 그 뒤는 모두가 아는 그대로이다.

2. 큰 아이디어에 베팅하라

 <20년 동안 위험을 감수하여 팀워크를 구축하는 동안 우리는 행운의 여신의 너그러운 도움을 받았습니다. 덕분에 삶의 동반자라고 믿는 세 가지 시스템, 즉 마켓플레이스, 프라임, AWS는 행복한 결합을 이루었씁니다. 이러한 시스템들은 처음에는 과감한 베팅이었고, 신중한 사람들은 별 효과가 없을 거라고 염려했습니다. 하지만 이제 그 시스템들이 얼마나 특별한지, 그리고 우리가 그 시스템들을 보유한 게 얼마나 큰 행운인지가 아주 분명해졌습니다.>

 제3판매자를 허용하자는 아이디어는 아마존 내부에서도 '끔찍한' 아이디어였다. 왜 매우 가치있는 독점 시장을 경쟁자들에게 여는 것일까? 대부분의 사람들이 보기에 납득이 가지 않는 아이디어였다. 그러나 장기적이고 큰 관점에서 보았을때, 넓은 선택지(여기에 철저함까지 더해진)를 제공하는 것은 고객 경험에 있어 필수적이고, 판매 수수료도 또한 규모가 붙었을 때 큰 수익을 가져다 줄 수 있었다. 

 배송도 마찬가지이다. 온라인 고객 여정에 배송(정확히는 배송비)는 거래를 주저하게 만드는 허들이었다. 이때 아마존은 25달러 이상 주문은 무료 배송을 실시하고, 배송비는 아마존이 배송업체에 지불하는 안을 내놓았다. 당연히 '끔찍한' 아이디어였다. 고객은 크게 좋아하였으나, 아마존도 내부에 그것이 추가적으로 가치있을 것이라고 알려주는 통계자료를 가지고 있지 않았다. 베조스가 이를 아마존 프라임으로 키운 이유는 25달러 이상 무료배송 시의 긍정적 결과와 쇼핑 역사상 가장 좋은 거래 옵션을 제공받는다는 사실을 프라임 고객들이 금방 알 것이라는 직관 때문이었다. 그리고 규모가 붙었을 때 비용을 크게 낮출 수 있다는 기대감도 있었다.

 온라인 비즈니스는 기술이 가장 중요하지만, IT기술은 초창기에 수익이 아니라 비용이었다. 따라서 아마존은 비용을 줄이기 위해 모든 개발 플랫폼을 통합하는 작업을 진행하였고, 이를 최대한 저렴하고 효율적으로 만들었다. 얼마 후 아마존은 이러한 니즈가 사실 모두가 원한다는 직관에 다다르게 되었고, AWS가 탄생하게 되었다.

 아마존이 이러한 세 축을 구축한 방법은, 큰 아이디어를 생각하나 이를 작게 검증하는 작은 베팅으로 시작하는 것이었다. 이후에 나오지만, 기업의 대부분의 의사결정은 되돌릴 수 있다. 현명히 위험을 무릅쓰는 방법이 동반된다면.

3. 역동적 발명과 혁신을 실행하라

<제가 생각하기에 아마존이 특히 강점을 가진 분야 중 하나는 실패입니다. 저는 아마존이 세계에서 실패하기에 가장 좋은 직장이라고 확신합니다. 실패와 발명은 불가분의 쌍둥이입니다. 발명을 위해서는 반드시 실험해야 하고, 성공할 거라는 걸 미리 알고 있다면 그건 실험이 아닙니다.>

 아마존은 혁신을 위한 부서를 만드는 대신, 모든 구성원에게 실험을 장려한다. 모든 직원이 뭔가를 개선하려고 할 때 역동적인 발명과 혁신이 이루어진다는 것이다. "이렇게 하면 더 좋은 결과를 얻을 수 있지 않을까요?"라는 질문을 항상 가져야만 한다. 태도가 좋고 성실하다면, 그리고 실패하여도 유의미한 인사이트를 얻을 수 있는 능력이 있다면 실패하더라도 격려를 받게 된다. 훗날의 수익원으로 발전할 수 있기 때문이다.

Part 2. 성장 사이클 구축

4. 고객에게 집착하라

<저는 아마존 직원들에게 매일 아침 두려움에 떨면서 일어나라고 끊임없이 강조합니다. 경쟁자가 아니라 고객들을 두려워하라는 말입니다. 아마존이 지금처럼 성장할 수 있었던 건 고객 여러분 덕분입니다. 우리는 고객 여러분들과 밀접한 관계를 맺고 있으며, 큰 빚을 지고 있습니다. 우리는 어느 누구보다 더 좋은 서비스로 그분들의 신뢰에 보답해야 합니다.>

 고객의 행복은 아마존이 열망하는 정점이고, 그래서 고객 집착이라고 표현한다. 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 고민해야 하고, 정확히 파악하기 위해 설문조사 결과나 데이터를 확인해야 한다. 흔히 대부분의 기업이 고객을 우선시하라고 하지만, 이들은 대부분 다가오는 고객을 존중한다. 그러나 아마존은 먼저 그들이 고객에게 다가가고, 실제 문제가 발생하기 이전에 고객의 관점에서 선제적으로 문제를 처리하려 한다(단기적 수익에 연연하지 않고 장기적 고객 충성도를 높일 수 있는 기회를 활용한다). 이를 위해 아마존은 표준으로 삼을 수 있는 고객 경험 기둥을 세웠다.

-낮은 가격, 최상의 선택, 빠르고 편리한 배송-

 대부분의 회사들이 구매가 발생하지 않으면 마케팅의 탓으로 간주한다. 그러나 문제는 고객에게 필요한 것을 나중에야 고려하는 회사이다. 이러한 회사는 고객이 아닌 제품에 집착한다.

-고객은 누구인가?

-고객의 문제 또는 기회는 무엇인가?

-고객이 받을 가장 중요한 혜택은 무엇인가?

-고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 어떻게 알 수 있는가?

-고객 경험은 어떻게 보이는가?

-무엇이 고객들이 우리와의 거래를 꺼리게 만드는가?

5. 장기적 사고를 적용하라

<우리는 성공의 근본적 척도가 장기간에 걸쳐 우리가 창출하는 주주 가치일거라고 믿습니다.>

 분기 실적과 월 지표 압박은 대부분의 직장인이 겪는 일이다. 수긍할 만한 일이지만, 과연 비즈니스를 구축함에 있어 너무 많은 영향을 끼친다는 비판도 제기된다. 베조스는 완벽한 대척점이다. 장기적으로 기업 가치를 키우는 것만이 아마존의 근본적 성공 척도라고 생각한다. 단순한 투자 목적은 아니었고, 실제 위 3사례를 보아도 알 수 있다. 단기 성과만 보고 판단했다면 저 실패 사례들은 쓰레기통에서 다시 나올 수 없었을 것이다. 베조스는 고객 경험이 개선되고 있음을 확인한다면 개의치 않았다.

 3년, 9년, 100년 이후를 상상하여 더 강해질 회사를 상상하자. 

6. 플라이휠을 이해하라

<우리는 지속 가능한 시장 영역을 구축하면서 고객 기반, 브랜드 가치 및 인프라를 확장하고 활용하기 위해 적극적인 투자를 해왔고 앞으로도 그럴 것입니다.>

 처음 회전문을 밀려면 많은 힘을 필요로 하지만, 밀고 난 이후엔 큰 힘을 들이지 않아도 문을 계속 밀 수 있다. 회사도 마찬가지로 원하는 방향을 설정하고 선순환 구조를 만든다면, 이어지는 성장을 이룰 수 있다. 그러기 위해선 먼저 나아가고자 하는 기업의 방향을 설정해야 한다. 그 이후 그 방향을 위해서 어떠한 활동이 목표와 일치하는지 파악해야 한다. 개별 요소들은 같은 목표로 작동해야 한다. 한번 플라이휠 구조를 구축한다면 루프는 스스로 가속화하게 된다. 아래의 요소는 아마존의 개별 요소들 예시이다.

더욱 뛰어난 선택 및 편의성(아마존 프라임)

고객 경험(아마존 프라임)

웹사이트 트래픽(아마존 프라임)

판매자 수

저비용 구조

낮은 가격

Part 3. 성장 사이클 가속화

7. 의사결정 속도를 높여라

<아마존 경영진은 의사결정 속도를 계속 높여나가겠습니다. 속도는 비즈니스에서 매우 중요합니다. 또한 신속한 의사결정은 근무환경을 더욱 즐겁게 만듭니다.>

의사 결정은 시간을 잡아먹지만, 제대로 된 결정을 하지 못하면 성장을 하지 못할 수 있다는 위험을 가진다. 베조스는 이를 위해 의사결정을 유형 1과 유형 2로 나누었다. 유형 1은 한번 결정하면 이전으로 돌아갈 수 없는 의사결정을, 유형 2는 변경 가능하고 되돌릴 수 있는 양방향 의사결정이다. 그리고 대부분의 기업 의사결정은 사실 유형 2이다. 대부분이 유형 2라면, 직원이 이를 빠르게 결정하고 실패하였을 경우 되돌아오면 그만이다. 

ㄱ. 의사결정을 유형 1과 유형 2로 나눈다.

ㄴ. 필요한 정보의 70퍼센트를 얻으면 사항을 결정해야 한다.

ㄷ. 소신있게 반대하고 헌신한다. 의견 일치가 없더라도 확신이 있다면 "모두가 동의하지 않지만 함께 도전합시다. 의견은 다르지만 열심히 해봅시다"라고 해야 한다. 

 이러한 원칙에 입각하여 유형 1은 신중히, 유형 2는 되도록 빠르게 처리한다. 되돌아올 수 있음을 알고 있을 때 비로소 불이익 없는 위험 감수를 깨닫게 된다. 여기서 기업은 이러한 정보를 알고 있어야 한다.

ㄱ. 비즈니스의 목표

ㄴ. 목표에 도달하기 위해 감수해야 할 위험의 유형과 크기

ㄷ. 위험 및 위험 감수가 미래의 자산이자 투자라는 사실

ㄹ. 유형과 크기에 따라 위험을 감수하면 위험 수익률이 극대화되고 실패의 영향력이 최소화된다는 사실

결국 "이것이 과연 가능할까?"에서 "이것이 가능하다면 ~로 이어질 것이다"로 관점을 옮겨야 한다. 물론 개인은 '이것'을 치열하게 고민하고 팀원에게 내놓아야 한다.

8. 복잡한 것을 단순화하라

<킨들은 독자들이 편리하게 책을 구매하도록 해줍니다. 번거로움이 줄어들어 간단하게 원하는 제품을 찾을 수 있을 때 고객들은 구매 활동을 더 자주 하게 됩니다.>

 킨들이 대표적인 예시이다. 독서 전용 전자기기이지만, 킨들은 애초에 종이책을 이길 수 없고, 이기려고 설계하지도 않았다. 다만 킨들이 종이책보다 더 편리하고 단순하게 해준 게 있으니, 단어 검색, 메모 저장, 페이지 로딩, 폰트 수정, 책 구매이다. 아마존 고도 마찬가지이다. 자율계산대라는 개념은 오래전부터 존재했지만, 고객이 기다린다는 개념을 일부 줄였을 뿐, 불편은 그대로 남아있었다. 그래서 '그냥 계산하고 나가는' 오프라인 매장을 목표로 잡았고, 기술적 어려움이 있지만 해냈다. 해결 역량이 높은 수준이라 일반 사례에 대입하긴 어려운 사례이지만, 결국 본질은 변하지 않는다.

9. 기술로 시간을 단축하라

<발명은 우리의 DNA에 있으며 기술은 고객에게 제공하는 모든 혜택을 개선하고 발전시키기 위해 우리가 사용하는 기본적인 도구입니다. 우리는 아직 배울 것이 많습니다. 저는 아마존이 계속해서 즐겁게 배워나가기를 기대하고 희망합니다. 제가 아마존의 일원이라는 사실이 너무나 자랑스럽습니다.>

 기술이 중요함은 모두가 안다. 그러나 중요한 점은 기술에 매몰되지 않음이다. 베조스는 기술을 '활용'해 회사가 성장할 수 있는 속도와 시간을 가속화함이 핵심이라는 것을 안다. 기술 발전을 활용해 고객 만족도를 높이는 것이다. 비즈니스의 기존 관행을 찾고, 이를 해결하는 것이 고객 경험에 유익한지 판단한 후, 기술로 해결한다. AWS가 이러한 사례이다. 자체적인 내부 인터넷 운영체제를 만들고 기술 인프라를 수익 센터로 활용함이 의도였다. 네트워킹과 운영체제 패치와 같은 저부가가치 활동(비즈니스의 기존 관행)을 줄여줌이 그것이었다. 

10. 주인의식을 고취하라

<올해도 역시 1997년 첫 번째 편지 사본을 첨부합니다. 현재와 미래의 주주들께 한번 읽어보시기를 권합니다.>

 주인과 세입자는 다르다. 베조스는 따라서 모두를 주인으로 만들고자 하였다. 주인은 지속적 가치가 없는 분기별 목표에 연연하지 않는다. 다만 장기적 효과와 영향에 대해 생각한다. "내 업무가 아니다"고 생각하지도 않는다. 모두가 기업의 미래를 진지하게 고민하고, 의사결정에 진지하게 임하며 발명하는 것이다. 베조스는 이를 어떻게 이룰 수 있었을까?

 먼저 호칭을 바꾸었다. Shareholder에서 Shareowner로의 변화를 통해 주주 또한 장기적으로 기업에 관여하는 사람이 될 수 있음을 드러내었다. 또한 활발히 스톡옵션을 활용하였다. 그러나 이에 그치지는 않았다. 모든 직원은 스스로 유형 2 결정을 내릴 권한을 갖게 되었다. 또한 6페이지 서술문을 회의에 30분 가량 모두 읽게 하여 똑같은 수준에 닿을 수 있게 하였고, 리더십 원칙의 문서를 모두에게 배포한다. 또한 퇴사 장려금을 제공하여 모두가 '일함'에 대해 진지하게 고민하도록 기회를 제공하였다. 

 모두가 동의할 수 없다. 그러나 반대하고 헌신할 수 있는 시스템이 아마존엔 존재한다. 모두가 같은 목표를 가지고 일할 수는 있기 때문이다. 베조스도 예외는 아니다. 아마존 프라임 TV 프로그램 제안이 마음에 들지 않았으나, 그는 반대만 하였을 뿐, 실제 프로젝트 착수 이후엔 전폭적 지지를 보냈다.

 

Part 4. 성장 사이클 확장

11. 기업문화를 유지하라

<우리는 중요하고 의미 있는 것을 만들기 위해 노력하고 있습니다.>

 아마존은 개인적 리더십에 초점을 맞추고, 비즈니스의 지속적 성장에 초점을 맞춘다. 이는 Day 1 기업문화를 항상 유지하기 위함이다. 아마존은 리더십원칙 14계명 모든 구성원에게 나누고, 항상 이를 적용함을 통해 실천하려 한다.

- 고객에 대한 집착, 주인의식, 발명과 단순화, 올바른 판단, 배우려는 자세와 호기심, 최고의 인재 채용과 육성, 가장 높은 기준 고수, 큰 생각, 과감한 행동, 근검절약, 신뢰 형성, 깊은 관여, 소신있는 반대와 헌신, 성과 도출 -

아마존이 스타트업이었을 때, 특히 비용을 창의적으로 아끼고, 동시에 고객을 위해야만 했었다. 베조스가 책상 살 돈을 아끼기 위해 문짝에 합판을 붙인 것처럼, 기업은 항상 창의적 방안을 필요로 한다. 이를 위해 아마존은 창의적 아이디어에 대해 시상하기도 하고, 언제든 실험할 수 있도록 전폭적 지지를 보내준다. 조직이 수익뿐만 아니라 가치를 또한 중시하기 때문이다.

12. 높은 기준에 집중하라

<높은 기준의 기업 문화를 만드는 것은 노력할 가치가 있고 많은 장점이 있습니다. 가장 명백한 장점은 고객들에게 더 좋은 제품과 서비스를 제공할 수 있다는 점입니다. 이것만으로도 충분한 이유가 됩니다. (중략)>

 기업문화를 유지하기 위해 수많은 제도와 리더십 원칙이 있지만, 가장 중요한 것은 높은 수준의 인재이다. 아마존은 항상 최고의 인재들만 채용했고, 기준에 미달한다면 인력이 필요하더라도 뽑지 않았다. 이러한 인재들이기 때문에, 들어온 이후엔 전폭적 지지를 보낼 수 있는 것이다. 구체적인 기준은 이러하다.

ㄱ. 존경할 만한 사람인가?

ㄴ. 이 지원자가 속할 집단의 평균적 성취도를 올려줄 것인가? 5년 이후의 회사를 그려보라.

ㄷ. 이 지원자는 어떤 분야에서 슈퍼스타가 될 수 있을까? (업무와 직접적 관련이 없어도 좋다 - 철자법 챔피언의 예시)

 까다로운 근무환경을 마련하는 아마존이기에, 최고의 인재만이 이를 견딜 수 있다. 그리고 이 모든 것은, Day 1 기업문화를 유지하기 위함이다.

13. 중요한 것을 측정하고, 측정한 것을 의심하고, 직감을 신뢰하라

<우리가 아마존에서 하는 여러 가지 중요한 결정은 데이터를 통해 이루어집니다. 의사결정에는 정답과 오답이 있고, 더 나은 답과 더 나쁜 답이 있습니다. 수학은 우리에게 무엇을 선택해야 할지 알려줍니다. 이것이 바로 우리가 가장 선호하는 의사결정 방식입니다.>

 모두가 데이터를 중요시한다. 그러나 베조스는 데이터만 중시하지 않는다. 고객의 실제 사례도 확인함으로써 고객 경험을 알 수 있다고 베조스는 주장한다. 잘못된 지표 측정이라면 데이터 자체가 잘못될 수 있기 때문이다. 베조스가 단순한 매출, 이익에만 집중하지 않고 주당 잉여현금흐름이라는 지표를 발굴했듯, 기존의 데이터가 부족하다면 새로이 만들어내서라도 마련한다. 또한 데이터에 그치지 않고, 개별 사례들도 또한 집중한다. 결국 중요한 것은 고객의 믿음이고, 반응이다. 

14. 항상 Day1 이라고 믿어라

<항상 그랬듯이 1997년 베조스 레터 사본을 첨부합니다. 언제나 첫날의 마음가짐을 잊지 않겠습니다.>

 Day 1은 아마존을 성공으로 이끈 모든 리더십 원칙을 상기한다. 고객들의 요구를 충족하고 선제적으로 행복하게 해주려는 그들의 집념이다. 그리고 이는 전략이 아닌, 마음가짐이다. Day 1이 무너지는 날이 곧 정체, 퇴보이기 때문이다. 

 가장 중요한 것은 프록시, 변명에 저항하는 것이다. "나는 이렇게 하고 싶지 않지만 어쩔 수 없다"라고 해서는 발명할 수 없다. 정책과 절차, 규칙이 고객 경험을 개선하는데 대한 변명거리가 되어서는 안 된다. 

- 고객을 위해 옳은 일을 할때는 정책과 절차에서 벗어나도 괜찮다.

- 프록시에 저항하고, 70퍼센트의 정보를 바탕으로 빠르게 의사결정한다. 소신있게 반대하고 헌신한다.

 결국 이 책의 축약은 2 문장이라고 할 수 있다. 맨 끝에 적은 이유는, 맥락을 이해하지 않고 짧은 그대로를 볼 때 나 스스로가 나태해 질 수 있기 때문이다.