구조로 몰입을 설계하다 Ch.1 | EP.02
우리는 너무 오랫동안 ‘사람을 바꾸는 인사’에 익숙해 있었다.
평가, 보상, 교육은 모두 사람을 개선하고 통제하려는 장치였다.
하지만 오늘날의 조직은 그 방식만으로는 지속할 수 없다.
Chapter 2. 채용이 조직을 말해준다(4회)
Chapter 3. 조직을 다시 설계하는 방법(8회)
“성과는 내야지. 우리 회사는 능력 중심이잖아.”
“요즘 사람들, 책임감이 너무 없어.”
“제도는 다 갖춰줬는데, 왜 몰입을 못 하지?”
강 팀장은 중견 IT기업의 인사팀장이자, HR 전략의 총괄 책임자다.
그는 최근 들어 의문이 커지고 있다. 직원 복지, 평가 제도, 리더십 교육, 코칭 워크숍…
인사에서 할 수 있는 건 다 해온 것 같은데, 왜 팀원들의 몰입도와 만족도는 나아지지 않는 걸까?
성과는 평범하고, 이직률은 오히려 늘었으며, 회의 시간에는 눈을 피하는 사람이 많다.
직원 면담에서 돌아오는 피드백은 다음과 같은 말로 요약된다.
“일은 많은데 의미가 없다.”
“열심히 해도 평가 기준이 모호하다.”
“왜 하는지 모르는 일들이 많다.”
강 팀장은 말로는 ‘자율과 책임’을 외치지만, 구성원은 ‘방치와 혼란’으로 받아들이고 있었다.
어느 날 저녁, 퇴근 후 팀 리더들과의 비공식 모임에서 한 리더가 내뱉은 말이 뇌리를 스쳤다.
“요즘 팀원들 보면요, 지시한 건 하긴 하는데… 자기가 주도해서 뭔가를 설계하는 힘이 없어요.”
강 팀장은 속으로 중얼거렸다.
“아니, 그걸 왜 모르지? 설계는 인사의 몫이 아닌데…”
하지만 정말 그럴까?
‘일을 주도적으로 재설계하라’는 메시지를 받는 구성원에게
조직은 과연 ‘설계할 수 있는 환경’을 제공하고 있었던가?
많은 조직이 ‘성과 중심 인사’, ‘자율적 조직 운영’을 지향한다.
하지만 현실은 어떠한가?
구성원은 목표만 제시받고, 실행은 알아서 하라는 메시지를 듣는다.
성과는 명확하지만, 그 성과를 위한 일의 설계나 흐름은 제각각이다.
성과지표는 많지만, 몰입을 위한 설계 구조는 없다.
즉, “성과는 내라. 구조는 네가 알아서 만들어라.”
이것이 지금 대부분의 조직이 무의식적으로 전달하고 있는 메시지다.
하지만 잡크래프팅의 관점에서 보면, 이건 매우 위험한 오해다.
몰입은 설계가 있어야 가능하며, 그 설계의 기반은 인사와 조직 차원에서 마련되어야 하기 때문이다.
여기서 본질적인 질문을 던져야 한다.
“인사는 관리자인가, 설계자인가?”
지금까지 인사는 대부분 관리자의 역할을 해왔다.
평가와 보상, 규정 준수, 승진 절차, 교육 기획…
이 모든 것은 일종의 ‘사람을 관리하는 체계’였다.
그러나 몰입은 ‘사람의 관리’가 아닌 ‘일의 구조’에서 비롯된다.
사람은 통제의 대상이 아니라, 구조의 주체로 참여할 수 있어야 한다.
그렇다면 인사의 역할은 이제 단순한 HRM(Human Resource Management)을 넘어
HRD(Human Resource Design), 즉 ‘몰입을 설계하는 기능’으로 바뀌어야 한다.
하지만 이 전환은 결코 선언만으로 이뤄지지 않는다.
일이 어떻게 구성되고
누가 그것을 결정하며
어떻게 변화와 실험이 가능한지를
‘설계’하는 프레임이 존재해야 한다.
구성원이 몰입하지 못할 때, 조직은 종종 구성원의 태도나 동기를 문제 삼는다.
그러나 심리학과 조직행동론, 행동경제학에 이르기까지 몰입에 관한 거의 모든 연구는
다음과 같이 말하고 있다.
“몰입은 개인의 성향이 아니라, 환경의 구조적 신호에 따라 달라진다.”
즉,
일의 흐름이 불분명하거나
자율이 있어도 피드백이 없거나
과업과 역할의 연결이 설계되어 있지 않으면
구성원은 스스로 몰입을 조절할 수 없다.
그는 버티는 법을 익히게 되고,
그 사이에서 조직은 생산성을 잃고, 팀은 동력을 잃는다.
그렇다면 다시 묻자.
‘인사’는 무엇을 설계해야 하는가?
이 질문에 답하지 않는 한, 우리는 또다시 구성원에게
“의미를 찾아보라”거나 “몰입해보라”는 말만 되풀이할 것이다.
그러나 몰입은 말이 아니라 구조에서 자란다.
그리고 그 구조는 인사가 책임지고 설계해야 할 영역이다.
“우리는 충분히 지원하고 있다고 생각했습니다.”
“연봉 인상도 반영했고, 교육도 정기적으로 진행하고 있었거든요.”
한 중견기업의 인사팀장이 퇴직자 면담 후 회고하듯 말했다.
그는 최근 1년간 수차례 ‘구성원 몰입도 개선’을 위한 프로그램을 실행했다.
성과급 제도 개선, 팀장 리더십 교육, 피드백 워크숍, 온보딩 시스템 고도화…
하지만 이상하게도 팀의 몰입도는 제자리였고, 신입사원의 6개월 이내 퇴사율은 오히려 소폭 증가했다.
이 상황에 대해 조직은 처음엔 구성원들의 ‘책임 의식 부족’을 원인으로 삼았다.
하지만 데이터를 열어보면, 이야기는 달라진다.
평가제도 만족도: 68%
교육 참여율: 91%
보상 수준: 업계 평균 상위 30%
업무 몰입도 조사: 하위 40%
무언가가 어긋나 있었다.
그들은 모든 ‘제도’를 갖추었지만, 몰입이라는 ‘결과’를 만들지 못했다.
인사 전략에서 가장 중심에 있는 것은 ‘평가’다.
성과 중심 인사, 역량 기반 인사 등 이름은 다르지만
핵심은 성과를 기준으로 구성원의 위치를 매기고, 보상과 연결하는 구조다.
하지만 다음의 질문을 던져보자.
“성과 평가 제도는, 구성원에게 어떤 구조적 신호를 주는가?”
“몰입을 위한 방향성을 안내하는가, 아니면 ‘잘하든지 말든지’라는 경쟁 프레임인가?”
많은 경우, 평가제도는 몰입의 구조가 아닌 통제의 장치로 작용한다.
구성원은 피드백이 아닌 점수를 받고,
회고보다는 서열에 주목하며,
목표는 있지만 설계는 스스로 떠맡는다.
그 결과,
성과는 따라야 할 지표가 아닌, 두려움이 되는 구조로 작동한다.
“보상은 확실히 줬는데 왜 몰입을 못 하지?”
많은 인사 담당자들이 이 질문에 갇혀 있다.
물론, 보상은 중요하다.
하지만 보상은 몰입을 유지시켜주는 장치이지,
몰입을 설계해주는 구조는 아니다.
이직을 막기 위해 연봉을 높일 수는 있다.
하지만 구성원이
자신의 일이 어떤 의미를 갖는지,
팀 안에서 어떤 기여를 하고 있는지,
이 일이 자신의 커리어에 어떤 구조로 연결되는지를
설계하지 못한 채 보상만 받는다면,
그는 결국 다음과 같이 생각하게 된다.
“돈은 많이 받는데, 나는 이 회사에서 뭘 하는 사람이지?”
“지금 하는 일이 내가 잘하는 일인가, 그저 남는 일을 하는 건가?”
이 질문에 답을 주지 않는 보상은,
결국 이직 자금을 마련해줄 뿐이다.
조직은 교육을 통해 구성원을 성장시킨다고 믿는다.
하지만 대부분의 교육은
팀워크 향상,
리더십 스킬,
커뮤니케이션,
퍼실리테이션 기술 등
‘역량 강화’에 집중한다.
물론 유용하다. 그러나 중요한 것이 빠졌다.
‘이 역량이 내 업무에서 어떻게 적용되는가’에 대한 구조적 연결이 없다.
교육은 몰입으로 연결되기 위해
내가 하는 일과 어떻게 접목되는지,
나의 현재 직무 흐름을 어떻게 바꿀 수 있는지,
팀 내의 협업 구조를 어떻게 설계할 수 있는지까지
‘일과 교육을 설계적으로 통합하는 장치’가 함께 제공되어야 한다.
지금까지의 인사는 제도를 만들고 관리하는 데 익숙했다.
하지만 몰입은 제도라는 틀 안에서 스스로 생겨나지 않는다.
몰입은 ‘일의 흐름’ 속에서 일어난다.
그 흐름은 다음과 같은 질문에 의해 시작된다.
지금 내가 하는 일은 내가 설계할 수 있는가?
이 일은 누구와 연결되어 있는가?
나의 제안은 허용되는 구조 안에 있는가?
실패는 기록되고 피드백되는가?
이 질문에 ‘예’라고 대답할 수 있을 때, 몰입은 살아난다.
그리고 이것은 ‘인사가 설계한 구조’가 있어야 가능하다.
우리는 여전히 평가, 보상, 교육이라는 도구에만 집중하고 있다.
하지만 지금 필요한 것은 몰입을 흐르게 만드는 설계자의 역할이다.
일을 바꿔도 괜찮다는 신호
실험을 기록하고 회고하는 구조
성과가 아니라 몰입의 흐름을 측정하는 틀
상시 협업과 과업 재구성을 위한 도구
구성원이 스스로 역할을 정의할 수 있도록 돕는 체계
이것이 바로 인사가 다음 단계에서 설계해야 할 프레임이다.
몰입은 우연히 일어나지 않는다.
누구에게나 주어지는 행운도 아니며, 누군가의 성격 탓도 아니다.
몰입은 환경이 만든다. 그리고 그 환경은 ‘일의 흐름’으로 만들어진다.
성과 목표 → 계획 수립 → 실행 → 회고 → 실험
이 일의 사이클이 끊기지 않고 흐를 때, 구성원은 몰입할 수 있다.
반대로 이 흐름이 어딘가에서 막히면, 몰입은 멈춘다.
그렇다면 인사는 어떻게 몰입이 흐를 수 있는 구조를 설계할 수 있을까?
여기서부터 인사의 역할이 ‘관리자’에서 ‘설계자’로 전환되어야 한다.
몰입을 방해하는 것은 ‘열정 부족’이 아니다.
다음의 세 가지 단절이 몰입의 흐름을 끊어버린다.
많은 조직에서 구성원은 자신이 맡게 된 업무의 기획 과정에 참여하지 못한다.
프로젝트는 내려오고, 역할은 정해진다.
이 상황에서 구성원은 자신의 일이
왜 중요한지
무엇을 위한 것인지
어떤 가치와 연결되는지
알 수 없다.
그저 ‘지시된 일’을 잘 수행하는 것으로 만족해야 한다.
그러나 몰입은 의미의 흐름에서 시작된다.
일을 ‘시작부터 함께 설계할 수 있는 구조’가 있을 때만 몰입은 가능하다.
몰입은 협업의 연결성에서 강화된다.
내가 하는 일이 누구와 연결되고, 어떤 결과로 이어지는지 알 때,
구성원은 더 높은 책임감과 몰입감을 느낀다.
하지만 현실은 다르다.
다른 부서의 흐름은 보이지 않고,
내 업무가 조직의 큰 그림 속에서 어떤 위치인지도 알기 어렵다.
이 단절은 곧 ‘내 일은 단지 내 일’이라는 고립감을 만든다.
몰입은 연결이다.
몰입을 만드는 조직은, 협업의 흐름이 보이게 설계되어 있다.
몰입을 지속하려면 피드백이 필요하다.
그것은 단지 칭찬이나 질책의 문제가 아니다.
내가 어디에 집중해야 하고, 어떤 흐름에서 개선이 필요한지를 알려주는 정보의 흐름이다.
하지만 지금의 인사 시스템은 정기 평가 외에는
실시간 피드백을 주거나, 회고를 설계하지 않는다.
그 결과, 구성원은 다음과 같은 생각에 빠진다.
“그냥 시키는 대로 하면 되겠지.”
“굳이 내가 더 해볼 이유는 없지.”
몰입은 멈추고, 성과만 남는다.
그러나 그 성과는 오래 가지 않는다.
몰입을 회복하려면, 인사는 아래의 다섯 가지 흐름을 구조적으로 설계해야 한다.
모든 프로젝트나 업무의 시작 단계에서 의미 기반 목표 설정
구성원이 직접 참여하는 OKR/과업 정의 루틴 운영
리더의 역할은 지시가 아니라 맥락 제공자
의미가 공유될 때, 목표는 의무가 아니라 동기가 된다.
과업 우선순위 설정 및 리소스 배분 투명화
협업 도구(Notion, Slack 등)의 업무 맥락 연계화
“일을 어떻게 실행할 것인지”를 팀 단위에서 정하는 실무설계 시간 확보
실행은 시키는 게 아니라, 구성원이 설계할 수 있게 해야 흐른다.
주간/월간 회고 루틴과 공유 포맷 정례화
실패 사례도 ‘성찰 아카이브’로 축적
팀장이 회고를 질문으로 이끌고, 조직이 기록을 보상
회고는 몰입의 내성이며, 다음 몰입의 출발점이다.
프로젝트별 조직도 및 이해관계자 흐름 맵 제공
팀 간 협업 시, 업무와 사람의 연결 구조 시각화
타 부서/이해관계자의 업무 의도 파악을 위한 ‘잡쉐도잉’ 기회 제공
“내 일이 어디에 닿아 있는가”를 아는 순간, 몰입의 깊이가 달라진다.
각자의 업무가 어떤 능력을 키우고 있는지 정리할 수 있는 구조
“이 업무가 내 커리어에 어떤 의미인가”를 묻는 성찰 질문 설계
경력관리도 몰입 루틴의 일부로 포함
업무와 커리어가 분리되면, 구성원은 일에 정 붙이지 못한다.
이 다섯 가지 흐름은 단지 좋은 운영 방법이 아니다.
몰입을 만들기 위한 전략적 인사 설계의 핵심 구조다.
이제 인사는
제도 설계자가 아니라 몰입 설계자로,
평가자 중심이 아니라 흐름 설계자로,
규정 수립자가 아니라 몰입의 환경 조정자로
역할을 전환해야 한다.
구성원이 몰입하지 못할 때,
우리는 그 사람을 바꾸려고 해왔다.
하지만 이제는 이렇게 질문해야 한다.
“이 조직은, 그가 몰입할 수 있는 구조를 가지고 있는가?”
몰입은 구조에서 자란다.
그러나 대부분의 조직은 여전히 “몰입하라”고 요구만 한다.
몰입은 명령이 아니다. 흐름이다.
그 흐름을 설계한 조직들만이 몰입이 ‘루틴’이 되는 환경을 만들 수 있었다.
이번 장에서는 실제로 ‘몰입의 구조’를 설계한 조직들의 사례를 통해
일과 몰입 사이에 존재하는 구조의 힘을 살펴보고자 한다.
많은 사람들이 구글을 자율의 상징으로 기억한다.
그러나 이 자율은 방임이 아니라 철저한 설계 기반 위에 작동한다.
구글은 ‘20% 룰’을 통해 구성원 개인이 원하는 프로젝트를 주도적으로 기획하도록 허용한다.
하지만 이 실험은 정해진 구조 안에서 회고와 공유를 거치도록 시스템화되어 있다.
구성원은 자신의 실험 결과를 ‘스프린트 리뷰’와 OKR 회고 시간에 공유해야 한다.
성과로 연결되지 않아도, 실험의 기록과 공유 자체가 ‘성과’로 간주된다.
→ 몰입은 자율성이 아니라, 실험이 보장되는 구조에서 발생한다는 점을 보여준다.
국내 IT기업 ‘우아한형제들’은 몰입의 구조를 ‘회고’에 집중해 설계했다.
기존의 평가 중심 피드백이 아니라, 일의 흐름과 연결된 피드백을 만들기 위해
다음과 같은 방식으로 몰입 흐름을 설계했다.
매일 아침 ‘어제 잘한 일’과 ‘막힌 점’을 공유하는 ‘데일리 스탠드업 회의’
실험이 실패했더라도 회고문서에 기록하고, 팀 채널에서 공개적으로 공유
‘일하는 방식 실험실’이라는 파일럿 TF를 운영해, 업무 방식 실험을 팀 단위로 허용
→ 몰입은 반복적인 회고 루틴 속에서 강화되며,
실패가 공유되는 구조가 심리적 안전을 보장한다는 점을 확인할 수 있다.
비영리조직은 자율성이 강하지만 몰입 유지가 어렵다.
‘세이브더칠드런’은 다음과 같은 방식으로 몰입을 일상화했다.
모든 구성원이 ‘업무 시작 전 일일 미션 브리핑’을 10분간 작성
“오늘 내가 하는 일이 누구의 삶과 연결되는가?”를 적도록 독려
주간 회고 시간에는, 업무 성과보다 ‘가치 전달의 흐름’을 우선 공유
이러한 루틴은 구성원이 스스로 자기 일을 해석하는 구조를 제공하고,
외부의 보상 없이도 일에 몰입할 수 있는 감정적 토대를 마련했다.
→ 몰입은 설득이 아니라, 스스로 의미를 되새길 수 있는 구조에서 탄생한다.
에어비앤비는 업무를 단위 잡(Job)이 아니라 역할 블록(Role Block) 단위로 설계한다.
한 사람이 한 가지 일만 담당하는 것이 아니라,
역할의 조합을 바탕으로 개인의 성장을 함께 설계한다.
직무 설명서 대신 ‘잡 모듈’을 기반으로 역할을 분해
구성원은 자신의 경력 성장 목표에 따라 잡 모듈을 커스터마이징
인사팀은 이 흐름을 지속적으로 코치하고 연결 가능성(커리어 패스)을 안내
→ 몰입은 ‘현재의 일’과 ‘미래의 성장’이 연결되어 있다는 확신에서 탄생한다.
잡 설계가 커리어 구조와 맞닿을 때 몰입은 강화된다.
조직 구조적 설계 포인트 몰입 촉진 요소
구글 실험을 회고와 연결 자율 속의 책임 구조
우아한형제들 피드백-회고 루틴화 실패 공유의 안전지대
세이브더칠드런 일의 의미 설계 가치 중심 몰입 루틴
에어비앤비 잡 블록화 → 경력 연결 미래성장의 구조화
이 조직들의 공통점은 단 하나다.
몰입은 감정이 아니라 구조에서 비롯된다는 사실을 전제로 설계했다는 점이다.
그들은 문화보다 먼저 ‘몰입이 흐르는 구조’를 만들었다.
우리는 흔히 다음과 같은 말을 한다.
“문화가 중요하다.”
“심리적 안정감이 몰입을 만든다.”
“수평적 리더십이 필요하다.”
그러나 문화, 안정감, 리더십은 느낌의 차원이고,
조직은 그것을 재현 가능하게 만드는 구조의 차원까지 설계해야 한다.
몰입을 위한 구조는 감정 이전에 다음을 묻는다.
실험할 수 있는가?
실패가 공유되는가?
내가 하는 일이 누구와 연결되어 있는가?
회고는 루틴화되어 있는가?
내 일은 내 성장과 연결되는가?
이 질문에 구조적으로 ‘YES’라고 답할 수 있을 때,
몰입은 구성원의 능력이 아니라 조직의 시스템이 된다.
“이제 인사는 평가와 보상이 아니라, 몰입을 설계해야 한다.”
이 말은 단순한 역할 변화의 선언이 아니다.
기존의 인사담당자에게는 이 말이 낯설고도 불편하게 들릴 수 있다.
우리는 수년간 ‘공정한 평가’, ‘정확한 성과 기준’, ‘경력개발 교육’ 중심으로 일해왔다.
‘업무를 재설계하라’, ‘몰입 흐름을 만들라’는 말은 너무 모호하거나 어렵게 느껴진다.
“인사가 그런 것까지 책임져야 하나?”라는 생각이 드는 것도 자연스럽다.
하지만 시대는 변했다.
과거에는 인사가 사람을 조직에 맞추는 관리였다면,
이제는 조직이 일을 구성원에 맞게 설계해야 할 때다.
그 전환의 중심에 인사가 있어야 한다.
그렇다면 인사는 어떻게 설계자가 될 수 있을까?
그 전환에는 세 가지 전략적 조건이 필요하다.
기존의 인사는 항상 결과 중심이었다.
성과지표, KPI, 평가 등은 결과물에만 주목한다.
교육도 결과적 역량 향상만을 측정했다.
하지만 몰입 설계는 ‘결과’가 아니라 ‘흐름’을 본다.
일이 설계되고 실행되는 흐름
그 흐름에서 생기는 문제, 중단, 기회
구성원이 어디에서 몰입하고, 어디에서 막히는지
→ 인사는 이제 ‘흐름을 추적하고, 흐름을 설계하는 사람’이 되어야 한다.
몰입은 결과가 아니라, 흐름의 부산물이다.
기존 인사는 HR 시스템 구축에 익숙하다.
ERP 기반의 평가 시스템
연간 교육계획표
승진 프로세스 등
하지만 몰입 설계자는 다른 도구를 본다.
Notion, Jira, Miro 같은 업무 흐름 중심 협업 도구
업무별 피드백 루틴을 위한 슬랙봇, 회고 템플릿, 실험 공유 포맷
업무 몰입도 측정을 위한 마이크로서베이 도구
→ 이제 인사는 "업무 안에 들어가 있는 흐름"을 측정하고 설계할 수 있는 기술을 익혀야 한다.
몰입은 평가시스템이 아니라, 일 속의 도구 구조에서 살아난다.
몰입은 실험에서 나온다.
잡크래프팅, 워크 리디자인, 프로젝트 단위의 일 실험 등
구성원이 자기 일을 주도적으로 재설계해볼 수 있어야 한다.
인사는 이 실험의 ‘허용자’가 되어야 한다.
업무 실험을 제안하고 기록할 수 있는 시스템을 설계
실패해도 비난받지 않고, 회고로 남을 수 있게 루틴화
구성원이 스스로 실험한 결과가 커리어에 반영될 수 있게 연결
→ 인사는 이제 관리자에서 ‘실험 촉진자’, ‘몰입 디자이너’로 이동해야 한다.
관리자는 통제하지만, 설계자는 실험을 허용한다.
이 허용이 조직의 문화를 바꾼다.
이 전환을 위해, 인사담당자는 다음의 다섯 가지 질문을
업무 설계의 중심에 가져와야 한다.
질문 의미
1. 이 일은 누가 정의했는가? 구성원이 스스로 일의 구조에 참여하고 있는가
2. 이 일은 누구와 연결되는가? 업무의 협업 구조는 보이는가
3. 회고는 어디에서 이뤄지는가? 학습과 피드백의 구조는 존재하는가
4. 실패는 어떻게 다뤄지는가? 실험을 시도할 수 있는 문화와 구조가 있는가
5. 이 일은 개인의 성장과 연결되는가? 커리어 구조와 직무가 연결되고 있는가
이 다섯 가지 질문에 답할 수 있을 때,
인사는 더 이상 ‘지원 부서’가 아니라, 조직의 몰입을 설계하는 전략 부서가 된다.
“사람이 문제다.”
많은 조직이 변화가 더딜 때, 늘 이 말을 되뇐다.
“팀원이 왜 몰입하지 않을까?”
“왜 교육을 해도 실행이 안 될까?”
“왜 이직률이 줄지 않을까?”
하지만 진짜 질문은 달라야 한다.
“우리 조직은 구성원이 몰입할 수 있는 구조를 가지고 있는가?”
“이 회사에서 일은 어떻게 설계되고 있는가?”
우리는 너무 오랫동안 ‘사람을 바꾸는 인사’에 익숙해 있었다.
평가, 보상, 교육은 모두 사람을 개선하고 통제하려는 장치였다.
하지만 오늘날의 조직은 그 방식만으로는 지속할 수 없다.
몰입은 감정이 아니라 흐름이다.
그 흐름은 사람이 아니라 ‘일의 구조’에서 시작된다.
‘몰입 설계자’로서의 인사는 다음과 같은 변화의 중심에 서야 한다.
관리자 → 설계자: 평가 대신 흐름을 설계
감시자 → 촉진자: 통제 대신 실험을 허용
보상자 → 연결자: 보상 대신 성장과 경력의 흐름을 설계
교육자 → 환경 조정자: 강의 대신 일의 경험을 재구성
이 역할 변화는 단순히 ‘업무 방식의 개선’이 아니다.
조직이 사람을 다루는 철학의 전환이며,
인사가 조직의 일 경험 전체를 조율하는 주체로 거듭나는 과정이다.
이제 구성원은 조직이 주는 일을 그대로 받아들이지 않는다.
자신의 몰입을 위해
성장의 경로를 위해
삶과 일의 균형을 위해
일을 재구성하고, 실험하고, 선택하는 권리를 원한다.
이 변화의 중심에서 인사가 해야 할 일은 단 하나다.
일의 구조를 설계하는 것.
실험이 가능하게 하는 구조
회고와 연결이 흐르는 루틴
일과 성장의 흐름이 연결된 커리어 구조
그것이 ‘잡크래프팅’을 전략으로 만드는 길이며,
몰입이 조직문화가 아닌, 조직시스템이 되는 방법이다.
몰입을 못하는 구성원이 있다면,
우리는 그 사람의 태도나 성격을 먼저 의심해왔다.
하지만 이 책은, 이 회차의 모든 내용은 다음과 같이 말한다.
“사람을 바꾸지 말고, 일을 바꿔라.”
일이 의미 있게 설계되어 있는가?
역할과 흐름이 연결되어 있는가?
실패와 회고가 구조 안에 있는가?
성장은 경험으로 이어지고 있는가?
이 네 가지 질문에
‘예’라고 말할 수 있게 만드는 사람.
그가 바로 오늘날 인사의 진짜 역할이다.