[Prologue]
월요일 아침 9시 5분.
A사 마케팅팀 회의실. 다섯 명의 팀원이 어색하게 자리를 지킨다. 팀장인 김 부장이 들어오며 노트북을 펼친다.
“다들 지난주에 공유한 기획안, 검토해왔지?”
침묵. 누군가는 눈을 내리깔고, 누군가는 메신저창을 슬쩍 닫는다.
김 부장이 말을 이었다.
“이 부분 말이야, 왜 시장조사 인사이트가 없지? 요즘 고객 데이터는 어디 참고했어?”
막내인 은지 씨가 더듬거리며 답한다.
“저번 주에 공유된 자료가 아직 정리 전이라… 우선 내부 사례 위주로…”
“그러니까 정리가 안 됐으면 네가 정리해서 회의 전에 공유해야 하는 거 아냐?”
분위기가 뻣뻣해진다. 하지만 정작 그 내부 자료는 누가, 언제까지, 어떤 포맷으로 정리해야 하는지에 대한 합의는 없었다.
회의는 10분 만에 ‘다시 확인하고 정리하자’는 모호한 결론으로 끝났다.
팀장은 말없이 자리를 떠났고, 남은 팀원들은 슬랙 창을 켜고 말없이 다시 노트북을 두드린다.
그날 오후, 팀장은 인사팀장과 점심을 함께하며 이렇게 말했다.
“요즘 팀원들, 왜 이렇게 주도성이 없지? 다들 자율적으로 하라고 해도 기본이 안 돼 있어.”
반면, 같은 시각 슬랙 채널에서 은지 씨는 동기에게 이렇게 메시지를 남겼다.
“이번에도 지시만 있었고, 뭐가 중요한지도 모르겠어. 결정은 팀장이 다 하는데 왜 주도적으로 하라고 하지?”
이것은 그저 하나의 조직 이야기일까?
사실, 꽤 많은 조직이 이와 유사한 장면을 반복하고 있다.
▶ 구성원은 ‘왜 이 일을 해야 하는지’를 모른 채,
▶ 팀장은 ‘왜 그렇게 시키는 대로만 하냐’며 답답해하고,
▶ 인사팀은 조직 몰입도가 낮다며 교육과 코칭 프로그램을 다시 기획한다.
문제는 몰입이 아니라 몰입을 위한 구조가 없다는 것이다.
책임이 없는 것이 아니라, 책임질 수 있도록 설계된 구조가 없다는 것이다.
자율성이 없는 것이 아니라, 자율이 작동할 수 있는 경계와 흐름이 설정돼 있지 않다는 것이다.
그런데도 여전히 많은 조직은 이렇게 말한다.
“요즘 애들은 너무 수동적이야.”
“MZ세대는 피드백을 싫어해.”
“요즘은 인재 구하기가 참 힘들어.”
하지만 정작 질문해야 할 것은 이것이다.
“우리는 일을 설계했는가?”
“우리는 몰입할 수 있는 구조를 제공하고 있는가?”
“사람을 바꾸려 하기 전에, 일의 구조를 바꾸려 했는가?”
몰입은 명령으로 만들어지지 않는다.
몰입은 ‘일의 구조’ 위에서 자란다.
어떤 단위로 일을 쪼개고,
누구와 어떤 흐름으로 협업하며,
어떻게 피드백이 오가고,
어떤 방식으로 결과가 연결되는지를
설계하지 않은 채, 그저 구성원의 ‘태도’를 탓하는 조직은, 결국 몰입하지 않는 구조를 반복하게 된다.
실제로 A사처럼, 겉으로는 애자일이나 OKR, 유연근무제를 도입했지만, 내부 흐름은 과거 그대로인 조직은 많다.
기술은 바뀌었지만 구조는 그대로인 조직,
세대는 바뀌었지만 평가 방식은 그대로인 조직,
몰입을 원하면서도 피드백은 끊어진 조직,
이러한 ‘설계되지 않은 일터’는 결국 사람의 동기를 갉아먹는다.
그리고 조직은 그 동기 저하를 다시 ‘개인의 문제’로 돌린다.
우리는 그 반복되는 실패의 고리를 끊을 수 있을까?
이 글은 바로 그 질문에서 시작된다.
성과가 나지 않는 것은, 정말 사람의 문제일까?
몰입이 없는 것은, 정말 세대의 문제일까?
어쩌면, 지금 필요한 건
사람을 바꾸는 교육이 아니라,
일을 바꾸는 설계일지도 모른다.
어느 기업의 HR 담당자는 구성원 몰입도가 낮아졌다는 보고서를 받아들고 고개를 갸웃했다.
직무만족도 조사, OKR 도입 이후 리포트, 리모트워크 시행 후 설문 결과…
모두 “자율성은 늘었으나, 몰입도는 이전보다 낮아졌다”고 말하고 있었다.
그는 생각했다.
“성과 압박이 너무 심한 걸까?”
“상사가 독려를 안 해서 그런가?”
“아니면… 요즘 애들이 원래 이런 건가?”
많은 조직이 비슷한 질문을 반복한다.
그리고는 결론을 이렇게 낸다.
“그래서, 교육을 강화해야 해.”
“코칭 프로그램을 도입하자.”
“MZ세대는 태도가 문제야. 요즘 세대는 참… 어려워.”
이러한 결론은 언제나 ‘사람을 바꾸는 노력’으로 이어진다.
‘의식 변화’, ‘태도 개선’, ‘동기 부여 프로그램’, ‘참여형 리더십 교육’ 같은 것이다.
심지어 리더는 구성원 몰입이 낮다는 이유로 외부 컨설팅을 받기도 한다.
그런데도 몰입은 좀처럼 회복되지 않는다.
왜일까?
답은 의외로 간단하다.
몰입은 ‘사람’의 문제가 아니라, ‘구조’의 문제이기 때문이다.
몰입이란 단순히 동기나 감정이 아니다.
몰입은 구조적으로 만들어지는 현상이다.
내가 하는 일이 어떤 목적에 연결되어 있는지,
그 일의 결과가 누구에게 영향을 주는지,
중간에 생긴 오류나 장애를 누가, 어떻게 조율할 수 있는지,
내가 내리는 판단이 어느 정도의 권한과 연결되어 있는지,
이 모든 것이 ‘몰입’이라는 경험을 가능하게 만든다.
다시 말해, 몰입은 그 사람이 얼마나 착하고 책임감 있는가보다는,
그 사람이 설계된 구조 속에서 얼마나 명확하게 일할 수 있는가에 따라 결정된다.
많은 조직이 실수하는 지점은 여기다.
몰입을 ‘심리적인 문제’로 해석한다.
그래서 동기 부여, 리더십 변화, 세대 이해 교육 같은 걸 먼저 시도한다.
물론 이런 시도도 필요하다.
하지만 그것은 언제나 ‘구조 설계 이후에’ 의미가 생긴다.
구조가 없는데 분위기만 좋게 만든다고 몰입이 생기진 않는다.
한 마케팅 스타트업 대표는 이렇게 말했다.
“우린 모든 걸 자율적으로 맡겼는데 왜 일이 진전이 안 되는지 모르겠어요. 다들 책임감이 없어요.”
그러나 실제 그 조직의 일 흐름을 들여다보면,
어떤 업무를 누가 언제까지 하는지 아무도 모르고,
피드백은 구두로 흩어지고,
기준 없이 결과물이 평가되고 있었다.
몰입이 아니라, 혼란이 자라고 있었던 것이다.
우리는 오랫동안 조직 안에서 ‘사람’을 고치려 해왔다.
'일을 잘하는 사람'을 뽑으려 했고,
'자율적으로 움직이는 사람'을 교육하려 했고,
'몰입하는 사람'을 유지하려 했다.
그런데, 그 사람들은 왜 점점 떠나는가?
그들이 나약해서가 아니다.
그들이 책임감이 없어서도 아니다.
그들은 ‘몰입할 수 없는 구조’ 속에서 지쳐간 것이다.
무의미하게 반복되는 회의
연결되지 않는 업무 흐름
갑자기 바뀌는 우선순위
성과는 묻지만 목적은 말하지 않는 리더
이 모든 것은 사람의 문제가 아니라, 구조의 문제다.
조직은 이제 질문을 바꿔야 한다.
❌ “왜 이렇게 몰입을 안 하지?”
⭕
“우리는 그들이 몰입할 수 있도록 ‘일을 설계했는가?’”
“우리 조직의 구조는 몰입을 설계하고 있는가?”
“우리는 '사람'을 바꾸려 한 것인가, '일'을 바꾸려 한 것인가?”
이 질문이 바뀌는 순간,
조직의 인사 전략은 전환점을 맞이한다.
그리고 바로 그때부터,
우리는 ‘성과’라는 단어를 다시 정의하게 될 것이다.
몰입은 선택이 아니라 설계된 결과라는 사실과 함께.
지금 이 순간, 조직은 수많은 ‘작은 이상 징후’들과 마주하고 있다.
"출근은 했는데, 일에 몰입하는 사람이 없다."
"보고는 올라오지만, 책임지는 사람은 없다."
"자율근무라고 했지만, 오히려 갈등이 더 많아졌다."
"애자일을 도입했는데, 더 느려졌다."
"회사는 있는데, 일하는 방식은 제자리다."
이런 증상들이 반복되고 있다면, 그건 개인의 문제가 아니다.
그건 ‘시대가 보내는 신호’다.
이제, 일의 구조를 바꿔야 한다는 신호.
한때 기업들은 이렇게 말하곤 했다.
“좋은 인재만 뽑으면 된다.”
“책임감 있는 사람, 문제 해결력 있는 사람, 협업을 잘하는 사람.”
이른바 ‘태도 중심 인재’의 시대였다.
그런데 이제는 아무리 좋은 사람을 뽑아도,
몰입하지 못하고, 책임지지 않고, 몇 달 안 돼 이직해버리는 일이 반복된다.
왜일까?
그들이 문제가 아니라,
그들이 일할 수 있는 ‘설계된 구조’가 없기 때문이다.
즉, 더는 ‘좋은 사람’을 뽑는 게 아니라,
‘좋은 구조’ 위에서 평균적인 사람이 몰입할 수 있게 만드는 것이 조직의 경쟁력이 된 것이다.
많은 조직이 MZ세대 구성원을 두고 이렇게 말한다.
“책임감이 없다.”
“집단보다 개인을 우선한다.”
“위계에 익숙하지 않다.”
“이유 없는 이직을 한다.”
그러나 리워크1~3권을 통해 이미 살펴본 바와 같이,
MZ세대는 의미 없는 일에 반응하지 않는다.
그리고 몰입할 구조가 없다면, 일단 거리를 둔다.
그들은 묻는다.
“이 일은 왜 해야 하나요?”
“결과가 어떻게 연결되죠?”
“제안은 할 수 있나요?”
“이건 누구에게 책임이 있나요?”
이 질문에 답하지 못하는 조직은 점점 사람을 잃게 된다.
그리고 그 질문을 무시하는 조직은 결국 몰입을 잃게 된다.
“우리는 OKR을 도입했습니다.”
“애자일 팀을 운영하고 있어요.”
“우리 회사는 자율 출퇴근제입니다.”
요즘 많은 기업들이 이런 표현을 자랑처럼 이야기한다.
그러나 현실은 어떤가?
OKR은 단지 KPI의 다른 이름일 뿐,
애자일은 회의만 잦고 실행은 느려졌으며,
자율 근무는 근태 갈등을 키웠다.
왜 이런 일이 생겼을까?
그 제도를 담아낼 수 있는 ‘구조 설계’가 없기 때문이다.
OKR은 상향식 목표 구조가 뒷받침돼야 작동한다.
애자일은 의사결정 권한과 업무 흐름의 분산 설계가 전제돼야 한다.
자율 근무는 신뢰와 책임의 구조적 투명성이 확보되어야 성과를 낸다.
제도는 도입됐지만,
구조가 없었다.
그래서 실패했다.
AI가 빠르게 업무를 대체하고 있다.
ChatGPT는 회의록을 정리하고,
Midjourney는 시안을 만들어내며,
Notion AI는 기획안을 요약한다.
그렇다면 인간은 무엇을 해야 하는가?
반복이 아닌 ‘구조’를 다뤄야 한다.
업무 단위를 분해하고,
필요한 리소스를 재조합하며,
흐름과 목표를 설계하고,
연결성과 맥락을 고려한 판단을 내려야 한다.
이제 인간이 해야 할 일은
‘더 많이 일하는 것’이 아니라,
‘일을 설계할 줄 아는 것’이다.
일터에서 몰입이 사라졌을 때,
조직은 종종 사람을 향해 손가락질한다.
“책임감이 없어요.”
“요즘 애들은 참 피드백에 약하네요.”
“성과에 대한 마인드가 부족해요.”
하지만 이 말들이 반복되는 동안에도
구조는 그대로다.
누가 어떤 일을 언제까지 해야 하는지 불명확하고,
결과물에 대한 기준은 없으며,
실패해도 책임은 조직이 아니라 개인에게만 돌아간다.
몰입이 사라졌다는 것은,
사람이 변했다는 뜻이 아니다.
구조가 더 이상 작동하지 않는다는 신호다.
지금 우리가 서 있는 이 시대는 분명히 말하고 있다.
“일은 이제 ‘관리’의 대상이 아니라 ‘설계’의 대상이다.”
이 말은 곧 인사 전략, 조직 운영, 리더십의 방향이
“지시 → 설계”로 이동하고 있음을 의미한다.
성과를 끌어내기 위해 필요한 것은
더 많은 야근이 아니라,
더 명확한 일의 구조.
몰입을 높이기 위한 방법은
더 많은 코칭이 아니라,
더 설계된 협업의 흐름.
성과를 평가하는 기준은
감정이 아니라,
구조와 연결된 결과.
그 변화의 중심에 서 있는 것이 바로,
‘일을 재설계할 줄 아는 조직’이다.
어느 중견기업의 HR 담당자 K는 매년 교육 예산 계획서를 작성할 때마다 고민에 빠진다.
성과가 낮은 팀에는 동기 부여 프로그램을 넣어야 할까?
MZ세대 신규 입사자에게는 세대 이해 교육을 해야 하나?
리더들에게는 피드백 스킬 강화 과정이 필요할까?
그러나 가장 중요한 질문은 언제나 뒷전으로 밀려났다.
“그들은 도대체 어떤 구조 속에서 일하고 있는가?”
전통적으로 인사(HR)는 ‘사람의 문제를 해결하는 부서’로 여겨져 왔다.
적합한 인재를 채용하고,
평가하고 보상하며,
필요한 역량을 개발시키는 것.
그러나 문제는 점점 더 복잡해지고 있다.
구성원은 성과를 내지 않고,
몰입도는 떨어지며,
이직률은 올라가고,
성과 기반 보상제도는 불만만 키운다.
이쯤 되면, 묻게 된다.
“우리가 놓치고 있는 것은 무엇일까?”
답은 바로 ‘구조’에 있다.
HR은 이제 사람을 고치는 부서가 아니라, 일의 구조를 설계하는 부서가 되어야 한다.
‘일’은 단지 해야 할 일이 아니다.
‘일’은 경험의 구조다.
그리고 그 구조는 아래의 요소들로 설계되어야 한다.
1) 목적과 연결 – 내가 하는 일이 어떤 조직의 미션과 연결되는가
2) 역할의 명확성 – 어떤 책임을 갖고, 무엇까지 판단할 수 있는가
3) 성과의 기준 – 결과물은 어떤 기준으로 평가되는가
4) 협업의 흐름 – 누구와 어떤 방식으로 연결되는가
5) 피드백의 순환 – 나의 업무는 어떤 피드백 루프로 보완되는가
이 다섯 가지 요소가 선명하게 구조화되어 있을 때,
사람은 몰입할 수 있다.
그리고 이것이 바로 HR의 새로운 역할이다.
몰입 가능한 구조를 설계하는 것.
흔히 ‘잡크래프팅(Job Crafting)’은 개인이 자기 일을 재설계하는 방식으로 소개된다.
일의 범위를 조절하고,
관계의 방식을 재구성하고,
일에 대한 인식을 재해석하는 과정 말이다.
하지만 중요한 사실이 하나 있다.
잡크래프팅은 조직이 구조적으로 보장하지 않으면 작동하지 않는다.
예를 들어,
자유롭게 과업을 조정할 수 있는 자율성이 없고,
관계를 선택하거나 거부할 수 있는 권한이 없으며,
일에 대해 자기 판단을 표현할 기회가 없다면?
그건 잡크래프팅이 아니라, 구조 없는 방치다.
따라서 진짜 잡크래프팅은 조직의 전략이 되어야 한다.
조직이 일의 단위를 어떻게 나누고,
그 단위를 얼마나 유연하게 조정할 수 있게 하며,
그 조정이 어떻게 평가와 연결되는지를
명확히 설계해야 한다.
오래된 인사 전략은 이렇게 말한다.
“좋은 조직은 좋은 사람을 만든다.”
그러나 이제는 이렇게 말해야 한다.
“잘 설계된 구조가 좋은 사람을 머물게 한다.”
조직에는 항상 다양한 유형의 구성원이 존재한다.
누군가는 적극적이고,
누군가는 분석적이며,
누군가는 꼼꼼하지만 느리다.
이 다양한 성향을 가진 사람들이
같은 목표를 향해 몰입하게 만드는 것.
바로 그것이 구조의 힘이다.
그리고 그 구조를 설계하는 것이
바로 HR의 역할이 되어야 한다.
그동안 인사는 관리 부서였다.
채용 숫자를 맞추고,
평가 점수를 산출하고,
이직률을 낮추는 게 주요 업무였다.
하지만 이젠 다르다.
성과가 구조에서 나온다는 사실이 드러나고 있다.
설계된 협업 구조가 성과를 만든다.
명확한 역할 정의가 책임감을 만든다.
자율적인 평가 구조가 몰입을 유도한다.
그리고 이 모든 구조는 사람이 아니라 시스템을 설계함으로써 가능해진다.
HR은 이제 물어야 한다.
“우리는 사람을 고치려 하는가, 아니면 구조를 설계하려 하는가?”
“우리는 책임을 교육하려 하는가, 아니면 책임질 수 있는 구조를 만들고 있는가?”
이 질문에 정직하게 답할 수 있다면,
당신의 조직은 이미 절반의 전환을 이뤘다.
한 조직의 몰입도는 문화의 문제처럼 보이지만,
실은 대부분 구조의 문제다.
반복되는 불명확한 지시
책임을 나누지 못하는 협업 흐름
애매한 성과 기준
결과가 아닌 얼굴을 보고 결정되는 평가
이 모든 것은 문화가 아니라,
설계의 실패에서 비롯된다.
몰입은 사람의 성격에서 나오는 것이 아니라,
구조화된 환경에서 자라는 것이다.
이제는 말할 때다.
“몰입은 태도가 아니라, 설계의 결과다.”
그리고 그 설계를 책임지는 자리에,
HR이 있어야 한다.
일, 잡, 커리어, 조직은 연결되어 있다
이 책은 리워크 시리즈의 마지막 네 번째 권이다.
그렇다면 앞선 세 권과 어떤 점에서 이어져야 하는가?
리워크 시리즈는 단지 ‘일 잘하는 법’을 말하지 않는다.
각 권은 하나의 질문으로부터 시작되었다.
그리고 이 네 개의 질문은 결국 하나의 구조 위에서 연결된다.
첫 번째 권 『일이 싫어진 시대, 우리는 무엇을 택할까』는
우리가 왜 일하는가라는 질문으로 시작했다.
성과를 위해 일했지만, 남은 건 피로감뿐이고
월급을 위해 버텼지만, 자기 삶은 공허하다면
우리는 더 이상 ‘성과 중심’이 아니라 ‘의미 중심’의 동기를 필요로 한다
이 책은 일의 주도권을 되찾고자 하는 마음에서 출발한다.
지금 MZ세대가 가장 예민하게 반응하는 질문 역시 이것이다.
“이 일, 왜 해야 하죠?”
그 질문에 조직이 답하지 못하면, 몰입은 생기지 않는다.
두 번째 권 『잡크래프팅, 일의 주도권을 되찾는 기술』은
일이 주어진 그대로가 아니라,
설계 가능한 무대라는 관점을 제시했다.
일의 경계를 조정하고
협업 관계를 재구성하며
일에 대한 인식을 새롭게 정의하는 능력
즉, 일은 구조화될 수 있고, 그 구조는 내가 일부 설계할 수 있다는 가능성을 말한 책이었다.
이제 사람들은 단지 ‘주어진 일’이 아니라
‘설계된 일’에서 진짜 몰입을 느낀다.
세 번째 권 『커리어, 설계하지 않으면 쌓이지 않는다』는
단절된 경험의 시대에서 커리어를 ‘이어가는’ 방법을 묻는다.
스펙 중심 경력 대신, 포트폴리오 중심의 흐름을 설계하고
단절된 이직 경험을 전환의 전략으로 전복하며
몰입 루틴, 툴 기반 실무 감각, 문제 해결 중심 사고로
실제 쓸 수 있는 경력 구조를 설계하는 이야기를 풀었다.
여기서 핵심은 단 하나.
“커리어도 구조이고, 구조는 설계할 수 있어야 한다.”
마지막 네 번째 권인 이 책은 개인을 넘어,
조직의 전략 차원에서 구조를 바라보자고 제안한다.
앞의 세 권이
왜 일하는가 (의미),
어떻게 일할 것인가 (방법),
어떻게 경험을 커리어로 만들 것인가 (설계)
를 말했다면,
이번 책은
“조직은 어떻게 구성원이 몰입하도록 ‘일을 설계’할 수 있는가?”
라는 조직적 시야에서의 질문을 던진다.
즉, 이 네 권은 다음과 같은 단선이 아닌 ‘연결된 구조’를 갖는다.
권 핵심 질문초점
리워크1 왜 일하는가 개인의 의미와 동기
리워크2 어떻게 일할 것인가 개인의 실행과 구조
리워크3 경험은 어떻게 커리어가 되는가 개인의 축적과 설계
리워크4 조직은 무엇을 바꿔야 하는가 조직의 구조와 전략
이 네 권은 개별로 읽어도 충분히 독립적이지만,
함께 읽을 때 ‘개인–일–조직–커리어’가 하나의 연결된 구조라는 통찰을 제공한다.
직장인 A는 리워크1에서 이렇게 말했다.
“나는 왜 이 일을 하는지 모르겠다.”
그는 리워크2를 읽고 나서 스스로에게 말했다.
“내 일의 흐름과 구조를 바꿔보자.”
리워크3를 읽으며,
“이제는 커리어라는 시야로 내 경험을 연결해야겠다”고 생각했다.
그리고 리워크4에 이르러, 그는 드디어 조직에 묻는다.
“우리 조직은 왜 여전히 몰입하지 못하게 만드는가?”
“왜 일은 바뀌지 않았는가?”
“왜 구조는 여전히 ‘지시–평가–성과’의 고리로만 이어지는가?”
그 질문은 결국 다시 조직에게 되돌아온다.
“당신은 사람을 바꾸려 했는가, 아니면 일을 바꾸려 했는가?”
리워크 시리즈는 개인에게 일의 주도권을 돌려주기 위한 이야기였고,
이제는 조직에게도 그 설계 책임이 있다는 것을 말해야 할 시점이다.
그 마지막 이야기가 지금, 여기서 시작된다.
우리는 너무 오랫동안 ‘사람’을 바꾸려 애써왔다.
성과가 안 나오면,
교육을 늘리고 태도를 탓했다.
몰입이 안 되면,
세대 탓을 하고 의식을 교정하려 했다.
이직이 늘어나면,
복지 제도를 확대하고 조직문화 진단을 시도했다.
하지만 정작, 아무도 묻지 않았다.
“이 일이 잘 설계되어 있는가?”
“이 조직의 구조는 몰입이 가능하게 짜여 있는가?”
“이 팀은 협업과 성장을 위한 흐름을 갖고 있는가?”
성과가 나지 않는 이유는,
사람의 문제가 아니라 구조의 문제일 수 있다.
몰입이 되지 않는 이유는,
세대 차이가 아니라 설계 결핍일 수 있다.
회사가 변하지 않는 이유는,
의식이 부족해서가 아니라
‘일의 구조’를 점검한 적이 없었기 때문일 수 있다.
‘구조’는 땅 속의 배관처럼 보이지 않는다.
그러나 그 구조가 막히면, 겉으로는 아무리 좋은 정책과 제도를 얹어도
결국 몰입은 흐르지 않는다.
몰입은 감정이 아니다.
몰입은 철저히 설계된 흐름의 산물이다.
이제는 말할 때다.
사람을 바꾸지 말고, 일을 바꿔라.
성과를 요구하지 말고, 성과가 나오는 구조를 설계하라.
몰입을 독려하지 말고, 몰입이 가능한 흐름을 설계하라.
이 책은 그 구조를 함께 점검하고,
함께 설계해보자는 제안이다.
구성원이 스스로 성장하는 구조
팀이 서로 책임지는 구조
조직이 전략을 실행하는 구조
HR이 설계자가 되는 구조
그것이 이 책이 지향하는 ‘일 재설계의 시대’이다.
우리는 지금 ‘잡크래프팅의 시대’를 지나, ‘오거나이제이션 크래프팅의 시대’로 넘어가고 있다.
개인의 일이 아니라, 조직 전체가 ‘구조를 다시 짜는’ 시대다.
그런 점에서 이 책은 단지 인사 담당자를 위한 책이 아니다.
변화하는 조직을 만들어가야 하는 리더에게,
구성원의 이탈을 막아야 하는 팀장에게,
HR의 본질을 다시 정의하고 싶은 실무자에게,
그리고 무엇보다,
일의 구조 속에서 다시 살아 숨 쉬고 싶은 우리 모두에게,
이 책은 새로운 질문을 던진다.
“당신의 조직은 사람을 바꾸려 하는가, 아니면 일을 바꾸려 하는가?”
그 질문에 스스로 답할 수 있다면,
이 책의 첫 페이지는 이미 목적을 다했다.
그리고 이제, 당신과 함께
‘일을 다시 설계하는 길’을 걸어보려 한다.
다음 장부터는 본격적으로
구조로 몰입을 설계하는 이야기를 시작한다.
Chapter 1의 제목은
“조직은 왜 잡크래프팅을 지원해야 하는가”
몰입은 명령이 아니라 구조에서 시작되며,
그 구조는 의도가 아닌 설계로 완성된다는 사실을
다시 한번 증명해보자.