일의 구조를 전략적으로 설계하라 Ch.3 | EP.03
잡디자인이 정답을 정하는 기술이라면,
잡크래프팅은 질문을 만드는 기술이다.
Chapter 1. 일의 주도권은 구조에서 시작된다(3회)
Chapter 2. 잡크래프팅의 개념과 실천(10회)
“신입은 퇴출 1순위인데… 연봉 2억으로 모셔간 직원의 정체는?”
2025년 여름, 한국경제에 실린 이 기사의 제목은 다소 충격적이었다.
신입은 애초에 채용조차 꺼려지고, 그 대신 수억 원을 들여 채용되는 인재가 있다는 것이다.
더 놀라운 건, 그 ‘연봉 2억’의 인재가 어떤 화려한 스펙을 가진 인물이 아니라는 점이었다.
그가 특별했던 것은, ‘일을 시키면 잘하는 사람’이 아니라, ‘일을 스스로 만들 수 있는 사람’이라는 점이었다.
다시 말해, ‘직무를 수행하는 사람’이 아니라, ‘직무를 설계하는 사람’이었다.
한동안 기업들은 성과주의와 효율성을 외치며 표준화된 직무 구조를 정립하는 데 집중했다.
하지만 AI가 일상적 과업을 대체하기 시작하면서,
‘일을 설계하는 사람’의 희소성과 중요성은 급격히 부상하기 시작했다.
반복과 분류, 최적화는 AI에게 맡기면 되지만,
‘무엇을 해야 하는가’를 정의하는 일, 즉 직무의 경계와 목표를 새롭게 설계하는 일은
여전히 사람의 몫이기 때문이다.
실제로 많은 기업이 OKR과 애자일을 도입하며 ‘목표 지향적 협업’을 실험하고 있다.
그러나 OKR은 그 자체로 성과를 보장하지 않는다.
오히려 그 구조 안에서 ‘직무를 어떻게 정의하고 재설계하느냐’가 성과와 몰입을 결정한다.
동일한 OKR 체계를 도입해도 어떤 팀은 혼란에 빠지고,
어떤 팀은 자율과 성과를 동시에 달성하는 이유가 바로 여기에 있다.
한 기업의 사례를 보자.
국내 A기업은 올해 OKR을 도입하며 팀별 목표를 자율적으로 설계하라는 과제를 던졌다.
그러나 신입 구성원들은 혼란에 빠졌다.
“도대체 내 일은 뭘까요?”, “무엇을 목표로 삼아야 할지 모르겠습니다.”라는 말이 팀 피드백 세션에 반복해서 등장했다.
이들이 부족했던 건 열정도, 책임감도 아니었다. 바로 ‘일의 설계 능력’이었다.
그 반대편에서,
이직 시장에서 몸값이 수직 상승한 한 경력자는 프로젝트 목표를 스스로 정의하고,
OKR을 기반으로 직무를 재설계하며, 팀 내 협업 흐름까지 바꿔냈다.
그의 이력서에는 거창한 스펙 대신,
“내가 이 일을 이렇게 정의했고, 이런 구조로 실행했고, 이런 피드백 루프를 만들었다”는
설계 기록이 남아 있었다.
결국 기업이 바라는 건,
‘주어진 일을 잘하는 사람’이 아니라, ‘직무의 구조를 바꾸며 일의 방식을 주도하는 사람’이었다.
이제 직무란 더 이상 정적인 개념이 아니다.
과거에는 조직이 직무를 설계하고, 구성원이 그 안에 ‘배치’되었다.
그러나 이제는 조직이 문제의 정의만 제공하고, 그 안에서 직무는 구성원이 ‘설계’하는 대상으로 바뀌고 있다.
이러한 흐름은 AI 시대, OKR 중심의 자율 협업 문화와 맞물려 점점 더 확산되고 있다.
이제 우리는 묻지 않을 수 없다.
“내가 하는 일은 주어진 직무인가?”
“혹은, 내가 설계한 직무인가?”
“이거 제 일이 아닌데요.”
불과 5년 전만 해도, 많은 조직에서 이 말은 강력한 자기 방어의 도구였다.
담당 직무 외의 업무에 대해 명확히 선을 긋는 것은
일종의 생존 전략이자 ‘조직 내 갈등을 피하는 최소 단위’였다.
‘직무기술서(Job Description)’는 철저히 구획된 경계였고,
경계를 넘는 순간 책임과 평가의 혼선이 생겼기 때문이다.
하지만 지금은 다르다.
그 선이 흐릿해졌고, 때로는 지워졌다.
이제 “이건 내 일이 아니다”라는 말은 때로 무책임으로, 심하면 ‘구시대형 인재’로 평가받는다.
직무란 더 이상 고정된 블록이 아니라, 변화하는 흐름과 연동되는 설계 대상이기 때문이다.
기업 인사팀이 신입 또는 경력사원을 채용할 때 가장 먼저 확인하는 문서가 바로 직무기술서(JD)다.
이는 해당 직무의 책임, 수행 과업, 필요 역량을 상세히 정의한 공식 문서다.
오랜 기간 동안 JD는 채용과 평가, 승진과 보상의 기준점으로 기능해왔다.
그러나 JD의 결정적 약점은 ‘정적인 틀’에 고정되어 있다는 점이다.
시장의 변화, 기술의 발전, 조직의 전략 수정에 따라 일의 내용이 변해도, JD는 쉽게 바뀌지 않는다.
특히 디지털 전환과 AI 확산으로 직무의 범위와 속성이 빠르게 변화하는 지금, JD는 점점 현실과 어긋난다.
한 글로벌 IT기업은 이렇게 평가했다.
“JD는 현실을 설명하는 데는 유용하지만, 미래를 설계하는 데는 무력하다.”
이 말은 곧, 직무를 고정된 문서로 정의하는 시대는 끝났다는 선언이다.
직무가 고정되지 않는다는 말은, 그 수행 내용이 시시각각 바뀐다는 뜻이 아니다.
핵심은 직무의 핵심 단위가 ‘과업(task)’이 아니라 ‘문제(problem)’가 되었다는 데 있다.
예를 들어, 과거의 ‘디자이너’는
브랜딩 가이드라인에 따라 배너를 제작하거나, 앱 화면을 구성하는 것이 주요 과업이었다.
하지만 이제는 다르다.
같은 디자이너라 해도 어떤 조직은
유저 퍼널 분석부터 시작하고, 어떤 조직은 세일즈 지표와 연결된 전환률 개선이 우선이다.
같은 ‘디자인’이라는 직무라도, 그 본질은 ‘무엇을 문제로 정의하느냐’에 따라 완전히 달라지는 것이다.
이때 문제를 정의하고, 그것을 해결 가능한 단위로 쪼개고, 적절한 협업 흐름을 설계하는 능력은
더 이상 팀장급만의 몫이 아니다.
실무자 또한 ‘문제 중심적 직무 설계자’가 되어야 한다.
특히 OKR(Objectives and Key Results)을 도입한 조직은
더 이상 ‘역할 배분’이 아니라 ‘목표 설계’를 중심으로 일한다.
OKR에서 중요한 건 역할이 아니라 목적이다.
팀원은 “내 일이 뭐예요?”를 묻기보다 “우리가 풀어야 할 핵심 과제는 무엇인가요?”를 묻기 시작한다.
그리고 그 핵심 과제 안에서 각자의 직무는 유기적으로 재구성된다.
이는 정적 직무가 아니라 동적 설계의 시대가 열렸음을 의미한다.
실제로 한 스타트업의 데이터 분석가는 이렇게 말했다.
“처음엔 마케팅팀 소속이었지만, 2분기 OKR에서 유저 이탈률 개선이 핵심 과제로 잡히면서 제품팀과 직접 일하게 되었어요. 어느 순간 제 직무가 ‘마케팅 데이터 분석’이 아니라, ‘유저 이탈 개선 설계자’가 되어 있더라고요.”
직무가 바뀐 것이 아니라, 직무의 초점이 이동한 것이다.
이 이동을 이해하고 설계할 수 있어야 OKR 환경에서 살아남을 수 있다.
AI 역시 직무 구조를 해체하고 있다. AI는 기계적 반복 업무를 빠르게 대체한다.
그 결과, 사람이 하는 일은 기계가 하기 어려운 일로 밀려나게 된다.
여기서 말하는 ‘어려운 일’이란 무엇인가?
그것은 다음과 같은 특성을 갖는다.
문제를 스스로 정의해야 한다.
다양한 변수를 고려해야 한다.
일의 흐름을 설계해야 한다.
협업자 간 역할을 조정해야 한다.
결과에 대한 피드백 구조를 만들어야 한다.
이 모든 것은 기존 JD에서 명확히 구획되기 어려운 영역이다.
즉, AI의 발전은 ‘정형화된 직무의 시대를 종식시키고, 설계 중심 직무의 시대를 열고 있다.
이제는 ‘어떤 도구를 다룰 줄 아느냐’보다
‘그 도구를 어떤 목적과 문제 해결에 연결할 수 있느냐’가 더 중요하다.
직무란 더 이상 ‘툴의 사용자’가 아니라, ‘도구와 목표를 연결하는 구조 설계자’의 영역이다.
이제 기업은 더 이상 JD에 맞는 사람을 찾지 않는다. 오히려 ‘JD를 바꿔낼 사람’을 원한다.
기존 방식에 의문을 제기하고,
목표에 맞게 일의 단위를 재설계하고,
협업 구조를 최적화하며,
실행 후 피드백을 통해 또다시 재구성할 수 있는 사람.
즉, 직무는 부여되는 것이 아니라, 설계되고, 순환되고, 진화되는 대상이 된 것이다.
"노력은 했는데 결과가 안 나왔어요."
어느 회의에서든 한 번쯤은 들려오는 이 말.
하지만 점점 더 많은 조직에서 이 말은 변명의 여지 없이 되묻는 말로 바뀌고 있다.
“그럼 애초에 일의 구조는 어떻게 설계했나요?”
성과가 개인의 태도와 노력만으로 결정되지 않는 시대.
조직은 이제 결과를 해석할 때 ‘누가 열심히 했는가’보다 ‘무엇을 어떻게 설계했는가’를 먼저 본다.
이 말은 곧, 성과는 구조의 산물이라는 인식의 전환을 의미한다.
A기업의 두 프로젝트 팀.
같은 시기에 같은 예산으로 유사한 신규 서비스 런칭 과제를 맡았다.
그러나 결과는 전혀 달랐다.
팀 A는 일정에 쫓겨 기능 중심의 릴리즈를 서둘렀고, 고객 반응은 냉담했다.
팀 B는 초기 2주를 고객 인터뷰와 여정 분석에 집중했고, 미니멀한 기능으로 빠르게 프로토타입을 출시해 피드백을 반영한 뒤 정식 버전을 냈다. 결과는 폭발적이었다.
두 팀의 능력 차이는 크지 않았다. 차이는 ‘일의 시작 방식과 구조 설계’에 있었다.
팀 A는 ‘정해진 기획대로 밀어붙이는’ 방식이었고,
팀 B는 ‘문제 정의 → 설계 → 실행 → 회고’라는 루프 기반 구조를 택했다.
즉, 성과는 실행 방식보다 구조 방식이 좌우했다.
많은 조직에서 구성원들은 밤늦게까지 일한다.
하지만 그 몰입은 ‘자발적 설계된 흐름’이 아니라, ‘구조 없는 감정적 몰입’인 경우가 많다.
할 일이 많아서가 아니라, 어디서부터 어떻게 해야 할지 몰라서 헤맨다.
목표는 있는데 단계가 없고, 책임은 있으나 기준이 없다.
피드백은 없고, 성과는 숫자만 존재한다.
이런 상태에서 이뤄지는 몰입은 ‘성과를 내는 몰입’이 아니라, ‘버티는 몰입’이다.
이때 사람은 쉽게 번아웃되며, 그 원인을 ‘나의 부족함’으로 착각한다.
그러나 문제는 개인이 아니라, 몰입을 지탱할 구조가 없었던 것이다.
성과를 만드는 구조는 단순히 ‘조직도’가 아니다.
실무자 입장에서의 구조는 다음 세 가지로 나뉜다.
1.흐름 구조 (Flow Design)
일이 어디서 시작되어, 어디로 흐르고, 어디서 끝나는가?
흐름이 직관적이지 않다면, 구성원은 매일 ‘정리’하느라 에너지를 쓴다.
2. 루프 구조 (Feedback Loop)
내가 낸 결과가 누구에게 전달되고, 어떤 피드백으로 돌아오는가?
피드백이 없으면 일은 ‘의미’와 ‘동기’를 잃는다.
3. 인터페이스 구조 (협업 접점 설계)
어떤 협업 툴로, 어떤 방식으로, 누구와 주기적으로 연결되는가?
접점이 엉키면 의사소통 비용이 올라가고, 몰입은 끊긴다.
이 세 가지 구조가 명확하고 설계되어 있을수록,
구성원은 ‘내가 어디서 무엇을 하면 되는지’를 즉시 파악할 수 있다.
불확실성은 낮아지고, 몰입 가능성은 높아진다.
이 구조가 없다면, 아무리 유능한 사람도 성과를 내기 어렵다.
오늘날 OKR과 애자일은 단순한 경영 트렌드가 아니다.
몰입과 성과를 동시에 설계하기 위한 ‘구조적 장치’다.
OKR은 목표를 구체화하고, 그 목표 하에 팀원들이 자율적으로 직무를 조정하는 구조를 만든다.
애자일은 짧은 주기의 루프 구조로, 즉각적 피드백과 협업 인터페이스를 설계한다.
예컨대, 넷플릭스의 한 프로덕트 팀은 이렇게 일한다.
“1주일에 한 번씩 OKR 리뷰를 하며, 그 주의 진행 상황과 다음 주의 우선순위를 정한다. 누구의 아이디어든 문제 해결에 도움이 되면 바로 적용한다. 직무 경계보다 과제 해결 흐름이 우선이다.”
이 구조 안에서는 개인의 ‘몰입 에너지’를 최소한의 구조적 저항으로 바로 성과로 전환할 수 있다.
이것이 구조의 힘이다.
구조가 없는 조직은 다음과 같은 공통점을 보인다.
목표와 성과가 모호하다.
협업자 간 경계가 엉킨다.
피드백 주기가 너무 길거나 없다.
책임은 개인에게 있으나, 권한은 없다.
이런 조직에서는 몰입은 하되, 성과가 없다.
사람들은 열심히 일했지만, ‘우리는 왜 결과가 없을까?’를 묻는다. 그러나 대답은 단순하다.
“일을 설계하지 않았기 때문이다.”
잡디자인, OKR, 협업툴 기반의 설계, 회고 기반 루프 등은
개인의 노력을 결과로 전환시키는 ‘전달 구조’를 만든다.
이 구조가 견고한 조직일수록,
구성원은 번아웃되지 않고,
리더는 구성원을 믿고 위임하며,
결과는 예측 가능하고 지속 가능해진다.
성과는 어느 날 갑자기 오는 것이 아니다.
‘몰입 가능한 흐름’과 ‘회고 가능한 루프’를 구조화한 조직이 결과를 예측하고 재현할 수 있을 뿐이다.
“우리는 직무를 ‘정해진 것’으로 보는 습관을 버려야 합니다.”
한 스타트업 대표의 말이다.
그는 신입사원을 뽑을 때 ‘이 사람이 어떤 일을 할 수 있느냐’보다
‘이 사람이 어떤 일로 성장할 수 있느냐’를 더 중요하게 본다고 했다.
그 이유는 간단하다.
직무는 고정된 것이 아니라 설계의 대상이기 때문이다.
오늘날 조직에서 사람과 일을 연결하는 방식은
크게 세 가지 흐름으로 진화하고 있다.
잡디자인(Job Design), 잡매칭(Job Matching), 잡크래프팅(Job Crafting).
이들은 각각 독립적인 전략이지만,
오늘날의 조직과 개인은 이 셋을 통합적으로 이해하고 활용할 때
진정한 일의 몰입과 성과를 창출할 수 있다.
잡디자인은 조직이 ‘이 일을 이렇게 수행하라’는 형태로
직무의 구조와 흐름, 요구역량을 설계하는 단계다.
가장 전통적이고도 구조적인 방식으로, HR에서 흔히 말하는
직무기술서(JD, Job Description)가 대표적 산출물이다.
예를 들어, 다음과 같은 식이다.
직무명: 데이터 분석가
주요업무: 고객 행동 데이터 수집 및 분석, 리포트 작성
요구역량: SQL, Python, Tableau
보고체계: 데이터팀 → 마케팅실
이처럼 명확한 역할 정의와 과업 분배는
조직 내 혼선을 줄이고, 책임과 성과를 추적하는 데 유리하다.
하지만 이 구조의 한계는 변화에 대한 민첩성이 떨어진다는 점이다.
직무가 설계된 상태 그대로 운영될 경우,
개인의 성장 가능성이나 시장 환경 변화에 빠르게 대응하기 어렵다.
즉, 잡디자인은 필수지만, 그것만으로는 부족하다.
잡디자인이 직무를 중심으로 설계하는 흐름이라면,
잡매칭은 사람의 성향, 경험, 역량을 기반으로 적합한 직무를 연결하는 전략이다.
AI 기반 채용 솔루션, 커리어 성향 분석, MBTI 기반 직무 추천 등이 여기에 속한다.
대표적인 사례가 있다.
한 제조 대기업은 최근 MZ세대 사원의 높은 이직률을 문제로 인식하고
AI 기반 잡매칭 시스템을 도입했다.
지원자의 가치관, 희망 업무 유형, 성취동기 데이터를 분석해
‘자율적 설계가 가능한 직무’, ‘관계 강도가 낮은 협업 구조’ 같은 항목까지 고려해 배치했다.
이 시스템 도입 후, 신입사원 2년차 이직률이 27% → 12%로 급감했다.
잡매칭의 핵심은 ‘적재적소’다.
하지만 이 역시 사람을 구조에 맞추는 방식이라는 한계가 있다.
그래서 오늘날에는 다음 단계가 요구된다.
잡크래프팅은 기존 직무에 개인이 의미와 방식, 관계의 구조를 재설계하는 과정이다.
단순히 주어진 일만 수행하는 게 아니라,
그 일의 방식과 범위를 주체적으로 변형하고 재정의하는 것이다.
잡디자인이 ‘위에서 아래로’,
잡매칭이 ‘사람에 맞게 자동화된 방식’이라면,
잡크래프팅은 ‘아래에서 위로 올라가는 자율적 직무 설계’다.
예를 들어, 같은 고객센터 업무라도
어떤 구성원은 스크립트 중심으로만 응대한다.
반면, 어떤 구성원은 고객의 니즈를 기록해 마케팅팀에 전달하거나,
자주 묻는 질문을 정리해 FAQ를 제작하는 데 나선다.
이때 그는 단순 고객 응대자가 아니라
‘고객경험 디자이너’로서의 새로운 역할을 수행하는 셈이다.
이 세 가지를 통합적으로 이해하는 조직은
직무를 고정된 박스가 아니라, 유동적 구조로 본다.
초기에는 잡디자인을 통해 기반을 설계하고,
잡매칭으로 적합한 인재를 연결하며,
잡크래프팅을 통해 개인의 몰입을 유도하고 직무를 재정의하는 순환 구조를 만든다.
잡디자인 → 잡매칭 → 잡크래프팅 → 피드백 → 직무 재설계
이러한 루프는 다음과 같은 이점을 갖는다.
성과의 재현성: 잘 작동한 구조를 매뉴얼화할 수 있다.
몰입의 지속성: 구성원이 구조에 주체적으로 참여할 수 있다.
역량의 확장성: 개인이 직무를 넘어 ‘문제 해결자’로 성장한다.
많은 조직이 여전히 잡디자인과 잡매칭에 집중한다.
그러나 잡크래프팅은 구성원에게 직무의 설계권 일부를 넘기는 실험이다.
그 설계권은 단순히 권한을 위임하는 것이 아니라,
‘직무는 고정된 것이 아니라 함께 만드는 것’이라는 메시지를 주는 일이다.
이를 위해 조직은 다음과 같은 구조를 설계할 수 있다.
정기적인 ‘잡크래프팅 제안 제도’ 도입
성과보다 ‘직무 변화 과정’을 리뷰하는 피드백 회의
직무 확장 및 축소 가능성을 열어둔 직무기술서
이처럼 잡크래프팅은 단순한 실천이 아니라,
조직의 일 구조에 대한 철학적 전환을 요구한다.
결국 이 세 가지 전략이 통합되는 조직은
‘사람과 일이 살아 있는 연결 구조’를 가진다.
누구는 일이 많아도 지치지 않고,
누구는 평범한 직무에서도 탁월한 성과를 내며,
누구는 반복 속에서 혁신을 만들어낸다.
그 차이는 재능이 아니라, 직무를 설계하는 권한과 구조에서 비롯된다.
잡디자인은 조직의 기획력,
잡매칭은 채용의 정밀성,
잡크래프팅은 구성원의 주도성과 몰입이 결합될 때
비로소 ‘일의 흐름’은 유기적으로 살아 움직이기 시작한다.
“우리는 이제 ‘일을 배정받는 시대’에서 ‘일을 설계하는 시대’로 넘어가고 있다.”
이 말은 단순한 유행어가 아니다.
오늘날의 일은 더 이상 정해진 직무기술서(Job Description) 안에 머무르지 않는다.
OKR은 목표를 유동적으로 설계하게 만들고,
AI는 반복 업무를 자동화하며,
조직은 더 이상 ‘역할 충실도’보다 ‘문제 해결력’을 먼저 요구한다.
이 변화 속에서 잡크래프팅은 단지 실천의 기술이 아니라, ‘구조의 진화’를 이끄는 전략으로 떠오른다.
전통적인 조직은 일을 박스 안에 넣어 관리했다.
직무는 설계되었고, 사람은 그 박스에 들어갔다.
성과는 숫자로 관리되었고, 몰입은 요구사항이 아닌 보너스의 결과였다.
하지만 이제 그 모델은 한계에 부딪힌다.
빠르게 변하는 시장, 수평적 협업, 하이브리드 워크, AI 기반 자동화…
이 모든 것은 일의 구조가 ‘고정되어 있어서는 안 된다’는 사실을 말해준다.
잡디자인은 시작점일 뿐, 완성된 구조는 아니다.
진짜 구조는 ‘변화 가능성’을 내포할 때 비로소 살아 있다.
잡크래프팅은 정해진 일을 거부하는 기술이 아니다.
그보다는 주어진 일을 몰입할 수 있는 흐름으로 ‘다시 설계’하는 기술이다.
이는 단순한 개인 역량의 문제가 아니라,
조직이 구성원에게 ‘설계의 여지’를 줄 수 있느냐의 문제다.
그 여지를 통해, 일은 다음과 같이 변한다.
단조로움은 리듬이 된다.
반복은 실험의 무대가 된다.
규칙은 나만의 기준으로 전환된다.
직무는 ‘역할 수행’에서 ‘가치 설계’로 바뀐다.
이 흐름은 개인의 자기효능감을 높일 뿐 아니라,
조직 전체의 일 수행 방식 자체를 유기적으로 진화시킨다.
우리는 종종 ‘좋은 일 구조’를 시스템 설계자의 전유물처럼 여긴다.
하지만 잡크래프팅은 말한다.
“구조는 위에서 만드는 것이 아니라, 아래에서부터 재조직할 수 있는 것이다.”
이 말은 구성원에게 일종의 ‘몰입 주권’을 부여하는 일이다.
내가 내 업무 흐름을 점검하고, 설계하고, 재정의할 수 있다면
나는 일의 수동자가 아니라 ‘주도자’로 살아갈 수 있다.
이 주도성이 바로 몰입의 시작점이며, 성과의 뿌리다.
그리고 이는 AI 시대에 더욱 절실한 감각이다.
많은 사람들이 우려한다.
“AI가 내 일을 대체할지도 몰라요.”
하지만 진짜 중요한 질문은 이것이다.
“AI와 함께 일할 때, 나는 어떤 구조 안에서 몰입할 수 있는가?”
AI는 반복을 대신하고, 예측을 자동화하며, 선택지를 줄 수는 있다.
그러나 몰입의 흐름을 설계하는 것은 인간의 몫이다.
AI가 제안한 업무 중에서 무엇을 우선할지,
어떤 흐름으로 연결할지, 어떤 방식으로 협업할지 결정하는 것.
이 모든 건 결국 ‘구조 설계’의 문제다.
잡크래프팅은 인간이 AI와 공존하며
‘주도성을 잃지 않고 살아남는 기술’로 진화하고 있다.
이제 우리는 일의 구조를 위에서 정하고 아래에 배분하는 시대를 넘어,
일을 함께 설계하고, 함께 변화시키는 흐름을 만들고 있다.
이 흐름은 ‘일의 민주화’다.
모든 구성원이 자기 몰입의 구조를 만들 수 있을 때,
그 조직은 고속도로처럼 유기적으로 움직인다.
잡디자인이 정답을 정하는 기술이라면,
잡크래프팅은 질문을 만드는 기술이다.
그리고 조직은 ‘정답을 잘 수행하는 사람’보다
‘좋은 질문을 통해 구조를 개선하는 사람’을 필요로 한다.
당신의 일은 어떤 구조 안에 있는가?
그 구조는 누가 설계했는가?
그리고, 그 구조는 지금 몰입을 가능하게 만드는가, 아니면 방해하고 있는가?
잡크래프팅은 그런 질문에서 출발하는 구조의 진화다.
그리고 바로 그곳에서,
미래의 일과 사람은 함께 성장한다.