토스가 CX자회사를 설립한 이유
토스씨엑스 강희진 대표 인터뷰
서비스가 성장하며 비즈니스 규모가 커질수록 기업이 마주하게 되는 큰 문제 중 하나는 ‘고객 상담=CS’입니다. 서비스를 이용하는 고객이 늘어나면서 고객 문의 또한 증가하기 때문이죠. 상담량이 많아질수록 CS팀을 운영하는 리더십의 고민은 깊어집니다.
‘문의가 쏟아지는데 사람을 더 뽑아야 하나..?’
'아니면 외주 컨택센터에 맡겨야 하나?'
‘좋은 상담 퀄리티를 유지하려면 인하우스로 버티는 게 나을까?’
인하우스 vs BPO(외주 컨택센터), 어떤 게 더 나은 선택일까요? 이런 고민 끝에 인하우스, BPO도 아닌 새로운 선택지를 찾은 곳들이 있습니다. 대표적인 곳이 토스, 당근마켓, 마이리얼트립인데요. 토스는 토스씨엑스, 당근마켓은 당근서비스, 마이리얼트립은 MRTCX라는 이름으로, 스타트업 씬에서 보기 드물게 'CX자회사'를 설립해 운영하고 있습니다. 이들은 왜 CX자회사를 설립해 운영하게 됐을까요? 어떤 고민 끝에 CX자회사라는 해답을 얻었을까요?
각 CX자회사 리더들을 만나 심층 인터뷰를 진행했습니다. 첫 번째 주인공은 대한민국 대표 핀테크 기업 토스의 자회사, 토스씨엑스 강희진 대표입니다.
토스씨엑스란?
강희진 대표 : 안녕하세요. 토스씨엑스 대표 강희진입니다. 토스씨엑스는 금융 상담을 전문으로 하는 토스의 계열사입니다. 토스씨엑스 설립 전까지는 토스팀 내에서 CH Division(고객행복팀)이 상담 전반을 책임지고 있었어요. 제가 그 팀의 리더였고요 :)
하지만 토스뱅크, 토스페이먼츠, 토스인슈어런스 등 금융 계열사가 늘어남에 따라 상담 수요가 갈수록 늘어났고요. 특히 ‘금융’이라는 전문 영역을 케어할 수 있는 CX 전문가 양성의 필요성이 부각됐어요. 기존보다 더 나아가 고객 경험을 수호하고, 고객에게 미친 만족감을 드리기 위해 금융 상담 계열사로 독립을 결정하게 됐습니다.
토스씨엑스 현황
구성원 수 : 300명
상담원(커스터머 히어로) 수 : 200명
이용 서비스 : 전화 상담 - 브리지텍, 채팅 상담 - 해피톡 & 채널톡
상담 운영 시간 : 365일 24시간
상담량 : 전화 상담 - 월 10만 건, 채팅 상담 - 월 10만 건(시나리오 챗봇 선대응, 상담원 연결 건 수 3만 건)
응답률 : 약 90%
CX팀장이 가장 많이 하는 고민은?
Q. 고객행복팀 리더에서 이제는 토스씨엑스 대표가 되셨어요. CX팀을 리드하면서 가장 큰 고민은 무엇인가요?
팀 인원 수에 따라 고민이 달라져요.
10~20명 규모에서는 팀원들이 비슷한 일을 반복적으로 하다 보니 '개인의 역량을 어떻게 키울 수 있을까?', '각자의 관심사는 무엇일까? 등 팀원들의 성장에 대해 많이 고민했어요. 20~30명 규모에서는 '팀에 어떤 리더십이 필요할까?’에 대해 많이 고민했던 것 같아요.
50~60명 규모에서는 ‘조직’을 만들기 위해 필요한 구조, 리더 등 체계가 필요하고요. 각 팀의 운영, 팀원들의 역량 강화, 교육 등 다방면으로 고민하게 되더라고요. 60명 이상의 규모에서는 입사한 분들이 잘 적응하고, 성장할 수 있도록 돕는 부분에 대해 가장 많이 고민했어요. 채용을 신중하게 한다고 해도 실제 입사했을 때 컬처핏이 안 맞을 수도 있고요. 또 아직 업무 역량이 부족할 수도 있으니까요. 때문에 가장 중요한 조직은 ‘온보딩 교육팀’이라고 생각해요. 토스씨엑스로 치면 교육 코치분들이 계시는 이노베이션팀이죠.
최근 300명 정도 규모에서는 최초 온보딩 이후 교육, 직무 설계, 커리어 설계에 대해 고민하고 있어요. 1년 이상 상담 업무를 지속하는 분들과 각 팀의 리더십이 성장할 수 있도록 돕기 위함입니다. 실전 상담 경험을 어느 정도 쌓으신 분들이라면, 넥스트 스텝으로 L&D(Learning&Developer) 매니저, HRD 매니저가 되어서 관련 교육(민원 대응 교육, 개인 정보 교육 등)을 담당하실 수도 있잖아요.
팀 규모에 따른 CS/CX 운영
Q. 팀 규모에 따라 고민점이 다른 것처럼, 운영 방식 또한 다를 텐데요. 규모별로 CX팀을 어떻게 운영해야 할까요?
10~20명 정도일 때는 인하우스 팀으로 운영하는 게 좋은 것 같아요. 제가 토스 ‘고객행복팀’으로 처음 왔을 때가 딱 이정도 규모였는데요. 이 시기에는 회사가 아직 방향성을 찾고 있는 단계인 경우가 많아요. 제품 방향성을 결정하기 위해 여러 가지 실험들이 빠르게 이루어지기 때문에 '상황이 어떻게 돌아가는지' 등을 빠르게 캐치해야 필요가 있습니다. PO나 개발자들과 협업 또한 굉장히 밀접하게 진행되기 때문에 내재화된 팀으로 운영하는 게 훨씬 효율적입니다.
20~30명 정도 규모가 되면 그때부터는 팀을 리딩하는 사람이 필요합니다. 기존에는 한 사람이 여러 업무를 수행하고 있었다면, 이제는 업무들이 조금씩 분리되면서 각기 다른 일을 하게 됩니다. 교육 담당자는 교육을, 민원 대응 담당자는 민원 대응을 하는 식이죠.
60~70명 정도 규모가 되면 완벽하게 업무적으로 분리가 되기 시작합니다. 팀 안에서 담당 업무에 따라 또 팀이 나눠지게 되고, 직무도 세분화돼요. 토스를 예로 들면, 고객행복팀이 ‘디비전’이라는 큰 단위로 성장하면서 교육팀, 리스크 매니지먼트팀, 소비자 대응팀, 오퍼레이션팀 등으로 나누어 운영됐어요.
이때부터 인하우스 이외의 선택지를 고민해야 하는 순간이 와요. 앞으로도 규모가 더 늘어날 텐데 어떻게 운영하는 게 좋을지 결정해야 하는 거죠. 토스도 이때쯤 ‘자회사 설립을 하자’라는 이야기가 나왔어요.
팀이 10명 정도일 때는 모든 멤버가 다 상담을 하고, 리더처럼 행동합니다. 매뉴얼이나 스크립트를 만들 때에도 다들 본인 일처럼 발 벗고 나서서 협업하는 경우가 많죠. 하지만 팀이 70명 이상 늘어나게 되면 10명 정도일 때처럼 빠르고 밀접하게 유관부서와 협업하기 보다는 업무를 수행하기 위한 정규화된 매뉴얼이 필요합니다. 교육 코치면 강사로서 경험치를 더 늘려야 될 수도 있고, 민원 대응팀이면 소비자 보호나 개인 정보 관련된 법령 등에 대해 알고 있는 게 더 중요해기 때문입니다.
각 직무군들에 대한 정확한 매뉴얼, 그리고 효율성까지 필요해지는 순간인데요. 결국 운영에 있어 인하우스 채용을 늘릴 것인지 아니면 외주 운영을 맡길 것인지 그것도 아니면 자회사를 설립할 것인지. 이중에서 하나를 선택해야 하는 상황이 돼요.
외주 운영, 지속 가능할까?
Q. 토스도 외주 운영을 맡기거나 적극적으로 검토한 적 있나요?
2020년, 토스씨엑스로 분사하기 직전 9~10개월 정도 일부 문의를 외주에 맡겼어요. 당시 고객 행복팀 인원이 40~50명, 전화 상담만 월 4~5만 건 정도였는데요. 상담량은 많은데 인원이 빠르게 채용되지 않아서 응답률이 많이 무너졌어요. 그래서 내부 인원은 전화 상담에 집중하고 채팅 상담은 외주사에 맡겨서 운영했었죠.
Q. 당시 상담 퀄리티는 어땠나요?
많은 CX팀에서 외주사를 선택할 때 ‘퀄리티가 괜찮을까?’, ‘진짜 효율적일까?’ 등의 고민을 하시는데요. 저는 크게 걱정하지 않아도 되는 요소라고 생각해요. 오히려 외주 상담원분들은 정해진 스크립트를 정석대로 행하는 분들이시기 때문에 대응도 잘 해주시고요. ‘오안내’ 등의 문제는 내부 인력이 상담할 때도 똑같이 발생하는 문제이기 때문에 큰 차이는 없는 것 같아요.
다만 인하우스와 외주의 가장 큰 차이는 ‘서비스에 대한 오너십’, 즉 회사와 제품에 대한 관심도와 애정도라고 생각합니다. 외주 협력사 직원들은 단순히 ‘서비스를 이해한다 → 이에 맞게 대응한다’에 포커스가 되어 있다 보니까 그 이상의 동력으로 함께 하는 게 어려워요. 서비스가 잘되면 나도 함께 잘된다든가, 서비스를 같이 성공적으로 이끌어 보자 등의 마인드를 공유하기가 힘들고요. 상담량에 따라 계약이 이루어지기 때문에, 오히려 VoC를 감소시키거나 혹은 제품 개선에 적극적으로 참여해서 퀄리티를 높이는 게 크게 와닿지 않을 수밖에 없어요. 이런 관점에서 외주 운영은 지속하기 어렵다고 판단했고요. 다시 채용에 집중해서 인하우스 팀을 키우게 됐어요.
상담 인하우스 vs. 외주(BPO)
Q. 토스는 어떻게 외주 업체를 선정했나요? 많은 CX팀장님들이 외주(BPO) 업체를 선정하시는 데 어려움을 겪으세요. BPO 경험 있는 분들이 많지 않다 보니 고민이 많으시더라고요.
토스는 BPO와 협력하는 지점들이 있었기 때문에 좀 더 수월했어요. 토스뱅크 같은 경우 신분증 수기 검증이나 서류 확인 등 단순한 오퍼레이션성 업무가 필요한데, 이 부분은 외주를 맡기고 있고요. 또 토스씨엑스 운영에 참고 하기 위해서 다른 협력사들과 꾸준히 커뮤니케이션하고 있어요.
Q. 혹시 대표님께서는 BPO에서 일해본 적 있으신가요?
네, 제 여러 경력 중 하나죠. 모빌리언스와 KG이니시스라는 결제 대행사의 외주 컨택센터에서 4년 정도 일했어요. 이후 본사 내 PG사에서 신규 계약 담당하는 팀을 리드하면서 인하우스 고객센터 관리도 했어요. 외주사에서 상담원으로 시작해 선임, 파트장, 팀장까지 지내면서 민원 대응 뿐만 아니라 교육 코치, QA(상담 품질 평가)까지 상담에 필요한 모든 것을 경험했어요.
Q. 토스씨엑스 대표로 완벽한 인재셨군요..! 양쪽을 모두 경험한 분으로서, 인하우스 vs. 외주(BPO) 비교했을 때 각 장단점은 무엇인가요?
우선 인하우스냐 외주화냐는 옳다 그르다, 잘했다 잘못했다의 문제가 아니에요. 각 장단점이 명확하기 때문에 비즈니스 상황에 따라 최선의 선택이 달라질 수 있습니다.
[인하우스의 장점과 단점]
인하우스의 장점은 전체적으로 제품에 대한 애정, VoC 개선 등에 의지가 강한 분들과 함께 할 수 있다는 것입니다. ‘제품의 성공을 함께 만들어가고 있다’라고 느낄 수 있는 지점들이 많아요. 단점이라고 한다면 BPO와 비교했을 때 효율성이 다소 낮다고 생각할 수 있어요. 제품에 대한 관여도/애정도를 우선으로 할지, 효율적인 관리체계와 운영을 우선으로 할지에 따라 달라지는 부분입니다.
그리고 CX자회사는 스타트업의 특성상 업무에 좀 더 자율성을 두는 조직이지만, 그럼에도 상담이라는 업을 가지고 있기 때문에 CPD/NPS 같은 지표를 관리할 수 밖에 없어요. 그러다 보니 자율과 책임의 관점과 관리의 영역에서 정도를 잘 맞추는 것이 중요합니다.
[외주의 장점과 단점]
BPO의 장점은 단연 비용 절감, 효율성입니다. 단점은 자회사의 장점과 완전히 반대되는 부분이에요. 상담 퀄리티 측면에서 볼 때 스크립트대로는 수행할 수는 있지만, 고객에게 애정을 가지고 상담하거나 VoC를 통한 제품 개선 의견을 내기 어려운 부분이 있죠.
토스씨엑스 자회사 설립 이유
Q. 토스씨엑스는 결국 자회사 설립을 선택했어요. 가장 큰 이유는 무엇인가요?
첫 번째는 운영 효율화, 두 번째는 솔루션 개발입니다.
1. 운영 효율화
CX팀 인원이 60~70명 이상일 때 제일 고민되는 점 중 하나는 규모를 더 늘리느냐, 유지하느냐인데요. 승건님과 ‘CX팀이 과연 어느 정도까지 확장 가능성이 있을까?’ 이야기 나눈 결과, 늘어나는 계열사들과 성장 속도 등을 고려하면 최대 400~500명이 필요했어요. 그리고 500명 이상은 넘어가지 않도록 유지하는 것이 목표였죠.
하지만 토스 내 400명 규모의 팀을 셋업한다고 가정했을 때, 조직이 너무 커진다는 문제점이 있었어요. 토스는 제품 위주로 돌아가는 팀이다 보니 한 팀(’사일로’)이 보통 10명 이하이고요. ‘디비전’으로 조직이 커진다고 하더라도 100명 이상인 경우는 거의 없거든요. 자회사로 분리해서 각 팀과 적합한 인력을 나누고 관리하는 게 효율적으로 팀을 운영할 수 있는 가장 좋은 방법이었어요.
2. 솔루션 개발
토스 전체를 놓고 봤을 때 고객행복팀은 많은 팀 중 하나예요. 토스는 제품 중심으로 돌아가기 때문에 상담 시스템 개발﹒개선 등을 요청했을 때 우선순위가 낮을 수밖에 없었어요. 외부 솔루션 인프라를 구축할 때 매번 개발팀에게 도움을 요청해야 하는데 이게 비효율적이기도 했고, 또 상담 버티컬에 특화되어 있는 개발자도 거의 없고요.
팀이 70명 이상 규모로 커진다면 차라리 상담 전문 계열사로 독립해서 각 계열사들의 상담을 서포팅하고, CS/CX에 필요한 시스템, 인프라를 직접 세팅해 효율성있게 운영하고자 했어요. 향후 2~3년 내로는 상담에 필요한 자체 통합 어드민 시스템을 만들려고 해요.
Q. 토스씨엑스의 목표는 무엇인가요?
궁극적으로 토스 전체 계열사가 바라보는 CX의 방향성과 관련이 있는데요. 문의량이 많아진다고 해서 상담할 수 있는 인원을 무한정으로 늘리기 보다는 오히려 문의량을 감소시켜서 적정 인력으로 유지하는 게 중요하다고 생각해요. 예를 들어, 상담원을 연결했을 때 단순하게 스크립트대로 답변할 수 있는 문의라면 오히려 앱 내에서 고객이 스스로 해결할 수 있도록 하는 게 더 나은 거죠.
상담 이해도 낮은 리더들, 어떻게 설득하면 좋을까?
Q. 토스씨엑스에서는 토스 계열사들의 모든 상담을 담당하고 계신데요. 결국 계열사 또한 고객사이기 때문에 요구사항들이 있을 거고, 때론 그 요구들이 토스씨엑스가 추구하는 가치와 충돌할 때도 있을 것 같아요. BPO 업계 관계자에 따르면 고객사에서 상담원을 마치 ‘박스’처럼, '필요할 때마다 자유자재로 꺼내쓸 수 있다'고 생각하는 분이 많다던데요. 토스씨엑스는 계열사들의 니즈와 고객경험의 밸런스를 어떻게 유지하고 계신가요?
되게 슬픈 이야기인데요. 지금 당장 모든 인식을 바꿀 수는 없겠지만, 꼭 바꾸고 싶은 인식 중 하나이기도 합니다. BPO에서 인력이 급할 때는 시쳇말로 ‘말할 수 있고, 손발 쓸 수 있으면 뽑자’라고 이야기 하기도 해요. 고객 중심적인 사고는 차치하고 그냥 상담만 할 수 있으면 되는 거죠. 그렇게 지원한 분들을 모두 채용해서 교육을 진행하면 그중 절반이 사라져요. 일이 쉬울 거라 생각하고 지원했는데 생각보다 상담이라는 게 배울 것도 많고 할 일도 많기 때문이에요. 이런 식으로 인력을 수급하다 보면 당연히 상담 퀄리티가 떨어질 수밖에 없어요. 고객을 도와주고 싶은 마인드보다는 상담량을 쳐내는 데에만 신경을 쓰게 되니까요. 결국 이런 문제는 고객사에게도 리스크가 돼요.
사실 계열사들 중에서도 비즈니스를 빠르게 스케일업 해야 한다면 저희의 채용 스케일과 잘 맞지 않을 수도 있어요. 성장 속도에 맞게 상담도 뒷받침이 되어줘야 하는데, 저희 채용 프로세스가 체계화되어 있고 또 컬처핏을 중요시하다 보니 채용 속도가 다소 느리기 때문이죠. 그럼에도 불구하고 채용만큼은 포기하고 싶지 않아요. 서류 지원해주시는 분들을 모두 채용하면 빠르게 인원을 늘릴 수 있어요. 그러면 창고에 있는 박스를 꺼내오듯 필요할 때마다 인력을 뒷받침해줄 수 있죠. 하지만 박스를 꺼내서 열어봤을 때 상한 것들이 있을 수 있잖아요.
Q. 상담 퀄리티의 중요성을 각 계열사 리더들에게 인식시키고 기대치를 맞춰나가는 게 중요한 과제겠군요. 토스씨엑스는 어떻게 하고 계신가요?
위클리, 먼슬리 미팅 때마다 이야기를 드리고 있고요. 리더분들과 커뮤니케이션 할 때마다 강조드리고 있어요ㅎㅎ
그리고 계열사에서 고객 중심 서비스, CX 중요성에 대한 생각이 변치 않을 것이라는 믿음을 가지고 있습니다. 토스, 그리고 계열사가 잘 따라와준다면 토스씨엑스도 계속해서 좋은 고객 경험을 만들어갈 수 있지 않을까요?
One Team, 토스씨엑스의 HR
Q. 채용만큼은 포기하고 싶지 않다고 말씀해주셨어요. 하지만 팀 규모가 커질수록 100% 퀄리티 높은 매니저들을 채용하는 게 쉽지 않을 것 같은데요. 토스씨엑스만의 채용 노하우가 있을까요?
놀랍게도 저희는 전체 커스터머 히어로 중 서비스업 경험이 없으신, 처음으로 상담 업무를 해보시는 분들의 비율이 높아요. 물론 전략 매니저 등은 BPO 출신도 많긴 한데요. 비율로 따지면 7:3 정도입니다.
저희는 채용 시 상담 경험이 있는가, 상담을 잘하는가 보다 고객 중심적 사고, 스타트업 경험, 협업 능력, 내부 커뮤니케이션 역량 등을 더 높게 평가해요. 그리고 개인이 성장하고 싶은 욕구가 있거나 주도적으로 학습하는 것을 좋아하는 분들을 선호합니다. 토스 포함 많은 스타트업들은 항상 ‘변화’하잖아요. 그렇기 때문에 매일이 배움의 연속이에요. 처음 입사하고 온보딩할 때는 누군가 나에게 회사와 업무에 대해 알려주지만, 그 이후부터는 스스로 학습이 필요하거든요.
스타트업과, 외주 협력사 모두를 경험한 분이라면 저희와 핏이 더 잘 맞습니다! 하지만 스타트업씬에서 BPO까지 경험해본 사람을 찾기가 쉽지 않네요..ㅎㅎ
Q. 토스씨엑스가 좋은 고객 경험을 제공하는 전문 상담 기업으로 매년 성장하려면 전사가 같은 방향을 향해 함께 달려가야할 텐데요. 직원들의 동기부여를 자극하는, 혹은 팀을 하나로 만드는 목표가 있나요?
토스씨엑스가 토스 문화, CX와 함께 효율성﹒생산성도 함께 챙기는 게 중요하겠죠. 고객 중심이라고 외치면서 응답률 0% 이러면 아무도 중요성을 알아주지 않잖아요 ㅎㅎ 그래서 저희는 ‘생존 지표’라고 해서 응답률, NPS 두 가지지표는 꼭 챙겨요. 고객 중심적인 사고를 떠나서 고객 상담 전문 기업으로서 꼭 챙겨야 하는 부분이죠.
토스는 개인이 아닌 팀 인센티브를 지급해요. 여기서 말하는 팀은 세일즈팀, CX팀 등 개별팀이 아니고요. 토스 전체 계열사를 합친 토스팀을 말합니다. 토스뱅크가 잘한다고 해서 토스뱅크만 인센티브를 주지 않아요. 그래서 ‘저 팀 잘하는데? 저 팀에 가고 싶다’, ‘이 팀 못하고 있어. 이 팀에 있고 싶지 않아’ 등의 마인드가 아니라, 토스씨엑스 전체 지표를 잘 만들기 위해 다같이 한 마음 한 뜻으로 노력하고 있어요!
더 나은 CX를 위한 조언
첫째. 근본적으로 ‘상담원 채용 쉽잖아. 언제든지 뽑을 수 있잖아’라고 생각하는 리더들, 그리고 채용 방식에 변화가 필요합니다. 전반적으로 ‘상담’ 그리고 ‘상담원’에 대한 인식이 많이 바뀌어야 된다고 생각합니다. 상담도 굉장히 숙련도가 높은 작업이고, 상담을 잘할 수 있는 정도의 수준까지 올라오는 데 오랜 시간과 노력이 필요해요. 단순/반복 문의라고 해서 쉽게 생각하시지만, 이런 문의를 어떻게 줄일 수 있을까 개선하기 위해 고민할 수 있는 능력도 필요하고요. 생각보다 업무가 단순하지 않아요.
둘째. 비즈니스를 시작할 때 초기부터 CX팀을 셋업하는 게 좋습니다. 보통 스타트업을 시작할 때 대표님, 개발자, 디자이너 정도로 시작을 하시는데요. 비즈니스 규모가 커지기 시작하면서 상담이 유입되고, 인력이 부족하니 결국 핵심 인력들이 상담을 붙잡고 있게 돼요. 상담 때문에 더 이상 ‘내 일을 못하겠다’ 싶을 때쯤 CS를 대응할 파트타이머를 채용하고, 또 채용하죠. 인원이 늘어나다 보면 결국 본격적으로 팀을 꾸려야 하나 또 고민하게 돼요. 애초에 시작부터 CX를 함께 고민하고, 리딩해주는 사람이 있으면 시간과 비용을 많이 절약할 수 있어요. 필요한 시점에 결정도 빨리 내릴 수 있을 뿐더러 해피톡이나 채널톡 등 솔루션에 대해서도 잘 알 수 있고요.
토스는 처음부터 시도했기 때문에 노하우를 많이 쌓을 수 있었습니다. 장기적으로 토스씨엑스는 CX에 대한 고민이 많은 기업이 CX팀을 잘 셋업할 수 있도록 컨설팅 등 도움을 줄 수 있는 기회를 마련하고자 해요!
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