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by 채널톡 Dec 17. 2024

27명의 고객으로부터 시작한 스케일업, 팀스파르타

팀스파르타 이범규 대표 인터뷰

[인터뷰 미리보기]

part ② ⋯ "27명의 고객들에게 최대한 잘해 보자."

part ③ ⋯ "지금의 차별점도 언젠가는 보통이 될 거다."

part ④ ⋯ "도구의 발전은 늘 부익부 빈익빈을 가져온다."

part ⑤ ⋯ "근데 와우하게는 진짜 중요하다."

part ⑥ ⋯ "많은 생각을 하면 못 달린다."

[말한 사람과 묻고 쓴 사람]

말한 사람: 팀스파르타 이범규 대표. 개발자, 심사역을 거쳐 스타트업 '팀스파르타'를 창업했다.

묻고 쓴 사람: 채널톡 조혜리(테나). 스타트업을 취재하다가 스타트업에 왔다.

(* 이 콘텐츠는 채널톡 뉴스레터 '파는 사람들'에서 발행하는 콘텐츠입니다!)

1. 그런데 여기는 진짜 같아서

세상에 자신들이 고객에 진심이 아니라고 말하는 회사는 없다. 외부에서는 진실 여부를 파악하기도 어렵다. 하지만 '안'에서는 조금 낫다. 스타트업 미디어의 기자로 일하다가 CX(고객 경험) 툴을 파는 스타트업의 마케터로 오고 나서 '여기는 진짜'라고 생각했던 곳 중 하나가 바로 코딩 교육 스타트업 '팀스파르타'였다.

팀스파르타 CX팀은 고객 상담으로 구매 전환율 30%를 만들어낸다. 애초에 상담 세일즈를 실현하는 팀이 많지 않으므로 매우 높은 숫자다. '찐한 관리'를 통해 달성한 완강률 85%도 팀스파르타가 많은 매체에서 강조하고 있는 지표다. 덕분에 혹독했던 2024년에도 매출 2배수 성장, 흑자 전환은 물론 대규모 영업이익까지 바라보고 있다. (2023년 매출 318억, 영업손실 2억)

고객에게 잘하면 임팩트가 생긴다는 믿음은 팀스파르타 창업 초기의 경험으로부터 시작됐다. VC 심사역으로 활동하던 이범규 대표는 '스타트업 씬의 주인공은 창업자'라는 생각에 창업에 뛰어들었다. 개발자 출신이었던 그가 구상했던 아이템은 초등학생 대상 코딩 교육.

아파트를 돌면서 전단지도 돌렸지만 생각 외로 연락이 오지 않았다. 빠르게 성인 대상으로 피봇했으나 100명 모집 과정에 겨우 27명만이 모였다. 모객이 저조했으니 실패일까? 하지만 당시의 팀스파르타는 사업을 그만두지도, 또다시 피봇을 하지도 않았다.

"27명에게 정말 최선을 다했습니다. 최선을 다해 가르치고 또 필요하면 보강까지 해 드렸죠. 그리고 피자 맥주 사 드리며 파티하고, 소문을 조금 내주시면 수강생이 조금 늘고. 또 오신 분들에게 최선을 다하고, 파티하고, 다음 기수에 조금 더 모이고." (팀스파르타 이범규 대표, 출처: 아웃스탠딩 기사)

2. 일단 '최선을 다하자'는 생각

피봇 스토리가 흥미로웠다. 그 전 커리어가 고객 경험과 관련되어 있지는 않았는데 어떻게 일단 모인 고객들에게 최대한 잘해주자는 생각을 했나.

할 수 있는 게 그거밖에 없었다. 투자를 받은 것도 아니라서 이 사람들에게 잘해주는 것 말고는 방법이 없었다. 그런데 더 중요한 질문은 '이 사람들에게 잘해주면 될 거라는 생각을 왜 하게 됐느냐'인 것 같다.

저는 사이드 프로젝트를 여러가지 해봤다. 친구들에게 '이거 재미있지 않겠냐'라고 물어보면 늘 '나는 안 할 것 같은데, 좋아하는 사람이 있을 것 같아'라고 대답했다. 그런데 스파르타코딩클럽은 거꾸로였다. '나는 할 것 같은데, 나 같은 사람이 많을지는 모르겠어'.

그래서 어쩌면... 그저 구심점이 없었던 게 아닐까 생각했다. 물도 단순히 온도가 내려가는 것만으로는 잘 얼지 않는다. 소주 병을 탁 치면 얼음이 쫙 어는 장면을 본 적 있지 않나.

충격점이 있어야 언다는 말인가.

코딩 교육도 그런 시장일 수 있겠다고 생각했다. 모두가 눈치만 보고 있고 충격점이 없으니까 얼지 않고 있는지도 모른다. 그러면 여기서 충격을 만들자. 27명의 고객들에게 최대한 잘해 보자. 그런 생각을 했다.

그런데 결과가 좋았다. 예를 들어 30명을 교육하다가 60명으로 늘렸다. 그런데 한 40% 정도가 추천으로 들어온 거다. 이 정도로 바이럴 지수가 나는구나. 그러면 60명에게 잘해주면 150명도 오겠네. 150명에게 잘해주면 더 많은 사람이 오겠네. 어디까지 갈 수 있을까.

바이럴 효과를 제대로 봤다.

이 생각이 지금의 CX하고도 연관되어 있는데, 회사의 핵심 가치가 '빠르게, 와우하게, 진정성 있게'다. '와우하게'의 정의는 예측 못한 순간에 주는 감동이다. 사업 초반에는 새벽에 카카오톡으로 질문하는 분들도 있었다. 그러면 신이 주신 보너스 찬스라고 여겼다.

고객은 새벽에 답장만 바로 받아도 '와우'하다고 생각한다. 심지어 당장 해결이 안 돼도 그렇다. 그런데 저희는 '스크린 쉐어해 주세요. 제가 지금 풀어드릴게요. 저희도 마침 야근하고 있어서 괜찮아요.' 이렇게까지 했으니까 사람들이 좋아할 수밖에 없었다. 지금도 그 마음이 남아 있다.

우리의 예전 정신이 가장 잘 남아있는 서비스는 '항해99'와 '내일배움캠프'다. 크리스마스에 온라인으로 모이거나, 12월 31일에서 1월 1일 넘어갈 때에도 모여서 카운트다운하는 이벤트를 한다.

그게 도움이 될까.

엄청 된다. 비즈니스에 도움되는 건 말할 것도 없다. 친구들이 '너 해 넘어갈 때 뭐 했냐' 물어볼 때 '내일배움캠프 듣는 곳에서 이벤트 해줘서 사람들이랑 카운트다운 했다. 사진도 찍었다.' 그럴 거 아닌가.

교육에도 도움이 된다. 변하지 않는 교육의 본질이 있다면 '단시간에 적은 노력으로 고수의 경지에 오르는 것'이라고 본다. 이 '적은 노력으로'가 진짜 중요한데 생각보다 많은 교육 업체들이 놓치고 있다.

'적은 노력으로'가 어떤 의미인가.

스키장에 가서 혼자 스키를 10시간씩 타라고 하면 못 한다. 춥고 힘들고. 선수도 아닌데 이걸 왜 해야 하나 싶고. 그런데 동호회에 들어가면 매일 10시간도 탄다. 그리고 하루에 영어를 15시간씩 연습한다고 해 보자. 싫을 거다. 그런데 외국인 애인이 생기면 15시간이 뭔가, 20시간도 더 할 거다.

3. 그 다음 단계에서 중요해지는 것들

찐한 고객 관리와 스케일업이 상충하지는 않는지 궁금하다. 사업 규모가 몇 배 커졌을 때에도 '고객에게 아주 잘해줘서 생긴 바이럴'의 효과가 그대로였나?

솔직히 말해 그러기는 쉽지 않다. 사업 초반에는 우리가 생각했던 고객 경험 요소들이 바이럴 요소가 된다. 하지만 나중으로 가면 가격 혜택 같은 게 훨씬 중요해진다. 지금 단계에서 중요한 바이럴 요소가 뭔지 많이 생각해 보고 있는데, '취업을 더 잘 시켜준다' 같은 것들이다. 그래서 취업 지원 프로그램도 다른 곳보다 훨씬 촘촘하게 운영한다.

지금은 가격, 취업 같은 실질적인 요소들이 중요한 단계라면, 그 다음 단계도 있다고 생각하는지?

기업이 시장에 신선한 것을 내놓고, 고객은 소비하고, 회사는 돈을 벌고, 신선한 것은 언젠가 신선하지 않고 당연한 것이 되고, 그러면 기업은 또 새롭게 신선한 것을 내놓고... 이게 기업과 고객이 소통하는 방법이다.

지금의 차별점도 언젠가는 보통이 될 거다. 그래서 더더욱 'IT 연합체'로의 확장이 중요하다. 팀스파르타 내일배움캠프에 오면 가고 싶은 회사에 가는 건 물론이고, 못 가더라도 팀스파르타가 운영하는 외주사나 게임사나 SaaS 회사에서 일할 수 있대. 이건 차원이 다르다. 한국폴리텍대학교가 자동차 회사를 갖고 있는 거랑 똑같다.

전 세계적으로 이런 케이스는 없다. 우리가 처음으로 만들어가는 단계다.

IT 연합체가 무엇인지?

일단 우리 교육업 안에 1년에 20만명이 다녀가는 취미 클럽 '스파르타코딩클럽', 1 년에 4000명이 배출되는 국비지원 개발자 양성 프로그램 '내일배움캠프', 1년에 1000명 다녀가는 개발자들의 업스킬링 프로그램 '항해99'가 있다. 이 교육업에서 나온 사람들을 데리고 외주 사업, 게임 사업, SaaS 사업을 한다.

외주, 게임, SaaS 사업체들은 언제부터 세팅됐던 건가?

올해 초부터다. 게임과 외주는 우리 수료생들과 함께하기 좋다. 수료생들은 빨리 치고 들어와서 프로젝트 하고 빨리 빠져서 취업하고 싶어한다. 그게 외주와 딱 맞다. 이 프로젝트만 끝나면 가도 되니까. 게임도 마찬가지다. 5주 동안 돌려서 MVP 돌려보고 게임이 잘 되면 게임 개발자를 하고, 안 되면 취업하러 가면 되는 거다.

SaaS는 좀 다르다. 적어도 1년은 갈고닦아야 새싹이 돋아나니까. 타임라인의 차이는 있지만 수료생들이 배우는 기술 스펙이 다 웹과 관련된 거라서 웹 SaaS를 해보는 게 좋을 것 같다고 생각했다.

4. AI 시대에 대한 착각

수료생들은 외주 프로젝트를 하라고 하면 싫어하지는 않는지?

수료생들은 본격적으로 회사에 지원하기 전에 경력과 급여가 생기니까 오히려 좋아한다. 그리고 기존의 외주에 대한 이미지도 저희가 바꾸려고 한다. 맥킨지도 컨설팅 전략 '아웃소싱'이고 아이디오도 디자인 '아웃소싱'인데, IT 아웃소싱은 왜 멋지지 않은가. 잘못된 생각 같다.

외주사를 인수해서 수료생들을 투입해 마진을 개선한다고 알고 있는데, 마진을 어떻게 개선하나?

외주사들은 일이 많든 적든 직원을 계속 데리고 있는다. 우리가 이 회사들을 인수하면 일이 많을 때 수료생들을 프리랜서로 투입하고, 적으면 뺄 수 있다. 인건비가 고정비에서 변동비가 되는 거다. 그래서 마진이 높아진다.

잠깐 딴 이야기지만, AI 시대가 오지 않았나. AI 시대가 와서 무엇이 망했는지 봐야 AI가 현실에 주는 가치를 알 수 있다. 그런데 지난 2년간 개발자들이 많이 쓰던 '스택오버플로우'라는 개발자 Q&A 사이트가 망했다. 챗GPT에 물어보면 되니까.

이게 무슨 의미냐면, 챗GPT나 AI가 세상에 주는 가치는 저연차 주니어 개발자들의 생산성 향상이라는 거다. 저연차 주니어 개발자들만 있을 때에는 못했던 일을 이제는 할 수 있게 됐다는 뜻이다.

사람들은 AI로 어떻게 돈을 벌까 고민하지만, 그렇게 돈을 버는 곳은 아직 별로 없다. 저는 그보다 좀더 현실적이고 손에 잡히는, AI가 가져온 세상의 변화로 돈을 벌고 싶다. 그게 주니어 개발자들과 함께하는 방법이다.

'AI 툴이 발전하고 다들 인건비를 줄이려는 상황에서는 저연차 개발자들이 가장 위험할 것'이라는 의견을 많이 들었는데, 의외다.

제 주변에 AI 덕분에 개발자를 덜 뽑아도 되겠다고 말하는 회사는 없다.

AI의 가치는 생산성 향상이다. 생산성 향상이 교체를 뜻하지 않는다. 타자기가 나와서 기자들이 타자기로 쓰게 됐다면 생산성이 좋아진 거다. 그걸 보고 기자가 줄어들 거라고 생각하지는 않는다. 앞으로 기사를 더 많이 쓸 수 있겠다고 생각하지.

사람들은 일의 총량이 정해져 있어서 그 안에서 생산성이 올라가면 사람이 줄어도 된다고 생각하는데, 사실 생산성이 향상되면 할 수 있는 일도 많아지기 때문에 결코 필요한 사람이 줄지 않는다. 타자기가 나오면 기사를 더 많이 써야 하는 거랑 똑같다. 그리고 그냥 세상이 풍요로워지겠지.

AI 등장으로 개발자들의 생산 총량이 늘어날 거라는 이야기인데, 그러면 어떤 결과가 생길 거라고 예상하나?

빠르게 움직일 의지가 있고 준비된 기업들이 더 치고 나갈 거다. 도구의 발전은 늘 부익부 빈익빈을 가져온다.

직원들에게 AI 툴을 권장하고 있는 건가.

모든 툴에 대한 결제를 다 해 주고, 쓰도록 권장한다. 얼마 전 우리 개발자에게 물어보니까 '범규 님, 저는 코딩을 안한 지 한참 됐어요. 명세서만 작성해요.' 이러더라. 명세서라는 게 AI에게 코딩을 이렇게 하라고 시키는 거다. 그러면 그 개발자는 역할이 없냐. 아니다. AI에게 올바르게 일을 시키고 잘 했는지 볼 사람이 필요하다. 흙밭에서 굴러본 사람만이 AI를 잘 쓸 수 있다.

기본적으로 툴이 생산성을 이끌어낼 수 있다는 믿음이 있어 보인다.

그게 툴의 정의 아닌가.

5. 인생에 대한 질문을 받는 회사의 숙명

누구에게 무엇을 팔고 있다고 정의하나.

내 삶이 좀더 나아지기를 바라는 사람들, 내 미래가 좀더 나아지기를 바라는 사람들에게 꿈을 파는 회사다. 사람의 인생을 바꿀 수 있는 프로덕트가 세상에 몇 종류 없다. 자동차나 집을 바꾼다고 삶이 크게 바뀌지는 않는다. 하지만 교육은 삶의 궤적이 크게 바뀌는 프로덕트다.

언제부터 그렇게 생각했나.

처음부터. 교육 회사의 숙명이다. 컴퓨터나 세탁기처럼 저희 성능이 더 우수해요, 전기를 덜 먹어요, 이런 식으로 마케팅 메세지를 써서는 장사가 안 된다. '이런 삶이 되고 싶지 않으세요?'라고 물어봐야 된다.

그래서일까, CX팀의 역할과 업무 범위도 넓은 것 같다.

교육, 특히 IT가 더 그런 것 같은데, 약간의 컨설팅이 필요하다. 이커머스 플랫폼을 이용할 때 무엇을 살지는 고객이 알아서 결정한다. 사는 과정에서 문제가 있을 때 고객센터에 연락한다. 그런데 교육 회사에 들어오는 문의는 좀 다르다. 팀스파르타는 초반부터 이런 문의가 들어왔다. ‘제가 IT로 전향하고 싶은데 뭘 들으면 좋을까요?’

자연스럽게 CX가 반 세일즈가 된다. 응대를 진짜 잘해줘야 이 사람이 결제를 한다고 생각하고 있어서, CX팀에 세일즈 조직도 맡겼다.

창업 초반에 직접 문의 응대를 해봤기 때문에 아는 사실일까.

그렇다. 그런데 창업 초기에는 다들 직접 한다.

그럼에도 불구하고 적당히 쳐내려는 기업도 많다. 왜 그렇게 될까.

이런 생각을 많이들 한다. '프로덕트가 좋으면 산다.' 근데 아니라고 생각한다. 세상은 그렇게 돌아가지 않는다. 사람은 이성뿐 아니라 감성으로도 움직이는 동물이다. 가격으로는 저쪽 가게가 낫지만, 우리 집 앞 눈을 치워줬던 옥순이 할머니네 가게에서 사는 게 마음이 더 편할 수 있는 거다. 그래서 CX까지 포함해서 판매 전략을 가져간다고 생각하는 게 좋다.

극단적으로 표현하면 'CX를 포함한 영역까지 다 상품이다.', 이렇게 이야기해도 될까.

제품만 좋아서는 안 된다. 우리가 고객에게 풍기는 모든 느낌과 제품을 합친 게 우리의 상품이고, 고객은 거기에 지불하는 거다. 리커링(recurring)이 발생하는 프로덕트를 파는 창업자는 더 해야 한다. 내가 만든 모든 과거 경험의 총합이 지금 우리 상품이니까.

근데 '와우하게'는 진짜 중요하다. 다들 그걸 잘해 주시면 좋은데... 그러면 세상이 참 행복해질 거다.

(인터뷰 본문에는 줄였지만 이범규 대표는 '와우하게'가 중요하다는 말을 여러 번 반복해서 말했다. 아주 진지한 표정으로.)

꼬... 꼭 전하겠다.

예를 들면 이런 거다. 어떤 남성이 온라인에서 티셔츠를 사는데 장바구니에 100 사이즈를 넣었다가 뺐다가, 105 사이즈를 넣었다가 뺐다가, 결국 105를 주문했다고 치자. 이 사람에게 100과 105 사이즈 티셔츠를 둘 다 보내주는 거다.

'고민하시는 것 같아 둘 다 보냈습니다. 입어 보시고 둘 중 하나는 반품해 주세요. 감사의 의미로 배송비는 저희가 내겠습니다.'라고 써서. 이 일은 그 고객에게 어마어마한 '와우'가 된다. 이런 일을 100명한테만 하면 그 100명 안에서 분명히 미담이 돈다.

이런 게 '우리 티셔츠를 어떻게 잘 만들어서 사람들이 또 사게 할까'보다 더 '와우'한 경험을 줄 수 있는 고민이다. 이렇게 했을 때 고객이 한 번 더 살 확률이 높다.

6. 말이 되는 미래로 한 걸음씩

팀스파르타의 매출이 빠르게, 탄탄하게 잘 큰 이유는.

저는 막 던지는 걸 잘 못한다. 무조건 10조 가자, 우주 정복하자, 이런 거 절대로 안 한다. 대신 말이 되는 미래를 그리고 그 미래를 수정하고 수정하고 수정하면서 안주하지 않고 가는 걸 잘한다.

솔직히 팀스파르타는 탄탄하게 성장해온 회사이기 때문에 안주하거나 삐딱한 마음을 먹으려면 얼마든지 그럴 수 있다. 그런데 절대 하지 않는다. 그냥 회사가 잘 됐으면 하는 창업 첫 날의 순수한 마음을 계속 갖고 있는 거, 그게 제일 중요한 것 같다. 조직 전체적으로도 순수한 사람들이 다른 곳보다 훨씬 많은 것 같다.

창업 첫 날의 순수한 마음은 어떻게 유지하는가.

너무 많은 생각을 하지 않는다.

어떤 의미인가.

예를 들어 고속도로를 달릴 때 120, 130km/h은 밟아주어야 다른 차들과 보조가 맞는다. 130km/h으로 달리면서 '나 지금 130km/h으로 달리고 있네. 어떻게 하지? 사고 나면 진짜 나 죽는 거 아니야?' 이렇게 많은 생각을 하면 못 달린다. 그런 생각을 딱히 안 해야 한다.

저도 이런저런 생각을 잘 안 하려는 편이다. 우리 회사가 170명이네, 5년이 됐네, 올해 매출은 얼마가 나왔네... 그런 생각 안 한다.