모빌리티 전성시대에 대한 고찰
모빌리티인가, "모빌리티까지"인가
이번 주에만 모빌리티와 관련된 빅뉴스들이 연달아터졌다.
먼저 카카오모빌리티에서 대규모 인재 채용에 들어간다. 보통 일정 규모 이상 사이즈의 기업에서 대규모 인력을 채용하는 것은 전략적인 비즈니스 모델이 확정되었기에 이를 구체화 할 수 있는 사람이 대규모로 필요하다는 것을 의미한다. (설마 뽑은 다음에 정하는 것은 아니겠지...?)
그러더니 갑자기 SKT가 그동안 사내에서 버리자니 아깝고, 먹자니 막상 먹을게 없는데 아무도 의사결정을 못하니 계속 끌고오다가 이제는 압도적인 1위 네비게이션 지도 서비스를 제공하는 티맵과 모빌리티 사업단에서 검토하던 아이템들을 묶어서 티맵모빌리티로 분사한다. 거기에 갑분 우버가 투자하며 JV를 설립하는 신박한 구조로 사업을 하기로 발표하고 해당 절차는 금년도 12월까지 마무리한 이후 2021년 새해부터는 산뜻하게 출발하겠다는 의지를 천명했다. 역시 상장사(?)답게 이사회도 해야되고 이래 저래 복잡해서 오래 걸리는 것 같기도 하지만...
마지막으로 수많은 논란 끝에 법령이 개정되며, 이를 잘 활용하여 타다 베이직을 종료한 쏘카 VCNC에서는 모빌리티 업계에서 수익성이 있는 대리운전 시장에 진출을 갑자기 발표하더니, 격렬했던 반대가 무색하게 가맹택시 시장에 진출하고 중고차 매매업도 타다 베이직 카니발 차량 매각에서 보여줬던 존재감을 활용하여 진출을 타진하더니 이 모든 것을 빠르게 추진할 동력이 되는 "자본 투자" 유지에 성공했다
그에 비해 아직 현대자동차는 모빌리티 업계에서는 별다른 존재감은 보여주고 있지 못하지만 니콜라 사태 이후 오히려 유일하게 자력으로 굴러가는 수소트럭을 상용화하며 제조업 기반의 존재감은 과시했던 한주였다. 제대로 힘만 쓰면 제일 잘할 수 있는 모든 환경은 다 가지고 있는데.... 제일 못하고 있는 것 같아서 복직 이후 하루하루 자괴감 속에서 살고 있는 나 자신을 불현듯 돌아보며 이 글을 쓴다.
SK와 쏘카는 실질적으로 전략적인 행보를 같이 하고 있다고 볼 수 있지만, 어쨌든 희한한 구도가 만들어지면서 21년의 해당 업계가 뜨거워질 것만이라는 것은 분명해보인다. 현대자동차도 힘 좀 내자 좀...
오늘 이 글을 남기는 이유는 2020년 10월 시점에서 크게 2가지 관점에 대해 정리하기 위함이다.
1) 모빌리티 서비스는 유의미한 지속가능성을 가질 수 있는가?
1차원적이면 글쎄.... 하지만 영리하면 가능하다.
기본적으로 모빌리티 비즈니스만이 아니라 O2O 형태의 서비스는 기본적으로 서비스 신청이 온라인에서 이뤄진다고 해도 결국 서비스가 발생하는 어느 지점에서 반드시 오프라인이 연계되어 "비용"이 발생한다. 이해를 쉽게 돕기 위해서 아래의 특정 서비스 좌표를 기준으로 고객이 합리적으로 찾아올만한 수요를 책정해서 적정한 고정 비용을 투입하는 것은 기존의 오프라인 비즈니스의 기본인 "상권" 분석이랑 개념은 똑같다. 하단 이미지의 서비스를 쉽게 세차라고 가정하고 1시간당 서비스 관점에서 처리가능한게 10대라고 하면 Max Capa 는 240대, 대당 서비스 비용을 1만원이라고 가정하면 하루 최대 매출은 240만원이다. 이렇듯 시간당 처리 가능한 Capa 에서 24시간이라는 한정된 물리적 제약이 있고, 최대 매출 대비 투입되는 비용이 적으면 어쨌든 이익은 발생한다.
그런데, 모빌리티 기반 서비스는 서비스지점이 여러 형태로 수요자들이 많은 곳을 향해 계속 움직이고 이동에 따른, 처리 가능한 수요의 바운더리가 실시간으로 계속 변한다. 택시의 경우는 정식 승차공간이 아닌 이상 계속 움직이면서 수요자를 찾아다니게 되고, 전동 킥보드의 경우도 최적 위치에 가져다놓아서 1회 서비스가 일어나도 고객이 이동하면서 해당 서비스 지점을 전혀 다른 곳으로 옮겨놓는 것이나 마찬가지다. 출장세차도, 배달대행서비스도 역시 생각해보면 해당 서비스가 필요하다고 호출받아서 가지만, 해당 경로에서의 수많은 해당 서비스를 이용하고자 하는 대기 수요가 있지 않겠는가.
이렇듯 움직이면서 발생하는 시간으로 인한 손실과 비용 등이 고정적으로 발생하는 것을 계산하면 1건의 서비스가 완결되기 위해서 발생하는 고정비용의 변동성 예측이 고정거점의 서비스 보다 어려울 수 밖에 없고 예측했던 가격전략이 감당하지 못해 마이너스가 될 수도 있다.
또한, 서비스 1건이 완결되기 위해서 고객이 "동시에 이용" 하는게 불가능하기 때문에 1건의 서비스에 비용이 1:1로 매칭되는 모든 O2O 서비스, 특히 모빌리티 기반 서비스는 절대로 드라마틱한 수익구조가 나올 수 없다. (반반택시가 출퇴근 시간 합승을 규제 샌드박스로 통과하여 운영하지만, 결국 매출이 2배가 아니라 브랜드 이름에서 볼 수 있듯이 각각 고객에 대한 할인이 반영된다. 나 혼자 쓰는 것을 나눠쓰니 당연히 고객이 가격 부담도 덜 하고 싶을 것 아닌가)
이렇다보니 O2O 서비스는 일반적인 IT 플랫폼 서비스처럼 물리적인 제한점 없이 일정 규모를 넘어서는 순간부터 폭발적인 성장이 가능한 것이 아니라, 일정한 규모로 성장했다고해도 사업 구축을 위한 초기 투입 비용을 회수하고, 지속가능한 이익을 발생시킬 뿐 실제로 서비스의 개별 Case By Case의 매출과 비용을 보면 오른쪽과 같이 매출액 성장에 비용지출증가가 지겨운 스토커처럼(?) 같이 따라붙는 구조가 된다. 그래서 모든 서비스가 온라인에서 완결적으로 끝나는 서비스의 경우는 왼쪽과 같은 드라마틱한 이익이 가능하지만 그것을 뭐라고 명명하더라도 서비스 제공 단계에서 오프라인이 필수적으로 매칭되는 경우 비용의 한계지점으로 인하여 오른쪽과 같은 상황이 되지 드라마틱한 이익이 발생하기는 어렵다.
O2O 비즈니스 얘기하면서 왼쪽처럼 생각하면 그 기업은 뭐... 답이 없다...이커머스 회사라고 다를까? 이베이코리아처럼 중개 수수료만이 명확한 비즈니스 모델이라서 해당 기업의 비즈니스에서만 보자면 이익이 발생하고 왼쪽같은 그래프로 생각할 수도 있겠으나, "제조 - 생산 - 판매 - 배송 - 사용" 이라는 관점에서 보면, 특정한 구간 단위의 매출과 비용은 오른쪽과 같은 그래프가 될 수 밖에 없다. 논밭에서 생산되는 농산물도 씨뿌리고, 여물고, 수확하는 시간과 단위 면적당 생산량이라는게 고정되어 있고, 공산품도 원재료 수급이 Just in Time 으로 된다고 해도 인간과 기계가 협업하며 생산하는 최대 물량에 한계지점이 있다. 판매된 이후에 배송으로 넘어가도 "물류센터의 한계지점" 은 결국 물류창고 적재공간의 Max 와 까대기 이후 택배차량에 꽉꽉 채워넣을 수 있는 물리적 한계가 최대치이고 가장 효과적인 비용일 뿐으로 이 모든 것은 1차 함수적으로 움직이지 지수함수의 형태로 움직이지 않는다.
이러한 특성들을 고려했을 때 모빌리티 서비스는 각 서비스 지점의 "한계지점" 까지 수요 - 공급을 매칭시키고 이를 통해 단위 시간당 발생하는 비용을 절감하기 위한 것이 핵심이고, 이렇게 발생한 규모의 단계마다 무엇으로 플러스 시킬 것인지를 고민하여 서비스 1건의 단위당 발생하는 매출과 비용의 1차 함수적인 관계의 GAP을 크게 하는게 가장 중요하다. (그렇기에 큰 놈이 해야 유리한데 말이지...)
결국 모빌리티 플랫폼은 이 싸움이다. 매출 - 비용 1차 함수의 Gap 을 크게 만들어 차별적 규모를 먼저 달성하는 놈이 이긴다.첫째로 규모의 경제를 이용한 Buying Power 를 활용하여 절감을 시도할 수 있다. 전동 킥보드 업체가 100대를 구매하는 것보다 1천대, 1만대 구입할 때 당연히 더 많이 할인받을 수 있고, 그것을 배송받는 물류비도 저렴해지며, 충전을 위해서 이동하건 배터리를 탈부착하건 그것을 처리하는 인력이 단위시간당 처리할 수 있는 Max Capa에 가깝게 만들어서 모든 비용을 최저 한계선까지 내리는 것이 목표가 되어야한다. 카카오모빌리티가 택시 브랜드 데칼 작업하는 것도 데칼을 1천대에 붙이는 것과 1만 2천대에 붙이는 것은 생산부터 작업 단가까지 차이가 나지 않겠는가? 이것은 너무나 1차원적이고 당연한 얘기다.
두번째로 고객에게 단위 서비스당 최소 비용 추가를 통한 업셀링을 시도할 수 있다. 예를 들어, 마카롱 택시에서 제공하는 카시트 장착 서비스, 자전거 운송서비스, 생수 제공과 같은 부가서비스가 있는데 각 서비스마다 초기 비용을 제외하더라도 카시트 장착 시간, 자전거 장착 시간, 생수 적재 및 제공 등의 단위 서비스당 유무형의 최소 비용은 추가되더라도 동일 시간 대비 부가 매출을 노릴 수 있다. 이것도 역시 너무나 1차원적이고 당연한 얘기다.
결국 세번째가 중요한데, 일정 규모가 되면서부터는 서비스가 제공됨에 있어 비즈니스 모델 생태계를 잘 활용하여 비용 절감이나 추가 매출이 가능해지는데 풍부한 상상력을 통해 이것을 얼마나 경쟁력있게 만들어내느냐에 결국 승패가 달렸다.
대표적으로 PLCC카드가 좋은 예시가 된다. 고객을 Lock-in 하기 위해서 포인트를 주고 싶은데 그 결정을 하는 순간 적립해주는만큼 비용이 증가한다. 이때 결제 규모의 M/S 전쟁을 하고 있는 카드사에게 전체 매출 규모를 가지고 PLCC 카드를 만들고 포인트 적립분의 비용을 50:50 으로 협의하면 포인트는 100% 우리 브랜드로 제공하면서 실제로 비용은 절반으로 절감하는 효과를 가져올 수 있다. (물론, 협의에 따라 다양한 부가 협의가 가능하다. 카드 발급장당 별도의 발급수수료를 챙길 수도 있으니...)
또 다른 예시로 T map 쇼핑이 있다. 이들의 실적은 알 수 없지만, 분명한 것은 이게 작동할 수 있는 기반은 "일정한 회원수와 트래픽" 이고, 어쨌든 해당 기업은 이를 통한 일정한 판매수수료와 자신들의 비즈니스를 고도화하는 자양분이 되는 데이터를 축적하고 활용할 수 있다. 언젠가 유의미하게 누적되면 결합하여 데이터 판매로 연계되는 사업을 할 수도 있다.
대리운전이나 킥보드 서비스처럼 서비스에서 안전위험이 있는 경우 각 서비스별 "디지털 기반 단기보험" 을 필수 또는 선택적으로 적용할 수 있다. 거래규모가 커지면 업체 스스로 보험판매자로 등록하여 해당 비용이 발생해도 일부는 다시 보험 영업 채널의 성과비용으로 돌려받는 협상이 가능하고 고객에게는 전체 서비스에 녹이거나, 선택적 부가서비스를 통해서 보험 서비스를 제공했지만 총 비용에서 일부를 보전받는 구조로 활용할 수 있다.
결국 이 바닥에서 살아남는 기업은 영리하고 상상력이 풍부해야한다. "나의 비즈니스 모델에 어떤 이해관계를 활용할 수 있지?"를 끊임없이 고민하라는 것이다. 자신의 규모를 통해서 비용을 줄이거나 1차원적인 업셀링은 기본이다. 이것만 해서는 결코 격차를 만들어낼 수가 없고 치킨게임을 하다가 돈 많은 놈이 그냥 이기는 단순 무식한 게임이 될 수도 있지만... 경쟁자와 조금이라도 차이를 벌리는 규모를 달성할수록 영리함을 발휘할 수 있는 경쟁력이 커지게 되고 남들은 돈을 들이부으면서 사업할 때, 나는 어느 순간 BEP 를 달성하여 차별적 재투자를 통해 독과점적 영향력까지 올라설 수 있다.
규모가 작으면 상상할 수도 없는 얘기지만, 반대로 규모가 작을 때부터 어떤 이해관계자가 있는지 면밀하게 생각하여 목표한 시점이 되면 지속적으로 초기부터 이해관계 협업을 통한 비용 절감을 만들어 갈 것인지 잘 고민해야 하고, 이것을 잘하는 기업이 살아남느냐 그렇지 못하느냐를 결정짓는다고 봐도 무방하다고 생각한다.
2) 우리가 바라봐야 하는 Next 는?
모빌리티를 한다는 것과 모빌리티까지 한다는 것은 다르다
부제에서 적었지만 결국 모빌리티 산업에 참전하는 많은 플레이어들 중에서 살아남는 기업과 그렇지 못하는 기업은 결국 자신들의 업의 정의를 무엇으로 하고 있느냐라고 생각한다. 그리고 이는 대기업이 이런 쪽의 사업을 제대로 못하는 이유와도 결국 일맥상통하는 지점이 있을 것이라 생각한다.
앞서서 말한 첫째, 둘째와 같은 방식은 대기업이 가장 잘한다. 하지만 저 기준에는 기본적으로 상생의 관점보다는 갑을 관계에서 오는 권력적 관계가 숨어있다. 그러나 세번째 방식의 영리함이 지속가능성을 가지기 위해서는 "파트너쉽"의 관점과 상대방의 비즈니스를 깊이 이해하고 함께 하려는 마음이 무엇보다 중요하고, 이 가치를 지키기 위해서는 회사의 사명이 무엇이냐가 매우 중요하다고 생각한다.
"나는 모빌리티 서비스를 제공하기 위해서 이 땅에 태어났다" 를 사명으로 생각하는 회사와 "나는 고객의 삶에 더 나은 가치를 제공하기 위해서 이 땅에 태어났다" 를 사명으로 생각하는 회사가 있다고 가정해보자.
전자의 경우도, 후자의 경우도 산전수전을 다 겪으면서 나름대로 성공적으로 이뤄가는 과정에서 이제 어느 정도 안착된 서비스를 만들어냈다. 그리고 충분히 지속가능한 이익을 내고 있다. 이 회사들이 새로운 신사업에 도전하려고 하면 어떤 상황에 직면하게 될까?
전자의 경우 모든 성공 방정식이 실질적으로는 1차원적인 구조에 집중되어 있을 가능성이 크다. 규모의 경제를 키우거나, 본업인 비즈니스에서의 업셀링 수준의 부가서비스로만 신사업을 바라볼뿐 회사의 모든 조직문화와 조직구조가 해당 비즈니스만을 위해 비대화되어 있을 가능성이 크다.
만약에 뭔가 조금 새로운 것을 시도하려고 하면 "그래서 그게 우리 모빌리티 서비스에 무슨 도움이 되는데?" 라는 핀잔을 들을 가능성이 더욱 크고 이렇게 하나씩 생기는 보이지 않는 장벽들이 쌓이고 쌓이면 해당 기업이 창업 초기에 좋게 표현하면 유연하고 빠른 실행력으로, 나쁘게 표현하면 닥치는대로 터프하게 돌진하는 방식은 이미 희석되어 없어지고 이룩한 성공에 안주하게 될 가능성이 높으며 새로운 시도는 묵살될 가능성이 높다.
왜냐면 우리는 이미 우리 회사가 달성해야 하는 사명은 이미 달성했기 때문이고, 그것이 해당 조직에 있는 모든 사람의 DNA 에 뿌리깊게 박혀있고 이렇게 고정되어 버린 비즈니스 구조가 대부분에게 너무나 편안하기 때문이며, 이것을 바꾸는데 새롭게 시도하는 사람들이 고쳐내야 하는 관성의 저항은 어떤 표현이 적합할지 찾기 어려울 정도로 강력하기 때문이다. 이러한 안락함을 흔들려고 하는 시도는 당연히 경계의 대상이고 심한 경우 제거하려고 할 가능성이 높기 때문이다.
그러나 후자의 경우는 다르다. 저 사명은 실질적으로 도착할 수 있는 곳이 아니다. 특정 서비스를 성공적으로 만들어내도 또 새롭게 해야할 일이 있다. 그것을 아마존은 "포에버 데이원" 이라고 표현한다지만, 결국 이 사명을 위해 처음에 선택한 비즈니스 업종과 관계없이 잘 대응하여 성장하면서 관리가 어려운 규모로 성장하더라도 전체적으로 일하는 프로세스를 특정 산업에 고정하기보다는 유연하게 대응하기 위해 노력한다. 그리고 각 단계별의 결과물이 결국 "쟤네가 저걸 왜해?" 라는 아웃풋으로 시장에서 알 수 있는 회사들은 대부분 이런 관점을 가졌을 가능성이 높다.
모빌리티 서비스는 그저 저 사명에 도착하기 위한 어떤 포석이었을 뿐이고, 그렇기에 해당 서비스가 바라보는 지점은 처음부터 열려 있어야 한다. 이런 관점으로 출발한 기업이 사실 더 오랫동안 헤매일 수도 있고, 성장과정에서 제대로 대응 못해서 쓰러지면 일부 학자들이나 평론 중심의 전문가들에 의해서 "집중을 못해서" 그렇다고 결과론적인 평가를 받기도 하지만 나는 그렇게 생각하지 않는다.
결국 어디를 바라보고 해당 사업을 하고 있는 것인가? 로 모든 문제는 귀결된다. 이러한 DNA가 조직의 모든 의사결정과 행동단계에 영향을 미치기 때문이며, 이것은 오너 또는 대표이사나 임원 몇 명이 "선언적" 으로 말한다고 이뤄지는 것이 아니다.
모빌리티만이 아니라, 모빌리티로 시작한 포석에서부터 고객의 삶에 우리 서비스를 조금 더 오래 체류시키고자 하는 것, 그 체류시간을 통해 만들어지는 한계비용의 최대치까지의 비용 절감 지점을 영리하게 운영하여 후발주자와의 경쟁은 대응하되, 경쟁력 자체를 비즈니스 생태계의 선한 영향력을 기반의 지속가능성으로 만들어 참여한 서비스 공급자와 고객이 모두 만족할 수 있도록 양면시장의 합리성을 계속 만들어가는 것을 추구하는 회사만이 결국에는 살아남지 않을까라고 생각한다.
그러기 위해서 신사업에서 중장기적으로 손실이 발생하더라도 여기에 조직의 역량을 투입하는 전략의 목표는 오직 하나 "고객의 삶의 우리가 제공하는 상품/서비스의 체류시간"을 늘리는 것이고 그러기 위해서는 본사업의 이익을 신사업에 오랜 시간 투자해도 해당 조직 간 위화감이 없어야하며, 실패를 하더라도 그 실패를 책임을 추궁하기 위한 것이 아니라 재시도를 위한 포석으로 활용하기 위해 자산화할 수 있어야 한다.
국내에 그런 기업이 보이는가? 솔직히 개인적으로 국내에서는 그런 기업은 안보인다는 것이 냉정한 평가다. 명분과 포장은 모두 그럴 듯하지만, 이런 전략으로 움직이는 곳은 솔직하게 없다고 평가해도 무방하다. 혁신과 명분으로 포장되어 있지만 이면의 실체적 모습을 알면 알수록 씁쓸한 경우도 너무 많다.
사실 미국이라는 특정 국가와 시장에 한정해서 본다면 아마존은 "도서 온라인 쇼핑몰"로 시작했지만 이러한 단계를 단계적으로 잘 해나가고 있고, 개인적으로 어떤 기업들보다도 아마존이 차별화된 경쟁력과 지속가능성의 본진의 기반을 가지고 어느 시점에 어떤 형태로 미국의 모빌리티 서비스 시장에 진입할지가 지금의 플레이어들의 성장보다 오히려 더 궁금하다. (자료를 많이 접하지 못해서 현재 상태를 정확히 파악하기는 어렵지만, 그랩의 현재 지점이 궁금한 것도 이런 관점을 잘 지켜나가고 있다고 생각하기 때문이다)
21년에 펼쳐질 모빌리티 대전에 시장에서 중량감있는 기업들이 여러 가지 비전을 선포하고 투자자본들이 들어오면서 다시 핫해지긴 하겠지만 과연 잘 될 수 있을까? 그림을 위한 그림과 단기적인 관점의 자신의 성과와 성공만을 바라는 사람들이 모여있는 곳은 실패할 것이고, 정말 사명감을 가지고 하는 사람들이 모여있고 그들이 제대로 실행할 환경과 비용을 제공해주는 곳은 성공할 것이다.
단지 그 뿐이다. 그렇게 한 걸음씩 성장하며 기업을 그저 보고 싶을 뿐이다. (대기업도 신사업 모델 검토하고 실행하는 단계에서는 초기 스타트업과 아무 차이 없다... 아름다운 방향성 그리고 누가할래? 그러면 다들 니가 가라 하와이 모드로 전환할 뿐...)
고객 최우선을 앞세워 공급자를 수탈하거나, 고객을 호갱으로 생각하는 비즈니스 모델을 당당하게 혁신으로 포장하거나, 자신들의 비즈니스 모델이나 조직문화의 실질적 문제가 무엇인지는 파악도 못하는 아마추어리즘의 대환장 파티를 이제는 그저 그만 보고 싶을 뿐이다.
