고양이를 죽일 수 있는 전략인가요?
꼰대 아빠의 성장통
사장님: 이걸 보고서라고 제출하나. 도대체 이렇게 해서 우리가 살아남겠나!
직원: 사장님 이것도 아니고, 저것도 아니면... 당최 우리 회사의 전략이 뭐예요.
사장님: 현업 실무단에서 너희들의 전략이 뭐냐! 고민이 없어!! 네가 전략을 만들어 오면 CSO와 내가 훑어보고 방향을 제시하는 거지.
직원:... 아니.. 우리가 하는 사업은 당최 뭐예요.
사장님: 그것도 너희가 안을 보고하면, 내가 훑어보고 방향을 제시하는 거지.
직원:.... (도대체 회사가 무엇을 하자는 것인지 어떻게 하자는 것인지... 알 수가 없다.)
핵심이 없이 답답하게 맴도는 이런 류의 대화는 왜 생기는 걸까.
근본적인 문제점은 아마 전략의 부재가 아닐까 생각한다.
전략 방향이 명확하지 않고, 단기 실적에 급급한 경우 회사에서 반드시 나올 법한 대화이다.
업의 본질을 잘못 정의하면 회사가 삽질을 한다.
경영전략이란 업의 본질을 명확히 하는 것에서 출발한다.
업의 본질을 잘못 정의하는 경우, 전략은 지속적인 파급력과 경쟁상대(적)에 미치는 치명적 영향력을 잃게 된다. 긴 시간 사업을 하였던 업체마저도 현재 하고 있는 업에 대한 정의를 잘못하여, 엉뚱한 미래로 가거나 우왕좌왕하는 경우가 허다하다. 한마디로 삽질을 하게 된다는 뜻이다.
고전적인 전략의 의미를 봐도, 본질에 대한 정의는 매우 중요하다.
즉 자신이 속한 산업의 본질과 범위, 경쟁 또는 유사업체가 무엇을 하고 있는지를 명확히 하라는 것이다.
"the determination of product and market scope" - Adsoff(1965) -
".. define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or it is to be..." - Andrew(1974) -
전략이란 죽느냐 사느냐의 문제를 다루는 것이다.
현대 기업 경영의 구루들이 언급한 전략이란 경쟁 우위가 핵심이다.
"전략은 무엇을 포기하고 실현 가능한 것 하나만을 결정하는 것이다" - 스티스 잡스-
"전략이란 상대(경쟁자)와 다르게 행동하는 것에 대한 선택이다. Differentite or Die라는 선택은 모든 전략의 기본이다." - 마이클 E 포터-
"경영전략은 효율적인 방법으로 경쟁자에 비해서, 그 기업의 경쟁 우위를 상승시키는 노력" - 오마에켄이치-
적당히 하자는 개념 따위는 없는 것이다. 경쟁우위라는 말이 언급되고, 자원 효율적 활용, 그리고 차별화라는 말이 자주 나온다. 즉, 업의 본질을 정의하고, 경쟁구도를 간파하여, 가진 군사력, 외교력, 물자를 전부 활용하여 적과 다른 우월적인 공격 계획을 수립 (차별화)하여, 적에게 한방을 먹여야 한다. 못 먹이면 우리가 죽는다는 절박함이 전략에 깔려있다. 경영에서 전략도 생존을 다루는 전쟁터와 다름이 없다.
"전략이란 본래 전쟁터에서 나온 용어인 바, 기본적으로 경쟁우위에 있어야 하고, 죽느냐 사느냐를 가리는 것이다."
원가 경쟁력은 생존의 기초 체력이다.
경쟁 우위에 대해 회사가 착각을 하는 경우가 있다. 적에게 한방을 먹이되 같이 죽자는 것이 아닌데 같이 진흙탕 속으로 들어가는 경우가 있다. 가령 Commidity Market에서 가격 정책 같은 경우가 이에 해당될 수 있다. 경영진에서 수익 확보를 위해 가격을 더 올려라거나, 매출 확보를 위해 가격을 내려라고 지시를 하는데, 이것은 전략적 고민이 전제되어야지 그리 쉽게 던질 수 있는 것이 아니다. Commidity Market이 무엇인가. 많은 수요자가 있고, 많은 공급자가 있다는 것이다. 즉, 가격을 우리가 결정하는 것이 아니고, 시장이 결정하는 것으로, 우리가 가격을 건들면 다 같이 죽을 수 있다는 것이다 즉, 내가 내려서 이익을 차지한다면, 경쟁사가 다 따라서 내리지 결코 좌시하지 않는 특성을 가진 시장임을 충분히 감안해야 한다. 따라서, 가격을 건드는 것은 최후의 수단이고, 원가 경쟁력을 어떻게 확보할지에 대해 전력을 다해 보는 것이 장기 생존과 기업 경쟁력의 핵심이 된다. 우리는 지구력 있게 이 전쟁을 끌고 가야 하므로, 원가 우위는 기초 체력이 된다.
차별화는 수익 창출의 핵심이다.
이러한 시장에서 사업을 할 경우, 가격으로 수익을 확보하는 것은 안 될 말인가. 그렇지는 않다. 그것을 가능하게 하는 레버가 차별화이다. 제품 차별화든 서비스 차별화이든 '차별화'란 제품에 가치를 더하여 가격 프리미엄을 창조해 내는 것이다. 차별화에 대해 오해를 하는 것이, 제품에 기능만 추가하여 차별화 포인트를 만들었다고 하는 경우가 있는데, 개소리이다. 차별화란, Price Premium from Unique Product로서, unique product가 핵심이 아니고, price premium이 핵심이다. 가격을 더 받기 위해 기능을 추가하는데. 그로 인해 원가가 인상된다면 수익 기여도는 반감된다. 세상에 없는 신기술이라면 모를까 어설픈 기능 추가하고 원가 인상하면 아무런 효과가 없는 법이다. 고객이 인정하는 가치와 지불하는 가격을 다각도로 고찰해야 하는 어려운 과제이다.
이렇게 하면 고양이를 죽일 수 있나요?
Komatsu는 본질을 명확히 하고 경쟁자를 전략 지향점을 명확히 하였다.
건설 중장비 업을 본질로 정의한 일본의 코마츠에게 적은 미국의 Catapiller 였다. 그들의 경영전략의 모든 방향성은 "Encircle the CAT / 고양이를 둘러싸고 목을 조여라."이다.*CAT은 카타필러를 약식 표기한 것으로 거대 중장비기업을 고양이에 비유하는 조롱의 의미도 담고 있다. 즉, 어떤 내부 의사결정을 할 때도 모든 조직원들이 이 전략에 근거하여 묻는다.
"이번에 이것을 시행하면, 고양이를 죽일 수 있나요?"
전략이란 이런 것이다. 미사여구를 열거한 말만 장황한 것은 전략이 아니다.
모든 경영에 관여한 주체가 죽을 각오로 적을 향해 한방, 한칼을 가는 것이 전략이다.
다시 말하지만 업을 명확히 규정하는데서 모든 전략은 출발한다. 업을 정확히 정의하여야 그 시장의 참여 경쟁자는 물론 잠재 경쟁자까지 포함한 전체 경쟁구도가 보인다. 경쟁구도가 보여야, 경쟁 우위 관점에서 언제, 어떤 방식으로, 원가와 차별화 전략을 이끌어 갈지 중장기 방향이 나올 수 있다.
