팀원과의 동고동락, 피드포워드로 극복

2020년도 표준협회 월간지 품질경영 12월호

by 유경철 소통과 공감

Nov 27. 2020

2020년도 표준협회 월간지 품질경영 12월호 -"팀원과의 동고동락, 피드포워드로 극복" -

유경철 소통과 공감 대표

아래의 글은 표준협회에서 발간하는

리더십경영월간지 품질경영 2020년 12월호

리더십 컬럼에 게재된 글입니다.

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2020년_12월_품질경영 팀장 리더십 칼럼_연상 팀원과의 동고동락, 피드포워드로 극복.pdf

팀원과의 동고동락, 피드포워드로 극복

성과주의를 내세우는 조직이 대부분이다 보니 팀 내 팀장보다 연차가 높고 나이가 많은 팀원이 생기기도 합니다. 혹은 연차나 사내 이동 등으로 그런 일이 벌어지게 됩니다. 본인보다 나이가 어린 사람이 팀장이 되면 퇴사해버리는 상황까지 발생하는데요. 이럴 때 어떤 리더십을 발휘해야 할까요?

A 식품 제조회사는 작년 신제품이 크게 히트했고 매출이 신장되어 영업팀을 추가로 신설했습니다. 기존 영업팀 멤버 중 중견 팀원 3명과 외부에서 신임 팀장을 영입하게 되었고, 신임 팀장보다 고참 팀원인 오 차장의 연차가 높고 나이가 많아 신임 팀장 관점에서 업무 지시나 피드백을 주는 데 어려움이 많은 상황입니다.

오 차장은 신임팀장이 오기 전에도 팀 내에서 업무 성과도 뛰어나고 후배들의 신임도 높았습니다. 그런데 최근 신규 거래처와의 관계가 틀어지면서 계약이 성사되지 않는 일이 생겼고 그로 인해 이번 분기 매출 중 신규 거래처 목표 달성도 하지 못했습니다.

다른 팀원을 통해 알게 된 사실은 이전에도 종종 신규 거래처와 마찰이 생겨 계약이 성사되지 않았던 사례가 있었고 주요 매출의 상당수가 대리점을 통한 신규 거래처 물량이 많은 상황입니다. 그런데 신임 팀장은 대리점 매출보다 직판을 통한 신규 거래처 물량을 늘리기를 원하고 있습니다.

이렇다 보니 사사건건 신임 팀장과 오 차장의 의견이 대립하고 부딪히는 상황이며 둘 사이의 팽팽한 긴장감이 나머지 팀원들마저 서로 눈치를 보는 상황까지 이르렀습니다. 신임 팀장은 오 차장이 상당히 불편했지만, 그가 워낙 일을 잘하다 보니 큰소리 내고 싶어도 강하게 못 하고 참는 경우가 많아졌습니다.

이럴 땐 이렇게 해보세요 !

최근 성과를 우선으로 하는 승진 제도의 영향으로 나이 어린 상사와 나이 많은 부하 팀원이 증가하는 추세입니다. 온라인 취업포털 사람인의 ‘연하 상사와 연상 부하’라는 설문 조사 결과에 따르면, 64.6%가 나이 많은 부하와 근무한 경험이 있으며 이 중 49.9%가 ‘스트레스를 받았다’라고 응답했습니다. 이유는 ‘업무 지시가 어려워서(42%), 내 의견을 무시하거나 따르지 않아서(36.2%), 잘못을 지적하기 어려워서(35.6%)’라고 답했습니다. 이처럼 팀장이 리더로서 나이 많은 부하 팀원에게 동기부여하고 함께 효과적으로 일하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

먼저 나이 많은 팀원의 경험과 성과를 존중하고 팀장과의 심리적 거리감을 좁히는 것이 중요합니다. 나이가 많아 부담스럽다고 해서 거리를 두거나 피드백을 미루면 안 됩니다. 거리감을 좁히기 위해서는 팀원의 자리에 가서 보고를 받거나, 팀원의 말에 경청하며 무시하지 않아야 합니다. 일 대 일로 근처 카페나 공원과 같은 조금은 자유로운 분위기에서 대화하는 기회를 갖고, 경조사를 잘 챙겨주는 등 세심하게 관심을 기울여 봅니다.

다음으로 팀장으로서 서로에 대한 기대사항을 명확히 해야 합니다. 위의 사례라면 “오 차장님, 오 차장님의 실적은 우리 팀에 많은 도움을 주고 있습니다. 올해 신규 거래처 매출 비중을 높여서 우리 팀의 성과에 더욱 이바지해 주시기를 기대합니다.”라고 팀장의 기대 사항을 명확히 전달합니다. 그런 다음 본인이 어떤 역할을 좀 더 하고 싶은지 니즈 파악을 덧붙인다면 불필요한 오해를 줄일 수 있습니다.

나이 많은 팀원에게 피드백이 필요할 경우에는 피드포워드(Feedforward 미래의 성공을 위한 정보를 미리 제공하는 기법)를 활용해 보세요. 사람들이 자신에게 주어진 피드백을 무시하는 대부분 이유는 피드백을 받아들이기를 강요받았다는 느낌이 들기 때문입니다. 누구나 무엇이 잘못되었다고 이야기하는 것을 제대로 수용하기란 쉽지 않은 일입니다. 이런 때에는 이미 벌어진 과거에 대해 피드백하기보다 변화의 가능성에 대한 피드포워드가 도움이 될 수 있습니다.

피드포워드는 코칭 리더십 분야의 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith) 박사가 처음 고안한 코칭 모델입니다. 미래에 대한 대안을 제공할 때 과거에 이미 벌어진 것을 다루는 피드백이 아니라 미래의 성공을 위한 정보를 미리 제공하는 기법을 말합니다.

피드포워드는 어떤 사안이나 문제에 대한 미래 지향적인 아이디어나 대안을 제공하는 것이 중요합니다. 어떤 사안에 대해 수많은 가능성을 열어두고, 다양한 아이디어를 함께 듣는 것을 목표로 합니다. 피드포워드는 그래서 아직 일어나지 않은, 실행 가능한, 변화 가능한 미래의 일을 중심에 두어야 합니다. 피드백이 과거의 실패에 대한 기억을 강화한다면 피드포워드는 미래의 변화 가능성에 관한 생각과 의지를 강화하게 합니다.

“오 차장님! 요즘 매우 바쁘시죠? 우리 팀의 목표 달성을 위해 오 차장님이 노력을 많이 하고 있다는 점에 항상 감사하고 있습니다. 오 차장 덕분에 신규시장 매출이 소폭 상승했습니다. 수고 많으셨습니다.”

“아닙니다. 목표 달성에는 부족한 점이 있습니다.”

“오 차장님, 저한테 최근 주신 매출 자료를 살펴보니 오 차장님의 신규 거래처 매출 비중이 목표에 일부 미달한 부분이 보이더군요. 진행 과정에 어떤 어려움이 있었나요?”

“아, 팀장님, 사실 이 사업의 리스크를 줄이려면 기존 시장을 안정적으로 다지는 일이 중요한데요, 팀장님께서는 중요하게 여기시지 않는 것 같아서 고민이었습니다. 신규거래처 확보도 중요하지만 시간이 걸릴 수밖에 없습니다.”

“아, 그랬군요. 내가 오 차장님을 오해하고 있었네요. 저는 오 차장님의 역할이 우리 팀에서 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 팀이 더 성장하고 새로운 걸 보여줘야 한다는 부담감에 신규거래처 매출 신장에 더 비중을 두었습니다. 쉽지 않으시겠지만, 저의 도움이 필요한 부분을 말씀해 주시면 열심히 지원하겠습니다.”

“네, 팀장님. 어떤 말씀이신지 충분히 이해했습니다. 감사합니다. 저도 신규거래처 매출 실적을 더 올리도록 노력하겠습니다.”

“감사합니다. 그러면 목표 달성에 필요한 실행 계획을 구체적으로 세워서 다시 미팅했으면 합니다. 언제까지 가능할까요?”

“다음 주 수요일까지 준비해 보겠습니다.”

“좋습니다. 제가 도와드릴 일이 있다면 언제든지 요청하시기 바랍니다. 오 차장님이 더욱 열정적으로 일하는 모습을 보게 될 거라고 기대합니다. 함께 우리 팀을 잘 성장시켜봅시다.”

마지막으로 나이 많은 팀원과의 관계에서 특히 중요한 포인트는 팀장이라는 역할을 신분으로 착각하지 말아야 한다는 점입니다. 직급이 높다고 나이 많은 팀원에게 반말하거나 공개적으로 질책하는 것은 상대의 자존심을 건드릴 수 있습니다. 팀원이 존중 받는다고 느낄 수 있도록 하는 것이 중요합니다.