조이풀 스터디리뷰_저성과자 관리

| 저성과자를 어떻게 바라봐야 할까요? 

우리는 저성과자를 단순히 조직에서 성과가 없는, 수동적이고 직무역량이 낮은 사람으로 설명합니다.

일부는 맞을 수도 있지만, 대부분 개인에 초점을 두고 이야기하면 조직과 직무 이해관계가 없는 선입견이 들어갈 수 있습니다. 왜냐하면, 조직의 상황과 직무의 역할이 실질적인 이익 기여를 수량화 할 수 있는 영역이 아닐 수도 있기 때문입니다.

-------------- 참 고 ---------------

Based on “Entrepreneurship and well-being: The role of psychological autonomy, competence, and relatedness” by Nadav Shir, Boris N. Nikolaev, Joakim Wincent (2018).

 In Journal of Business Ven-turing

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조직에서 저성과자를 바라보는 시각이 변해야 합니다.

이를 위해서는 직원의 몰입, 직무 투입 에너지를 어떻게 늘려야 하는지 고민해야 하는데요.

직원 스스로가 얼마만큼의 의사결정권을 가지고 자율적으로 행동할 수 있는가가 직장내 행복의 정도로 이어진다고 합니다. 요즘 들어  ‘요구된 바 이상은 하지 않는(Not Going Above and Beyond)’ 태도가 확산되는 데 것도 있는데요.

이를 방지하기 위해서는 360도 피드백이나 연 1회 성과 검토 및 피드백, 상위 목표에 기반한 목표 수립 방

식(MBO) 등을 과감하게 재검토 해야 합니다. 

어떻게 ? 

1. 팀 리더 수준에서 고객, 팀, 직원별 목표를 설정한다.

2. 중요한 프로젝트 종료와 같이 의미 있는시점에 팀 리더가 주기적으로(짧지만 명확하게) 일정한 피드백 시기를 거쳐서 보완/개선을 가이 조직&직무성장에 기여하는 CDP 를 다시 집중해야 합니다. 

| 저성과자를 바라보는 관점을 바꿔볼까요?

- 저성과자 인식은 계륵, 직무전환 및 TF 조직으로 배치로 살점떼어내기 진행

유통업에서 저성과자는 실적, 그리고 관리사무직은 해당 조직의 KPI달성에 따라 자신의 노력보다는 조직의 평가로 개인의 역량도 결정짓는 부분이 많았습니다. 따지고 보면  KPI 요소가 현장 영업직군의 실적 상승에 따라 결정짓는 부분이 많았기에 시장의 성장이 우세한 상권이 있지 않는 한 하위조직의 구성원은 평가와 보상에서 뒷전이었죠.

그렇게 소외된 묵묵히 열심히 일 하는 직원들은 운이 없다는 표현이 어울릴정도로 직무전환을 요구받거나 새로운 사업부 소속으로 배치되어 기회를 주는데요.

결국 도려내는 부분의 하나로 여겨지는 아쉬운 상황에 처해지는 것을 목격합니다.

 

- 저성과자를 향한 제도의 순기능/역기능 

성과자에게는 직무스킬 향상을 위한 IT/기획 향상 교육을 제공하거나 개선안을 바탕으로 새로운 분야에 도전할 수 있는 기회도 부여했습니다.  1~3분기 이후 4분기에 연례행사인 조직개편  피바람과 2년 단위로 계열사 임원행사로 CEO가  교체되었기에 제도 운영의 지속성과 강화 움직임이 약화되었습니다. 

제도의 역기능으로 해봐야 아무 의미가 없는 쇼잉이라고 여겨지는 분위기가 조성되었습니다.         

       

다들.. 흘러가는 파도의 물결에 눈치싸움으로 연명하는 사람들이 증가했습니다. 

     

| 저성과자 대상 해결책이 있다면? 

 - 그들에게 ‘열정’ 외에도 ‘경험’의 복기를 심어줘야 한다!

       

영입하는 구성원이 서로 다른 문화를 지닌 조직,회사,업계에 있을지라도..

현 조직의 문화에 동화되어 변화의 역동적인 에너지가 싹을 틔우지도 못하고 사라지는 것을 지켜봤기에 경력직과 중간관리자의 주요 무기인 ‘경험’ 을 자연스럽게 끌어내어 문제점을 보완할 수 있도록 천천히 해결사로 육성하는 움직임이 필요합니다.

그들의 경험을 수집하고, 이를 시나리오 재구성하여 모두가 공감대를 형성하고 문제를 해결하는데 집중할 수 있는 분위기를 꾸준히 장기적으로 진행해야 합니다.