넷플릭스 문화

스타트업

이 글은 넷플릭스의 기업 문화를 번역한 글입니다. (원문)

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넷플릭스 문화

우정과 같은 엔터테인먼트는 인간의 기본적인 니즈입니다. 그것은 우리가 느끼는 방식을 바꾸고 우리에게 공통점을 제공합니다. 우리는 세상을 즐겁게 하고 싶습니다. 성공하면 더 많은 웃음이, 더 많은 공감이, 더 많은 기쁨이 있습니다.

거기에 도달하기 위해 우리는 놀랍고 특이한 직원 문화를 가지고 있습니다. 이 문서는 그 문화에 관한 것입니다.

모든 훌륭한 회사와 마찬가지로 우리는 최고의 사람을 고용하기 위해 노력하며 노력하며 성실성, 우수성, 존중, 포용성 및 협력을 중요하게 생각합니다. 하지만 넷플릭스의 특별한 점은 다음과 같습니다.

1. 직원의 독립적인 의사 결정을 장려 (encourage independent decision-making by employees)

2. 공개적으로, 광범위하게, 의도적으로 정보를 공유 (share information openly, broadly, and deliberately)

3. 서로에게 극도로 솔직하기 (are extraordinarily candid with each other)

4. 매우 유능한 사람만 보유하기 (keep only our highly effective people)

5. 규칙 피하기 (avoid rules)

우리의 핵심 철학은 프로세스보다 사람입니다. 더 구체적으로 말하자면, 우리는 드림팀으로 함께 일하는 훌륭한 사람들이 있습니다. 이 접근 방식을 통해 우리는 더 유연하고, 재미있고, 자극적이고, 창의적이고, 협력적이며 성공적인 조직이 됩니다.

Real Values

많은 회사가 가진 Value Statements를 가지고 있지만 종종 이러한 서면 가치는 모호하고 무시됩니다. 기업의 진정한 가치는 누가 보상을 받거나 아니면 놓아주느냐에 따라 나타납니다. 다음은 우리의 가치, 우리가 가장 중요하게 생각하는 특정 행동 및 기술입니다. 이러한 가치가 당신의 얘기처럼 들리고 함께 일하고 싶은 사람들을 설명할수록 넷플릭스에서 성공할 가능성이 높아집니다.

Judgement (판단)

모호함에도 불구하고 현명한 결정을 내려야 합니다.

근본 원인을 파악하고 증상 문제 해결을 넘어야 합니다.

전략적으로 생각하고 무엇을 하려고 하는지 분명히 말할 수 있어야 합니다.

데이터를 사용하여 직관을 알리는데 능숙해야 합니다.

단기가 아닌 장기를 기준으로 결정을 내려야 합니다.

Communication (소통)

말과 글이 간결하고 명료해야 합니다.

잘 듣고 반응하기 전에 이해하려고 해야 합니다.

가장 명확한 생각을 이끌어 내기 위해 스트레스가 많은 상황에서 차분한 자세를 유지해야 합니다.

본인의 모국어를 사용하지 않는 전 세계 사람들과 잘 어울릴 수 있도록 커뮤니케이션 스타일을 조정해야 합니다.

동료에게 솔직하고 도움이 되며 시기적절한 피드백을 제공해야 합니다.

Curiosity (호기심)

빠르고 열심히 배워야 합니다.

전문 분야를 벗어나 다른 분야에도 효과적으로 기여해야 합니다.

다른 사람들이 놓친 연결을 만들어야 합니다.

전 세계 회원을 이해하고 우리가 그들을 즐겁게 하는 방법을 찾아야 합니다.

다른 관점을 추구해야 합니다.

Courage (용기)

불편하더라도 넷플릭스에 가장 유익할 때 생각하는 말을 해야 합니다.

고민하지 않고 어려운 결정을 내려야 합니다.

스마트한 리스크를 안고 실패에 마음을 열어야 합니다.

우리의 가치관과 일치하지 않는 행동에 의문을 제기해야 합니다.

진실을 찾기 위해 신체적으로 정신적으로 상처 받을 수 있습니다.

Passion (열정)

탁월함에 대한 갈증으로 다른 사람들에게 영감을 줘야 합니다.

우리의 회원들과 넷플릭스의 성공에 매우 관심이 있어야 합니다.

끈기 있고 낙관적이어야 합니다.

조용히 자신감 있고 공개적으로 겸손합니다.

Selflessness (이타심)

자신이나 그룹에 가장 적합한 것이 아니라 넷플릭스에 가장 적합한 것을 찾아야 합니다.

훌륭한 아이디어를 찾기 위해 열린 마음을 가지고 있어야 합니다.

동료들을 도울 시간을 내야 합니다.

공개적이고 적극적으로 정보를 공유해야 합니다.

Innovation (혁신)

유용하다고 증명되는 새로운 아이디어를 만듭니다.

어려운 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 문제를 다시 개념화해야 합니다.

일반적인 가정(assynoptions)에 도전하고 더 나은 접근 방식을 제안해야 합니다.

변화에 성공해야 합니다.

inclusion (포용)

다양한 배경과 문화를 가진 사람들과 효과적으로 협업합니다.

더 나은 결정을 내리기 위해 다양한 관점을 키우고 수용합니다.

서로 다른 배경이 우리에게 영향을 주지 않는 척하기보다 우리에게 어떤 영향을 미치는지 궁금해합니다.

우리 모두가 편견을 가지고 있음을 인식하고 그것을 극복하기 위해 노력합니다.

다른 사람이 소외되면 개입합니다.

Integration (청렴)

솔직함, 진정성, 투명성 및 비정치적인 것으로 알려져야 합니다.

동료 직원 앞에서만 그들에 대해 말해야 합니다.

자유롭고 공개적으로 실수를 인정합니다.

타인의 지위나 당신과의 불일치에 관계없이 사람들을 존중하며 대해야 합니다.

Impact (영향)

엄청난 양의 중요한 작업을 수행해야 합니다.

동료가 신뢰할 수 있도록 지속적으로 강력한 성과를 나타내야 합니다.

동료들을 더 훌륭하게 만들어야 합니다.

프로세스보다 결과에 집중해야 합니다.

훌륭한 가치를 작성하는 것은 쉽습니다. 그것대로 사는 것이 어려울 뿐입니다. 용기를 설명할 때 우리는 "우리의 가치와 일치하지 않는 행동에 의문을 제기합니다"라고 말해야 합니다. 우리는 모두가 가치관에 따라 서로를 도우고 역할 모델이 되도록 서로가 책임을 지기를 바랍니다. 이것이 바로 지속적인 열망 스트레칭입니다.

진실성을 설명할 때 우리는 "당신은 동료 직원들 앞에서만 그들에 대해 말해야 합니다"라고 말합니다. 이 속성은 새로운 사람들이 믿고 실천하는 법을 배우기 가장 어려운 것 중 하나입니다. 대부분의 상황에서 사회와 직장 모든 사람들에 대해 진정으로 생각하는 것을 일관되게 말하는 사람들은 빠르게 고립되고 추방됩니다. 우리는 사람들이 지속적으로 위, 아래 및 조직 전체에 걸쳐 전문적이고 건설적인 피드백을 제공하도록 열심히 노력합니다. 리더들은 우리 모두가 오류가 있고 피드백에 개방적임을 보여줍니다. 사람들은 종종 다른 사람들에게 "내가 더 잘할 수 있는 것이 무엇일까?"라고 묻습니다. 그리고 스스로에게 묻습니다. "아직 공유도 하지 않은 피드백은 무엇일까?"

우리는 피드백을 주고받는 스트레스를 덜어주고 직장 생활의 더 정상적인 부분을 만들 수 있다면 더 빨리 배우고 더 나아질 것이라고 믿습니다. 피드백은 우리가 서로 소통하고 작업하는 방식과 가끔씩 공식적인 연습을 하는 방식을 지속적으로 해야 하는 부분입니다. 우리는 불편하더라도 동료들에게 피드백을 제공하는데 이타적인 태도로 신뢰를 구축합니다. 피드백은 지속적인 오해와 규칙의 필요성을 피하는 데 도움이 됩니다. 사람들 사이에 강력한 기본 관계와 신뢰가 있으면 피드백을 더 쉽게 교환할 수 있으며, 이것이 바로 이러한 전문적인 관계를 개발하는데 시간을 투자하는 이유 중 하나입니다. 우리는 매우 솔직한 사람들, 특히 더 강력한 위치에 있는 사람들에게 박수를 칩니다. 우리는 이러한 수준의 솔직함과 피드백이 직접적인 피드백이 공통되지 않으면 세계 각지의 신입 직원과 사람들에게 어려울 수 있음을 알고 있습니다. 우리는 모든 직원들에게 보고 싶은 행동을 코칭하고 모델링하여 넷플릭스에서 사람들이 이를 수행하는 방법을 배우도록 적극적으로 돕습니다.

Dream Team (드림팀)

드림팀 1은 모든 동료가 자신의 업무에 탁월하고 매우 효과적인 협력자인 팀입니다. 드림팀의 가치와 만족은 엄청납니다. 훌륭한 직장의 우리 버전은 초밥 접심, 훌륭한 체육관, 멋진 사무실 또는 빈번한 파티 등이 아닙니다. 우리의 훌륭한 직장 버전은 우리가 많은 시간을 투자하는 야심 찬 공동 목표를 추구하는 드림 팀입니다. 가장 많이 배우고, 최고의 작업을 수행하고, 가장 빠르게 향상하고, 가장 재미있게 지내는 것이 그러한 팀입니다.

소수의 소규모 그룹이 아닌 전체 회사가 드림팀을 구성하는 것은 어려운 일입니다. 의심할 여지없이 우리는 잘 고용해야 합니다. 또한 협력을 촉진하고, 다양한 관점을 수용하고, 정보 공유를 지원하고, 정치를 억제해야 합니다. 특이한 부분은 적절한 퍼포머들(performers)에게 넉넉한 퇴직 패키지를 제공하여 해당 위치에 대한 스타를 찾을 수 있어야 한다는 것입니다. 프로 스포츠 팀을 생각한다면, 필드의 모든 선수가 자신의 위치에서 놀랍고 다른 선수들과 매우 효과적으로 플레이할 수 있도록 하는 것은 코치의 몫입니다. 우리는 가족이 아닌 팀이 되는 것을 모델로 삼습니다. 가족은 형제자매의 나쁜 행동에도 불구하고 무조건적인 사랑에 관한 것입니다. 드림팀은 자신이 최고의 팀원이 될 수 있도록 자신을 밀어붙이고, 팀원을 열렬히 배려하며, 영원히 팀에 속하지 않을 수도 있음을 아는 것입니다.

"매년 하위 10% 인력 감축"과 같은 종 모양이나 순위 또는 랭킹제는 없습니다. 이는 협업을 촉진하는데 해로울 수 있으며 우리가 결코 지원하지 않을 단순한 규칙 기반 접근 방식입니다. 우리는 개개인에 대한 'Keeper Test'를 통해 매니저의 판단에 초점을 맞춥니다. 팀원 중 한 명이 다른 회사로 떠날 생각이라면 매니저가 그들이 떠나지 못하도록 노력해야 할까요? " Keeper Test를 통과하지 못한 사람들 (즉, 매니저가 그들을 지키기 위해 싸우지 않을 사람들) 은 신속하고 정중하게 넉넉한 퇴직금을 받게 되므로 우리는 더 나은 드림 팀으로 만드는 그 자리에 있는 사람을 찾을 수 있습니다. 우리 팀에서 잘려나가는 것은 매우 실망스러운 일이지만 절대 부끄러운 일은 아닙니다. 드림팀에 있는 것은 직업 생활의 스릴이 될 수 있습니다.

우리의 드림팀 오리엔테이션을 감안할 때 관리자가 각 팀원들과 자신이 서 있는 위치에 대해 자주 소통하는 것이 매우 중요함으로 놀라움은 거의 없습니다. "퇴사를 생각하고 있다면 마음을 바꾸기 위해 얼마나 열심히 노력하겠습니까?"라는 질문으로 직원이 관리자에게 확인하는 것이 안전합니다. 정직과 친절 사이의 긴장 속에서 우리는 정직에 의지합니다. 하지만 아무리 정직하더라도 우리는 사람들을 존중합니다.

드림팀에 집중하면 사람들이 실수를 두려워한다고 생각할 수 있습니다. 사실은 그 반대입니다. 우리는 개선을 위해 모든 종류의 일을 시도하고 많은 실수를 합니다. Keeper Test는 누군가의 전반적인 기대 기여도를 판단하는데 적용됩니다.

드림팀 내에서 협력과 신뢰는 동료들이 자신이 하는 일과 다른 사람들과 잘 일하는 데 매우 능숙하기 때문에 잘 작동합니다. 이타심을 설명하면서 우리는 “시간을 내서 동료를 도우십시오. 공개적이고 적극적으로 정보를 공유해야 합니다”라고 말합니다. 우리는 새로운 동료들이 매우 환영받고 있다는 느낌을 받고 효과적인 곳에 필요한 모든 지원을 받기를 바랍니다.

사람들은 로열티(loyalty)를 좋아하고 그건 안정성만큼 큰 역할을 합니다. 넷플릭스에서 강력한 실적을 보유한 직원은 성과가 일시적으로 떨어지면 여유가 있습니다. 마찬가지로 우리는 직원들에게 단기 하락을 통해 넷플릭스와 함께하도록 요청합니다. 그러나 정체된 회사나 단순히 성과를 내는 직원에 대한 무조건적인 로열티는 우리가 바라는 대상이 아닙니다.

드림팀에는 "훌륭한 바보"가 없습니다. 팀워크 비용은 너무 높습니다. 우리의 견해는 뛰어난 사람들도 적절한 인간 상호 작용을 할 수 있다는 것이며 우리는 그것이 옳다 생각합니다. 고도로 유능한 사람들이 공동 작업 환경에서 함께 일할 때, 그들은 서로를 격려하여 개인의 집합이 될 수 있는 것보다 팀으로서 더 창의적이고, 더 생산적이며, 궁극적으로 더 성공적이게 됩니다.

드림 팀에서 성공하는 것은 열심히 일하는 것이 아니라 효과적이라는 것입니다. 노력에 대한 "A"에도 불구하고 지속적인 "B"성과는 정중한 퇴직 패키지를 받습니다. 적당한 수준의 노력에도 불구하고 지속적인 "A"성과는 보상을 받습니다. 물론 위대한 사람이 되려면 우리 대부분은 상당한 노력을 기울여야 하지만, 열심히 일하고 오랜 시간을 보내는 것은 개인의 기여도를 측정하거나 말하는 방식이 아닙니다.

드림팀에 있는 것이 모든 사람에게 적합한 것은 아닙니다. 많은 사람들이 직업 보안을 매우 중요하게 생각하며, 안정성, 연공서열, 일관되지 않은 직원 효율성을 중심으로 하는 회사에서 일하는 것을 선호합니다. 우리의 모델은 동료의 일관된 우수성을 높이 평가하는 사람들에게 가장 적합합니다.

멋진 동료를 유치하고 유지하는 데 도움이 되도록 넷플릭스는 개인이 가질 수 있는 최상위에 있는 직원에게 급여를 지급합니다. 우리는 선의로 일합니다.

Freedom and Responsibility (자율과 책임)

사람들이 사무실 바닥에 있는 쓰레기를 무시하고 다른 사람이 수거하도록 남겨 두는 회사가 있고, 사무실에서 사람들이 집에서처럼 보이는 쓰레기를 수거하기 위해 몸을 기울이는 회사가 있습니다. 우리는 모든 사람이 모든 시점에서 회사를 돕기 위해 옳은 일을 해야 한다는 책임감을 느끼는 후자와 같은 회사가 되기 위해 노력합니다. 쓰레기를 줍는 것은 크고 작은 문제를 처리하고 “그건 내 일이 아니다”라고 생각하지 않는 비유입니다. 실제 쓰레기나 은유적 쓰레기 수거에 관한 규칙이 없습니다. 우리는 이러한 행동이 자연스럽게 나오도록 주인 의식을 만들려고 노력합니다.

우리의 목표는 사람들을 관리하는 것보다 더 많은 영감을 주는 것입니다. 우리는 우리의 팀들이 넷플릭스에 가장 적합하다고 생각하는 작업을 수행하여 결정을 지원할 수 있도록 많은 자유, 권한 및 정보를 제공합니다. 결과적으로 이것은 회사에 도움이 되는 훌륭한 일을 하도록 우리를 이끄는 책임감과 자기 훈련을 생성합니다.

우리는 사람들이 신뢰를 받고 자유를 누리고 변화를 만들 수 있다는 점에서 번창한다고 믿습니다. 따라서 우리는 가능한 한 어디에서나 자유와 권한 부여를 촉진합니다.

많은 조직에서 프로세스에 대한 비정상적인 강조가 있고 자유가 많지 않습니다. 이러한 조직은 그런 식으로 시작하지 않았지만 무언가 잘못될 때마다 프로세스의 파이썬이 더 힘들어졌습니다. 특히 많은 조직은 규모가 작을 때 자유와 책임이 있습니다. 모두가 서로를 알고 있고 모두가 쓰레기를 줍습니다. 그러나 성장함에 따라 비즈니스는 더욱 복잡해지고 때로는 평균적인 재능과 열정 수준이 낮아집니다. 비공식적이고 원활하게 운영되는 조직이 무너지기 시작하면 혼란의 주머니가 나타나고 일반적인 요구는 "성장"하고 혼란을 줄이기 위해 전통적인 관리 및 프로세스를 추가하는 것입니다. 규칙과 절차가 확산됨에 따라 가치 시스템은 규칙을 따르는 방식으로 발전합니다 (즉, 보상을 받는 방법). 이 표준 관리 접근 방식이 잘 수행되면 회사는 비즈니스 모델에서 매우 효율적이게 됩니다. 시스템은 더미 검증이 되어 있고 창의적인 사람은 현상 유지에 대한 질문을 중단하라는 지시를 받습니다. 이런 종류의 조직은 매우 전문화되어 있으며 비즈니스 모델에 유연합니다. 그러나 결국 10년에서 100 년이 지나면 비즈니스 모델은 필연적으로 변경되어야 하며 이러한 기업 대부분은 적응할 수 없습니다.

과도한 전문화의 경직성을 피하고 성장의 혼란을 피하면서 자유를 유지하면서 우리는 성장 야망을 감안할 수 있는 한 단순한 비즈니스를 유지하고 직원의 우수성을 높이기 위해 노력합니다. 우리는 지시를 받지 않고 문제를 발견하고 해결하는 자제력 있는 사람들로 구성된 회사를 만들기 위해 노력합니다.

우리는 프로세스의 파이썬과 싸우기 위해 employee3의 자유를 증가시키기 위해 최선을 다하고 있습니다. 우리가 비정상적인 자유로 운영하는 방법의 몇 가지 예는 다음과 같습니다.

내부적으로 광범위하고 체계적으로 문서를 공유합니다. 거의 모든 문서는 누구나 읽고 댓글을 달 수 있도록 완전히 개방되어 있으며 모든 것이 서로 연결되어 있습니다. 각 타이틀의 성능, 모든 전략 결정, 모든 경쟁 업체 및 모든 제품 기능 테스트에 대한 메모는 모든 직원이 읽을 수 있도록 공개되어 있습니다. 약간의 유출이 있지만 정보를 잘 아는 직원의 가치는 그만한 가치가 있습니다.

사실상 지출 통제가 없고 계약 서명 통제가 거의 없습니다. 각 직원은 적절한 조언과 관점을 구해야 합니다. "좋은 판단을 사용하라"는 우리의 핵심 교훈입니다.

여행, 접대, 선물 및 기타 비용에 대한 수만 가지의 정책은 "넷플릭스의 최선의 이익을 위한 행동"이라는 5 단어의 길이와 동일합니다.

우리의 휴가 정책은 "휴가"입니다. 연간 몇 주에 대한 규칙이나 양식이 없습니다. 솔직히, 우리는 업무와 개인 시간을 상당히 혼합하고, 이상한 시간에 이메일을 하고, 평일 오후에 쉬는 등의 일을 합니다. 우리의 리더들은 휴가를 취하고 종종 신선한 아이디어로 돌아와서 좋은 본보기를 세우고 다른 사람들을 격려합니다.

유아 휴직 정책은 "아기와 자신을 돌보아라"입니다. 새 부모는 일반적으로 4~8개월 정도 시간을 보냅니다.

돈을 받기 위해 머물러야 하는 보상 수갑(Vesting)은 없습니다. 사람들은 돈을 잃지 않고 언제든지 자유롭게 떠날 수 있지만 압도적으로 머물기를 선택합니다. 우리는 관리자가 사람들이 여기에 있는 것을 좋아하는 환경을 조성하여 훌륭한 일과 많은 급여를 받기를 바랍니다.

이러한 자유가 혼란으로 이어질 것이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 우리는 옷에 대한 정책도 가지고 있지 않지만 아무도 알몸으로 일하러 오지 않습니다. 요지는 모든 것에 정책이 필요하지 않다는 것입니다. 대부분의 사람들은 직장에서 옷을 입는 것의 이점을 이해하고 있습니다.

우리의 반통치(Anti-rules) 친자유(Pro-freedom) 철학에는 몇 가지 중요한 예외가 있습니다. 우리는 윤리적 문제와 안전 문제에 대해 매우 엄격합니다. 예를 들어 직원을 괴롭 히거나 내부 정보를 거래하는 것은 무관용 문제입니다. 회원의 결제 정보를 안전하게 유지하는 것과 같은 일부 정보 보안 문제에는 액세스에 대한 엄격한 통제를 받습니다. 회사 은행 계좌에서 많은 양의 현금을 이체하는 것 또한 엄격한 통제를 받습니다. 그러나 이것은 극단적인 경우입니다.

일반적으로 오류를 방지하는 것보다 자유롭고 빠른 복구가 낫습니다. 우리는 안전이 중요한 사업이 아닌 창의적인 사업으로서 일하고 있습니다. 시간이 지남에 따라 우리의 큰 위협은 혁신의 부재이므로 상대적으로 오류를 허용해야 합니다. 사람이 판단력이 뛰어나면 빠른 회복이 가능합니다. 유혹은 오류 방지가 종종 비효율적이라 할지라도 아주 좋은 것처럼 들린다는 것입니다. 너무 많은 오류 방지가 창의적이고 창의적인 작업을 방해하는 경우를 우리는 항상 경계합니다.

드물게 자유가 남용되는 경우가 있습니다. 예를 들어 IT 계약에 대한 리베이트를 조직 한 한 명의 고위 직원이 있었습니다. 그러나 이는 예외이며 우리는 과도한 수정을 피합니다. 소수의 사람들이 자유를 남용한다고 해서 직원들이 큰 신뢰를 받을 가치가 없다는 의미가 아닙니다.

일부 프로세스는 오류 방지보다는 생산성 향상에 관한 것이며 우리는 더 많은 작업을 수행하는 데 도움이 되는 프로세스를 좋아합니다. 우리가 잘하는 프로세스 중 하나는 효과적으로 준비된 회의입니다. 우리는 다양한 유형의 회의를 정기적으로 진행합니다. 우리는 정시에 시작과 끝을 보며 잘 준비된 의제를 가지고 있습니다. 우리는 이러한 회의 방법을 사용하여 오류를 방지하거나 결정을 승인하기보다는 서로로부터 배우고 더 많은 작업을 수행합니다.

Informed Captains (정보에 입각한 캡틴)

모든 중요한 결정에 대해 다른 사람들의 견해를 공유하고 소화한 후 판단을 내리는 책임 있는 캡틴들이 있습니다. 결정을 내리는 위원회는 우리의 속도를 늦추고 책임과 책임을 분산시키므로 피합니다. 우리는 반대를 위해 농사를 짓습니다. 반대는 자연스럽거나 쉽지 않기 때문에 이를 자극하기 위해 공동으로 노력합니다. 그룹은 주제에 대해 여러 번 만나 토론하지만 나중에 누군가가 결정을 내리고 "캡틴"이 되어야 합니다. 작은 결정은 이메일로만 공유할 수 있으며, 큰 결정은 다양한 입장에 대한 토론과 캡틴이 그러한 결정을 내린 이유에 대한 메모를 얻을 수 있습니다. 결정이 클수록 일반적으로 공개된 공유 문서에서 반대 / 동의 수집이 더 광범위하게 해야 합니다. 그러나 우리는 결정이 과반수 또는 위원회 투표에 의해 내려지지 않는다는 것은 분명히 합니다. 우리는 합의를 기다리지 않고 신속하고 정보 없는 의사 결정을 내리지 않습니다. 특정 결정의 주장이 우리가 취할 올바른 내기(Bet)를 합리적으로 확신할 때, 그들은 결정하고 우리는 그 내기를 받습니다. 그 후 영향이 분명 해짐에 따라 우리는 결정을 반영하고 앞으로 더 잘할 수 있는지 확인합니다.

Disagree Openly (공개적 비동의)

중대한 문제에 대해 동의하지 않는 경우, 동의하지 않는 이유를 토론과 서면으로 설명하는 것은 귀하의 책임입니다. 토론의 앞뒤로 서로 다른 견해를 명확히 할 수 있으며, 핵심 문제를 간결하게 작성하면 사람들이 현명한 과정이 무엇인지에 대해 성찰하고 자신의 견해를 쉽게 공유할 수 있습니다. 해당 결정에 대한 정보를 알고 있는 캡틴은 상대방의 의견을 환영하고 이해하고 고려할 책임이 있지만 동의하지 않을 수 있습니다. 캡틴이 결정을 내리면 모든 사람들이 최대한 성공적으로 결정하도록 도와주길 기대합니다. 나중에 중요한 새로운 정보를 사용할 수 있게 되면 캡틴에게 주제에 대해 다시 얘기할 수 있도록 요청하는 것이 좋습니다. 침묵의 불일치는 용납할 수 없고 비생산적입니다.

Context not Control (제어가 아닌 배경)

우리는 직원들이 훌륭한 독립적 의사 결정자가 되기를 원하며 올바른 결정이 확실하지 않은 경우에만 관리자와 상의하기를 바랍니다. 모든 수준에서 리더의 임무는 다른 사람들이 일반적으로 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 올바른 정보를 갖도록 명확한 콘텍스트를 설정하는 것입니다.

우리는 그들의 제품이나 서비스가 놀라울 정도로 세부 사항에 너무 관여하는 CEO 나 다른 고위 리더들의 지식을 받아들이지 않습니다. 스티브 잡스의 전설은 그의 마이크로 매니지먼트가 아이폰을 훌륭한 제품으로 만들었다는 것입니다. 다른 사람들은 자랑스럽게 스스로를 나노 관리자라고 부르며 새롭고 극단적으로 움직입니다. 주요 네트워크 및 스튜디오의 책임자는 콘텐츠의 창작 과정에서 때때로 많은 결정을 내립니다. 회사 전체의 직원이 결정을 내릴 때 가장 효과적이고 혁신적이라고 믿기 때문에 이러한 하향식 모델을 모방하지 않습니다.

우리는 회사의 모든 곳에서 훌륭한 의사 결정 방법을 개발하기 위해 노력합니다. 우리는 고위 경영진이 얼마나 많은 결정을 내리는 것이 아니라 얼마나 적은 결정을 내리는지에 대해 자부심을 느낍니다. 하지만 우리는 손대지 않는 관리는 원하지 않습니다. 각 리더의 역할은 가르치고, 맥락을 설정하고, 실제로 일어나는 일에 대한 수준 높은 정보를 받는 것입니다. 콘텍스트 설정을 개선해야 하는 방법을 파악하는 유일한 방법은 세부 정보 샘플을 탐색하는 것입니다. 그러나 마이크로 관리자와 달리 이러한 세부 사항을 아는 목표는 특정 작은 결정을 변경하는 것이 아니라 배경을 조정하여 더 많은 결정을 내릴 수 있도록 하는 것입니다.

적절한 맥락과 원칙에 대해 생각할 시간이 없는 긴급한 상황, 또는 새로운 팀원이 자신감을 가질 충분한 맥락을 아직 흡수하지 못한 경우, 또는 언제 상황이 통제되지 않는지에 대한 사소한 예외가 있습니다. 잘못된 사람이 의사 결정 역할을 하는 것으로 인식될 수 있습니다 (일시적으로 의심할 여지없음).

우리는 사람들에게 상사를 기쁘게 하려고 하지 말라고 말합니다. 대신 사업에 헌신하라고 말합니다. 관리자의 의견에 동의하지 않아도 괜찮습니다. 무엇이던 숨기는 것은 결코 허용되지 않습니다. 관리자에게 “동의하지 않는다는 것을 알고 있지만 더 나은 해결책이라고 생각하므로 X를 할 것입니다. 내 결정을 구체적으로 무시하려면 알려주세요"라고 말하는 건 괜찮습니다. 우리가 원하지 않는 것은 사람들이 본인의 관리자가 무엇을 하거나 원하는지 추측한 다음 그 추측을 실행하는 것입니다.

Highly Aligned, Lossely Coupled (고정렬, 저 결합)

회사가 성장함에 따라 종종 중앙 집중화되고 유연성이 떨어집니다. 증상은 다음과 같습니다.

- 고위 경영진은 많고 작은 결정에 관여합니다.

- 전술을 사교화 하기 위한 부서 간 바이인 회의(Cross-departmental buy-in)가 많이 있습니다.

- 다른 내부 그룹을 기쁘게 하는 것이 고객을 기쁘게 하는 것보다 우선시합니다.

- 조직이 고도로 조율되고 오류 발생 가능성이 적지만 느리고 답답합니다.

우리는 고도로 정렬되고 느슨하게 결합되어 있는 상황을 방지합니다. 우리는 전략을 논의하는데 많은 시간을 할애 한 다음 사전 승인 없이 서로가 전술을 실행하도록 신뢰합니다. 종종 동일한 목표를 수행하는 두 그룹은 동료 활동을 알지 못하거나 승인을 얻어내지 못합니다. 나중에 실행한 일이 옳지 않은 것 같으면 솔직하게 토론합니다. 전략이 너무 모호하거나 전술이 합의된 전략과 일치하지 않음을 알 수 있습니다. 그리고 우린 앞으로 어떻게 더 잘할 수 있는지에 대해 일반적으로 논의합니다.

"높은 정렬, 느슨한 결합" 작업 환경의 성공은 고성능 개인의 공동 노력과 효과적인 상황에 따라 달려 있습니다. 궁극적 최종 목표는 유연성과 민첩성을 높이면서 더 큰 영향을 미치도록 비즈니스를 성장시키는 것입니다. 우리는 크고 빠르며 민첩성을 추구해야 합니다.

Seeking Excellence

신입 사원은 종종 처음 몇 달 동안 듣기만 한 문화와 실제 경험하는 문화를 비교해보니 얼마나 정확한지 놀란다고 말합니다. 전 세계에서 우리는 함께 살고 문화를 창조합니다. 실제로 수백 명의 전 세계 직원이 이 문서를 작성하는데 기여했습니다.

우리는 문화를 보존하려고 하는 것이 아니라 개선하려고 합니다. 우리와 함께하는 모든 사람은 문화를 더 형성하고 발전시키는 데 도움을 줍니다. 우리는 함께 더 많은 것을 성취할 수 있는 새로운 방법을 찾습니다. 몇 년마다 우리는 과거의 우리보다 얼마나 효과적으로 일하고 있는지에 있어 진정한 차이를 느낄 수 있습니다. 우리의 재능 있는 팀이 보다 응집력 있고 민첩하며 효과적으로 협력할 수 있는 더 나은 방법을 찾으려고 노력하는 다양한 관점을 가진 헌신적인 사람들이 있기 때문에 우리는 그 어느 때보 다 빠르게 배우고 있습니다.

Summary

처음에 썼듯이 넷플릭스의 특별한 점은 다음과 같습니다.

1. 직원의 독립적인 의사 결정을 장려 (encourage independent decision-making by employees)

2. 공개적으로, 광범위하게, 의도적으로 정보를 공유 (share information openly, broadly, and deliberately)

3. 서로에게 극도로 솔직하기 (are extraordinarily candid with each other)

4. 매우 유능한 사람만 보유하기 (keep only our highly effective people)

5. 규칙 피하기 (avoid rules)

Finally

The Little Prince의 저자 인 Antoine de Saint-Exupéry는 다음과 같은 방법을 보여줍니다.

배를 만들고 싶다면

사람들을 북돋우지 마십시오

나무를 모으기 위해

일하고 명령을 내리십시오.

대신, 그들에게 갈망하도록 가르치십시오.

광대하고 끝없는 바다를 위해.