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by Project One Sep 28. 2017

[Project One] 위대한 기업을 만드는 기업문화

"문화는 아침식사로 전략을 먹는다"

알렉스 퍼거슨은 영국 프리미어리그의 맨체스터 유나이티드 축구팀의 감독을 맡았던 감독이다. 그는 27년의 재임기간 동안 프리미어리그 우승 13회, 챔피언스리그 우승 2회 등 무수히 많은 우승컵을 들어 올린 전설적인 명장이다. 물론 퍼거슨의 팀에 크리스티앙 호날두나 데이비드 베컴과 같은 세계 최고의 선수가 있었던 적도 많았다. 하지만 그가 항상 최고의 선수단으로 구성된 팀을 이끈 것은 아니었다.

그의 팀이 긴 시간 동안 수많은 도전자들을 물리치고 성공적인 감독생활을 이어온 비결은 무엇일까?

맨체스터 유나이티드가 최고의 선수단으로 구성되어 있지 않았을 때도 우승을 밥 먹듯이 할 수 있었던 비결은 “Winning Mentality”가 있었기 때문이다. “Winning Mentality”를 가진 팀은 계속해서 승리에 익숙해지고 승리를 갈망하게 된다. 이를 통해 맨체스터 유나이티드는 경기력이 엉망이었을 때조차 포기하지 않고 도전하여 어떻게든 승리를 쟁취해낼 수 있었다.

기업 역시도 마찬가지라고 생각한다. 꾸준한 성공을 이어나가는 위대한 기업 뒤에는 성공을 불러오는 위대한 기업문화가 존재한다. 기업이 성공하는 방식은 다양하다. 구글과 같이 뛰어난 기술력으로 시장을 선도하기도 하고, 애플처럼 사람들을 매혹시키는 강한 제품과 브랜드를 가지거나, 삼성전자처럼 막대한 자본력과 투자를 통해 규모의 경제를 실현하기도 한다. 성공을 가져온 핵심 요인들은 그 기업이 하고 있는 사업에 따라, 역사적 시점에 따라, 기업의 특성에 따라 너무나 다양하다. 하지만 나는 다양한 성공 요인 이면에 내재되어 있는, 성공을 불러오는 공통적인 기업문화가 존재한다고 생각한다. 한 편의 글에 이를 담아내기는 쉽지 않겠지만, 위대한 기업을 성공으로 이끈 기업문화를 3가지 키워드로 묶어서 정리해보았다.

1. 최고에 대한 추구

맥도널드 창업자인 레이 크록의 저서 ‘로켓 CEO’에 이런 구절이 있다.

"완벽이란 이르기 힘든 기준이다. 하지만 내가 맥도널드에서 원한 것은 바로 그런 완벽함이었다. 그밖에 다른 모든 것은 부차적인 일일 뿐이었다."

바로 여기에 맥도널드를 성공으로 이끈 비결이 숨어 있다. 단순히 맥도널드가 맛있는 햄버거를 만드는 기업이어서, 혹은 ‘패스트푸드’와 ‘프랜차이즈’라는 혁신적인 시스템을 도입한 기업이어서 전 세계 120여 개 국가에서 35,000여 매장과 1,800만 명의 직원을 갖춘, 시가총액 140조 원이 넘는 회사가 될 수 있었던 것은 아니었다. 오히려 레이 크록과 그의 회사가 보여주는 완벽함에 대한 끈질긴 추구야말로 성공으로 이어진 핵심적인 기질이다.

초기 맥도날드의 모습

이를 잘 보여주는 사례가 있다. 맥도널드 형제로부터 노하우를 전수받고 처음으로 자신의 매장을 연 레이 크록은 감자튀김의 질이 맥도널드 형제의 원래 것보다 떨어지는 상황에 직면했다. 이를 해결하기 위해 3개월에 걸쳐 ‘감자·양파협회’의 전문 연구원들까지 동원한 그는 감자를 그늘에 보관하는 과정에서 수분이 건조되어 더 맛있어진다는 것을 알아냈다. 이를 통해 맥도널드 형제의 원래 가게가 위치한 건조한 지역이 아닌 곳에서도 품질 좋은 감자튀김을 만들기 위한 독자 감자 건조 시스템을 개발하게 되었다. 원작자 조차 의도하지 않았던 맛의 비법을 찾아내서 어디서든 적용 가능하도록 오히려 개량을 해낸 것이다. 평생 단 한 번도 요식업을 경험해보지 않은 52살의 창업자가 말이다. 이렇게 하나의 제품에도 완벽함을 추구하는 집요함을 다른 체인점 브랜드는 가지고 있지 않았다. 하지만 레이 크록과 맥도널드라는 기업은 이를 가지고 있었고 이를 통해 성공을 이루었다.

물론 최고를 추구하는 기업문화만 가지고 최고가 될 수는 없다. 최고가 되기 위해서는 그 기업이 공급하는 제품과 서비스가 경쟁력 최고가 되어야 하는 것이다. 그렇지 않다면 시장에서 도태될 뿐이다. 하지만 최고를 추구하고자 하는 강한 의식이 없이 절대로 최고의 제품과 서비스를 만들어 낼 수 없다.

나는 이 단락의 제목으로 “최고”를 추구한다는 표현을 썼지만, 이를 표현하는 방법들은 위대한 기업 각각이 모두 다 다르다. 앞서 말한 맥도널드의 사례에서는 “최고”라는 표현보다는 “완벽”이라는 표현이 사용되었다. 아마존의 경우에는 지독하게 소비자를 만족시키는 방법을 찾아내어 모든 소매업을 혁신하고자 하는 원대한 목표를 추구한다. 반면 GE를 위대한 기업으로 이끌었던 잭 웰치는 참여하고 있는 모든 사업 영역에서 세계 1, 2위가 되고자 하며, 구글은 기존의 것보다 10배 더 위대한 일을 통해 세상을 바꾸고자 한다. 기업에 따라 표현법은 모두 다를지 몰라도 위대한 기업들은 모두 다 최고를 지향한다.

단순히 기업의 비전, 핵심가치, 인재상에 최고를 지향한다고 적혀 있다고 해서 그러한 문화가 실현 가능한 것은 아니다. 이 글을 쓰면서 국내 시가총액 상위 기업들의 홈페이지에 접속하여 해당 기업의 비전에 대해서 살펴보았다. 모든 사업에서 세계 일등을 추구하고, 새로운 미래를 창조하며, 차별화된 솔루션으로 세계적 기업이 되는 등 소위 최고와 완벽을 추구하는 비전을 모든 회사들이 가지고 있었다. 기업의 비전에서 2등이어도 만족을 할 것이라는 비전을 내세우는 기업은 사실 한 군데도 없을 것이다. 하지만 최고를 추구하겠다는 외침이 단순히 기업 홈페이지와 회사 곳곳에 걸려있는 포스터에 적혀있는 허울뿐인 비전과 목표가 아니라, 구성원 하나하나의 머리 속에 새겨져 있는 회사는 많지 않다.

삼성의 이건희 회장이 90년대 초 ‘신경영’을 주창하면서, 품질이 좋지 않은 물건들을 회장이 직접 불태우는 강렬한 퍼포먼스를 했었던 이유가 그것이다. 1등을 쫓아가는 것이 아니라 본인들 스스로가 1등이 되고자 하는 정신을 직원들 하나하나에게 심어주기 위해서 이건희 회장은 그런 행동을 하였다. 당시 직원들 중 상당수가 이에 동조하고 이를 위해 엄청난 노력을 기울여 지금의 삼성 반도체와 휴대폰 등 글로벌 1위 제품을 만들어 낼 수 있었다고 생각한다. 최고를 추구하겠다고 말하는 것은 모든 기업이 할 수 있는 일이지만 구성원 하나하나, Value Chain 하나하나에 그 정신이 내재화되어야지만 그것을 실현시킬 수 있다.

2. 유연함

세상의 모든 것은 변화한다. 시장도, 고객도, 경쟁자도 변한다. 그렇기에 기업 역시 변화해야지만 살아남을 수 있다. 너무나 당연한 이야기이고 모든 기업들이 이미 셀 수도 없이 반복적으로 외치고 있는 명제이다.

기업마다 요구하는 유연함의 정도는 모두 제각각이다. 그것을 표현 단어 역시 '혁신', '창의' 등 다양하다. 애플은 시장 조사에 연연하지 않았다. 오히려 세상의 움직임보다 앞서가려고 했고, 세상에 없는 새로운 제품을 만들고자 하였다. 그 결과 아이폰이라는 혁신적인 제품이 나올 수 있었다. 시장과 고객보다도 먼저 움직여서 시장과 고객이 오히려 따라오도록 만든 것이다. 그것이 애플이라는 회사가 변화에 대응하는 방식이었다. 반면 나이키 같은 회사들은 어떨까? 아이폰과 같이 시장이 상상도 못 하는 물건들을 만들어내진 않지만, 스포츠용품이라는 영역 내에서 새로운 기술과 디자인으로 끊임없이 새로운 변화를 만들어내고 주도한다. 그것이 나이키가 추구하는 유연함의 방식이다. 애플의 유연함과는 추구하는 방향성과 속도가 많이 차이가 있지만, 이 역시 유연하게 세상의 변화에 대응해나가는 성공적인 방식이다.

이렇듯 기업이 영위하고 있는 사업영역에 따라 유연함의 정도는 다를지 몰라도 고객이 원하는 방향으로 누구보다 빠르게 움직이는 기업만이 변화하는 환경 속에서 성공을 지속적으로 영위할 수 있다.

핵심 기억이 되어 정체성 확립에 영향을 주는 코어 메모리

애니메이션 영화 “인사이드 아웃”에 보면 ‘코어 메모리’라는 개념이 나온다. 개인이 경험하는 수많은 기억들 중 개인의 가치관과 인격을 결정짓는 핵심이 되는 기억을 말한다. 나는 이러한 ‘코어 메모리’가 기업에도 존재한다고 생각한다. 그 기업이 경험했던 가장 중요한 성공경험, 즉 ‘코어 메모리’에 근거하여 향후에도 변화에 대응하게 되는 것이다. 예를 들어 어떤 기업이 M&A를 통해 외부 자원을 활용하는 방식으로 성공적인 성장을 해왔다면, 그 기억이 해당 기업의 ‘코어 메모리’가 된다. 해당 기업은 향후에도 새로운 성장을 고민할 때 M&A를 통한 inorganic growth를 첫 번째 옵션으로 고려하게 될 것이다.

하지만 이렇게 형성된 ‘코어 메모리’는 유연하게 환경에 대응하는데 발목을 잡는 요인으로 작용하기도 한다. 한번 경험한 성공 방정식이 기업 내부에 뿌리 깊게 핵심 기억으로서 존재하고 있기에 변화하는 환경에 새롭게 적응하기 어렵게 되는 것이다. 시장이 성장해나가는 시기에 M&A를 통해 외형을 불려 나가면서 성장을 해온 기업이, 경기 불황기에도 같은 방식으로 대응한다면 그것은 성장은커녕 그 기업의 생존을 위태롭게 만들 것이다.

이는 앞서 언급했던 “최고를 추구”하고자 하는 기업문화와 양립하기가 어려울 수 있는 부분이다. 특정 영역에서 성공적으로 최고 수준에 도달했던 기업은 그 경험에 사로잡힐 수밖에 없기 때문에, 새로운 환경에 적응하는 데 어려움을 겪을 수밖에 없다. 하지만 지속력 있는 기업을 만들기 위해서는 스스로가 만든 핵심 기억의 틀을 깨고 벗어날 줄도 알아야 한다.

기존의 사람은 그 회사에서의 기존 경험과 기억에 의존할 수밖에 없기 때문에, 대부분의 기업들이 새로운 인재의 수혈을 통해 이러한 급격한 변화에 대응할 새로운 동력을 찾기 마련이다. GE와 같이 기존의 인재풀 안에서 새로운 유형의 차세대 지도자를 찾는 방식으로 진행되기도 하고, JAL의 회생을 위해 영입된 이나모리 가즈오처럼 외부에서 전혀 새로운 인물을 영입함으로써 새로운 동력을 찾기도 한다. 방법은 다양하지만 어떻게든 기존의 성공 방정식에서 벗어나 새로운 방정식을 지속적으로 찾는 것만이 기업의 장기적인 생존을 담보할 수 있다.

3. 자발적인 동기부여

본인이 하고 싶은 일을 하면서 그것을 직업으로 삼는 축복받은 사람들이 존재한다. 하지만 대부분의 사람들은 ‘일’을 마냥 유쾌하게 받아들이진 않는다. 그렇기 때문에 되도록이면 빨리 퇴근을 하고 싶어 하는 수많은 사람들이 더 열심히 ‘일’에 매진할 수 있게 만드는 것이 위대한 기업의 비법이라고 생각한다. 피터 드러커가 말했듯이 혁신이란 평범한 사람들이 비범한 성과를 창출하도록 하는 것을 말하기 때문이다.

최고의 인재는 동기부여가 필요가 없다. 특정 기업이 마음에 들어서 입사를 한 최고의 인재들은 알아서 self-motivation을 만들어낸다. 단순히 ‘나’라는 사람에게 주어진 일이기 때문에 누구보다도 잘 하고 싶고 좋은 결과물을 내고 싶어 한다. 그런 사람들은 그냥 내버려 두면 알아서 결과물을 만들어낸다. 중요한 것은 그런 최고의 인재를 얼마나 많이 채용할 수 있는지 그리고 어떻게 우리 회사에 잘 붙잡아 놓을 수 있는지다.

문제는 그다음에 있다. 최고의 인재를 제외한 나머지 절대다수의 사람들 역시 더 나은 성과를 창출해야만 한다. 우리는 어떻게 그들을 도울 수 있을까?

1. 내가 생각하는 최악의 방법은 규율과 규제이다. 해야 하는 일과 해선 안 되는 일을 일일이 정의하고, 일하는 방법에 대한 복잡다단한 절차를 설계해놓는다. 또한 그런 것들이 잘 이행되지 않았을 때의 강한 제재가 이루어진다. 이러한 방식은 예를 들어 의무 복무로 인해 군대에 와있는 장병들처럼 그 어떤 자발적인 의지도 없는 사람들을 대상으로 최소한의 결과를 보장할 수 있는 방법일 수도 있다. 하지만 이러한 방법으로는 절대로 ‘최고’에 도달할 수도, ‘유연’하게 사고할 수도 없을 것이다.

2. 소속감과 책임감을 통해 동기를 부여할 수도 있다. 흔히 일본이나 한국의 기업에서 많이 찾아볼 수 있는 형태로, 공동체를 강조하고 이를 위한 개인의 책임을 강조하는 방식이다. 필자 역시도 대기업의 일원으로서 이런 방법으로 꽤나 동기부여를 받았던 경험이 있으며, 많은 성공사례를 낳은 방법이다. 하지만 이 역시 사람의 잠재력을 100% 끌어내긴 어렵다고 생각되며 점점 더 한국사회에서도 통하지 않는 ‘꼰대’ 같은 논리가 되어 가는 것 같다.

3. 서구 사회에서는 공동체적인 부분에 대한 강조보다는 개인의 성과에 대한 보상으로 동기 부여를 많이 한다. 성과급이니 스톡옵션이니 하는 것들이 여기에 해당된다. 꽤나 잘 작동하는 측면이 있지만, 기업의 이익과 개인의 이익이 상충하는 부분들이 발생하는 문제가 있다.

4. 내가 생각하기에 가장 좋은 동기부여 방법은 개개인의 구성원이 모두 자신의 일에 대한 오너십을 가지는 것이다. 오너십을 가지면 그 일이 회사의 일, 상사의 일이 아닌 내 일이 되기 때문에 당연히 최선의 노력을 다할 수밖에 없다. 많은 직장 상사들이 부하 직원들에게 일에 대한 오너십이 없다며 화를 내는 상황을 종종 마주한다. 일에 대한 오너(Owner)가 아니니 그에 대한 오너십을 가질 수 없는 것은 너무나 당연하다. 그러니 오너십을 부여하기 위해서는 일의 진짜 오너가 되도록 해주어야 한다. 일을 맡겼으면 그 일에 대한 결정권을 그 사람에게 주고 그 사람의 판단을 신뢰해야지 진정으로 그 일의 주인(Owner)이 될 수 있는 것이다. 오너십을 가지게 되면 열심히 하는 것에 더하여 즐겁게 일을 할 수가 있다. 어릴 적 장난감을 가지고 노는 행위가 즐거운 것은 그 장난감 세상이 전적으로 나에 의해 통제가 되기 때문이 아닐까? 일 역시도 마찬가지라고 생각한다. 내가 그 일에 대해서 가장 잘 알고, 결정권이 모두 나에게 있다면 비록 그것이 회사 일일지라도 그것은 재미있는 행위가 되는 것이다. 회사 생활을 하면서 가장 힘이 턱 빠지는 순간은 3일 동안 노력해서 만든 보고서가 제대로 알지도 못 하는 상사가 10분 검토해보고 휴지조각이 되었을 때라고 생각한다. 직원을 진정한 일의 주인(Owner)으로 만들어 주면 오너십은 당연히 따라오고, 그 뒤로 강한 동기와 좋은 성과 역시 저절로 따라올 것이다.

라운지에서 자는 직원 옆에서 사진을 찍는 리처드 브랜슨

버진 그룹의 창업자인 리처드 브랜슨은 그의 저서 ‘비즈니스 발가벗기기’에서 호주지역을 타겟으로 새롭게 설립된 항공사 '버진 블루'의 일화를 소개한다.

먼저 안 사람이 먼저 고치기

어떤 승무원이든 문제를 발견한 사람이 해결책을 제시하고 그 해결책이 인정을 받으면 보상을 해주는 제도이다. 단순한 원칙이지만 저런 원칙이 작동하고 있다고 자신 있게 말할 수 있는 회사가 몇이나 될까? 먼저 고치기 위해서 문제 제기를 하였다가 그 일을 나만 덤터기 쓰지 않을까, 내 권한을 넘어서는 행동을 했다고 건방지게 보이지는 않을까 우려를 하며 섣불리 나서지 않는 것이 대부분이다. 하지만 버진 블루는 직원들에게 자발적인 동기를 심어주는 데 성공하였고, 직원들은 ‘먼저 고치기’ 시작했다. 2000년 8월 1000만 호주달러를 들여 정식 서비스를 시작한 버진 블루는 1년 후에 25배 높은 2억 5000만 호주달러의 매각 제안을 받았지만 이를 거절한다. (물론 금융위기 이후 주가는 많이 하락했지만) 2003년 12월 버진 블루는 주식시장에 상장했고 시가 총액은 23억 호주달러에 달했다. 자발적 동기의 힘이다.