위프로콜센터 상담사와 미니트맨 미사일리어의 차이점

1. 위프로의 교육 프로그램

1.1. 문제

위프로는 인도의 네이버와 같은 회사로 정보통신 기술을 가진 NYSE 상장기업입니다. 2000년대 후반 위프로의 콜센터 직원은 어느 회사와 마찬가지로 매년 50 ~ 70%의 퇴사율을 보였습니다. 문제를 해결하기 위해 인센티브를 강화하는 방법으로 문제를 해결하려고 했으나 신입사원의 퇴사율은 여전히 높았습니다.

1.2. 실험

위프로 경영진은 브래들리 슈타츠(Bradley Staats), 프란체스코 지노(Francesco Gino), 대니얼 케이블(Daniel Cable)의 소규모 실험을 통해 이유를 파악해보고자 했습니다.

실험은 두 개 그룹을 구분해 교육 프로그램을 진행했습니다. A 그룹은 기본 교육과 함께 위프로의 정체성을 설명하는 1시간짜리 보충 강의를 진행했습니다. 회사의 성공 사례와, 최우수 직원의 강의를 들은 사람들에게 교육 종료 후 회사의 이름이 수 놓인 스웨터를 지급했습니다.

B 그룹도 마찬가지로 1시간짜리 보충강의를 진행했습니다. 그러나, 그들의 교육은 회사의 우수성에 대한 내용이 아닌 직원들을 중심으로 이루어졌습니다. "당신은 일할 때 어디에서 가장 큰 행복을 느끼나요?", "가장 큰 성과를 내는 요소는 무엇인가요?"와 같은 질문을 묻고 답하는 시간이었습니다. 교육 종료 후에는 회사 이름과 각 직원의 이름이 들어간 스웨터를 지급했습니다.

1.3. 결과

7개월 후 신입 사원의 퇴사율을 비교해 본 결과 B 그룹이 A 그룹보다 잔류 비율이 250% 높았고 업계 평균치에 비해서는 157%나 높았습니다.  

1.4. 분석

A 그룹은 회사와의 거리감을 줄여야겠다는 신호를 전혀 받지 못한 반면 B그룹은 미래 지향적이고 개별화된 소속 신호를 지속적으로 받았습니다. 결국, 결속력을 쌓고 정체성을 공유하며 심리적 안정감을 구축한 것이 커다란 차이를 만들었습니다. 슈타츠는 집단의 일원이 되어 기쁨을 느끼고 그 안에서 더욱 나다워지는 건실한 구조를 만들 때, 비로소 사람들이 소속감을 갖고 능동적으로 움직인다고 분석했습니다.

2. 미니트맨 미사일리어의 악순환

2.1. 문제

1940년대 르메이(Curtis Lemay) 장군이 고안한 미사일리어들의 체계는 핵 병력이 한 치의 오차도 없이 작동하는 기계와 같이 조직적으로 움직이는 조직이었습니다. 어느 날 르메이 장군이 시가에 불을 붙인 채 폭격기 안으로 들어와 승무원이 지적하자 그는 "어찌 감히 폭발하겠나"라는 말로 대꾸했다고 합니다.

그럼에도 르메이의 시스템은 몇십 년간 무사히 작동했으나 미사일리어들에게 문제가 발생하기 시작했습니다.  

2007년: 마이놋 공군 기지 사병들이 B-52 폭격기에 6기의 핵 탑재 크루즈 미사일을 잘못 실었다. 폭격기는 루이지애나 박스데일 공군기지로 날아갔고, 몇 시간 동안 활주로 위에서 아무 조치 없이 방치되었다.

2008년: 로켓 추진에 사용되는 고체 연료 30톤이 마이놋 인근 배수로에서 발견되었다. 트랙터 트레일러가 운반하다 길가에 떨어뜨린 것이다.

2012년: 미사일리어 부대원들의 에너지가 소진되었다는 국비연구 결과보고가 있었다. 핵미사일 부대에서 군법회의에 회부되는 사례가 다른 공군 부대에 비해 2배나 높았다. 한 미사일리어는 연구자들에게 "일이 제대로 되든 말든 신경 안 씁니다. 그저 곤란한 일만 안 생기는 걸로 족해요"라고 답변하기도 했다.

2014년: 미니트맨 유지 보수 인력의 실수로 지하 저장고에 보관된 핵미사일에 문제가 발생했다.

2.2. 대응

이럴 때마다 지휘관들은 엄중한 단속으로 대응했습니다. 2013년 봄 연달아 사고가 발생한 후 중장 제이 폴드(Jay Folds)가 마이놋 전투병력에 전달한 문건에도 불구하고 실제로는 아무런 효과가 없었습니다.

"TV를 끄고, 능률을 높이기 위해 업무에 매진하라. 매일 최고의 성과를 달성하라. 어떤 평가나 시험, 확인 절차에도 즉각 대응할 수 있도록 해야 한다. 상관을 욕하거나, 조직을 새로 재건하려는 문화를 비방하는 자를 보고하라. 분명히 만족할 만한 결과가 뒤따를 것이다!"

2.3. 결과

앞선 위프로의 사례와 같이 결속력을 쌓고, 정체성을 공유하고, 안정감을 갖게 하는 조직인지를 사례에 비추어 분석해 보겠습니다.

2.3.1. 우리는 이어져 있는가?  

그들은 아이젠하워 시대의 기술에 머물러 있는 춥고 좁은 미사일 발사 시설에서 24시간 내내 짝을 지어 순환근무를 했습니다. 한 미사일리어는 다음과 같은 말을 남겼다고 합니다. "청소를 해도 실상은 암담합니다. 배수로는 부식되고 석면이 도처에 널려 있죠. 누가 여기에 들어가고 싶어 할까요?

2.3.2. 우리에게 미래가 있을까?

처음 사일로가 건설되었을 때, 냉전 시대인 만큼 미사일리어들은 조종사만큼이나 미국 방어에 핵심적인 역할을 담당했습니다. 미사일리어 경력은 우주 사령부와 공군 사령부 등 요직으로 나아가는 교두보였습니다. 그러나, 냉전이 종식되자 미사일리어 경력 가치는 축소되거나 사라져 버렸습니다. 전직 미사일리어이자 프린스턴 대학교에서 강의를 한 브루스 블레어(Bruce Blair)는 "누구도 미사일 기지에서 일하려 하지 않습니다. 진급은 요원해지죠. 미사일 부대 경력으로 장군이 될 수 없습니다. 심지어 사령부는 핵미사일 부대원들이 다른 사령부에서 교환 훈련을 하지 못하도록 조치했습니다. 너희들은 별 볼일 없는 곳에 영원히 틀어박혀 있으라는 메시지나 다름없었죠."라는 말을 남겼습니다.

2.3.3. 우리는 안전한가?

블레어는 계속해서 "미사일리어들은 12센티미터 두께의 매뉴얼을 암기해야 하고 자그마한 실수를 저질러도 벌을 받고 실수를 인정하거나 도움을 요청하면 그 사람의 평판은 곤두박질치고 말아 버립니다. 부대 내에 조금이라도 안 좋은 일이 벌어지면 모두가 과민반응을 보입니다. 그럴수록 평가는 더 촘촘하고 반복적으로 이뤄져, 부대원들의 사기는 떨어지고 실수는 더 잦아집니다."라고 언급했습니다.  

2.4. 분석

결국 소속 부대원의 역량 부족이 아닌 반 소속 신호를 지속적으로 전달한 부대 문화가 부대원들의 화합을 파괴하도록 유도하였습니다. 실제로 부대를 벗어난 미사일리어들은 일의 능률과 삶의 질이 높아졌습니다.

3. 적용

구성원이 공감하는 비전을 보여줄 수 있어야 합니다. 꼭 회사의 비전과 일치할 필요는 없습니다. 즉, 구성원 개개인이 높은 자기 효능감(self-efficacy)을 유지할 수 있는 비전을 찾도록 해야 합니다.

이를 느끼게 하는 조직의 리더는 다양한 산업, 다양한 직군에 존재합니다. 이에 대한 상세한 사례는 제가 참고한 도서 "최고의 팀은 무엇이 다른가"를 참조하실 수 있습니다.

참고자료

Lucy Walker, Amazon prime, 2010, Countdown to Zero

최고의 팀은 무엇이 다른가 (대니얼 코일, 박지훈 옮김, 2018)