CEO의 의사결정-
공동창업자의 대리인문제 사례 2
일을 방해하는 공동창업자를 어떻게 할 것인가
CEO의 의사결정 시리즈는 주변의 선/후배들의 의사결정 실패사례에 대해서 분석해보는 과정으로 기업은 비슷한 스테이지에 있을 때 비슷한 상황을 겪을 수 있다는 전제하에 의미 있을 것이라는 판단으로 시작해 본다.
이 시리즈의 쟁점이 될 수 있는 사안으로는
1) CEO 입장과 Co-Founder의 입장이 다를 수 있다
이 부분은 내가 습득한 정보가 어떤 경우에는 CEO와 Co-Founder 양측에 모두 얻거나 다른 일방에게 얻은 정보이기에 완벽하지 않을 수 있다는 한계가 있다는 것이고
2) 실제 사례를 있는 그대로 다룰 경우 사례연구에 응할 수 있는 기업이 없다.
이 부분은 글의 기초가 되는 내용이 픽션이 되어야 하지 실제 사례와 동일한 DATA와 상황을 만들 경우에는 연구의 재료가 될만한 사례를 제시해줄 수 있는 CEO나 Co-Founder가 없을 것이라는 부분이다.
하여 이 시리즈를 통해서 다루는 이야기는 '사후약방문'의 목적에 맞게 꾸며지거나 재구성되어 적힘을 미리 알고 봐야 한다
<기초정보>
K 사의 CEO인 J는 A, B, C 3명의 Co-Founder와 함께 청년창업 활성화 지원이라는 이야기가 전혀 없던 시절에 창업을 했다. 어려운 환경에서 사업을 해나가다 보니 J는 함께하는 Co-Founder들에게 이렇다 할 보상을 제대로 하지 못해왔다는 마음의 빚을 갖고 사업에 임하고 있었다.
Co-Founder A, B, C는 이러한 J를 보면서 측은지심을 갖고 힘내라고 응원을 했고 J는 Co-Founder들의 응원에 힘입어서 포기하지 않고 열심히 해서 3년 차 때 4억 원의 투자유치를 해낸다.
<문제 발생과정>
1. 미래를 위해 받은 투자였기에 J는 기존 Co-Founder에게 보상을 하기 보다는 새로운 인원을 늘리는 투자 비용으로 사용하기로 A, B, C를 설득했고 이 과정에서 표면적으로는 동의를 했지만 B가 불만을 갖게 된다.
2. 자신이 생각했던 것 보다 훨씬 오랜 시간이 지났음에도 불구하고 자신이 원하는 만큼의 성장을 하지 못한 회사, 지난 시간 동안 투자유치를 다른 회사의 CEO 들 만큼 받아오지 못한 J가 무능력하다고 생각함과 동시에 투자유치가 되었음에도 불구하고 보상을 자신이 원하는 만큼 해주지 않았다는 것에 대해 불만을 가진 B는 표면적으로는 J와 A, C와 함께 회사를 성장시키기 위해서 노력을 하는 것처럼 보이지만 실질적인 업무에서 여러 가지 장벽을 만들면서 회사의 업무가 원활히 진행되지 않게 하는 행동을 보인다.
3. J와 A, C는 B의 태도의 변화를 보면서 많은 고민을 한다.
- Co-Founder인데 여태 고생했는데 요즘 문제를 일으킨다고 그냥 나가라고 할 수는 없지 않을까?
- 중요한 역할인데 저 사람이 나간다고 했을 때 저 사람의 역할을 할 수 있는 사람을 영입할 수 있을까?
4. 이러한 고민들로 인해서 쉽게 결단을 내리지 못하고 CEO인 J는 자신이 B를 어르고 달래면 초기의 B로 돌아와서 회사를 위해서 열심히 일해줄 것이라고 믿는다. 그리고 1년 정도의 시간을 기다리면서 B를 어르고 달래기 위한 많은 노력을 한다 ( 연봉 인상, 역할의 중요함에 대한 설득 등등 )
5. 이렇게 어르고 달래려는 J와 A, C의 태도에 우쭐해진 B는 Co-Founder들이 자신의 역할을 중요하게 생각한다는 것을 깨닫고 CEO 인 J의 의사결정에 대한 반발을 하거나, 실무자 간의 업무 진행을 위한 토론에서는 궤론을 하며 논의 시간을 길게 만들어서 일이 진행되지 못하게 하거나, 새로 참여한 인력에게 회사에 대한 안 좋은 이야기를 해서 해당 인력이 회사에 안착하지 못하고 불안함에 떠나게 하는 등 더 안 좋은 상황으로 발전한다.
6. 그렇게 1년의 시간이 더 흐르는 동안 B는 내홍의 중심이 되고, 회사는 목표로 했던 여러 가지 것들을 하나도 진행하지 못해 어려움에 처하게 된다.
< 사후약방문 >
사람은 자기 스스로가 변하고자 하는 마음을 갖지 않는 이상 쉽게 변하지 않는다.
B의 잘못된 행동을 교정할 수 있다고 믿었던 J, A, C의 노력은 물거품이 되고 결국 회사가 어려워지는 상황이 된 이유는 CEO인 J가 Co-Founder라는 타이틀을 가진 사람에 대한 처벌의 부담을 느끼고 미뤄왔기 때문에 발생한 것이다.
J는 CEO로서 조금 더 거시적인 시각을 갖고 조직을 바라봤어야 한다.
예를 들자면
1) B의 능력이 100 이었다면 여건상 똑같은 100을 가진 사람을 데려올 수 없다고 판단되었다 하더라도 좋은 태도를 가진 능력 50-80 짜리를 합류시켜 일이 진행될 수 있게 했었어야 한다. ( B가 가진 능력이 좋다 하더라도 그 능력을 발휘하지 않고 병목을 만든다면 회사 입장에서 100 * 0 = 0 이 된다 )
2) 실무진들의 업무 진행 상황에 대해서 조금 더 자세히 듣고 일이 진행되지 않는 원인을 파악했어야 한다. 그리고 그 원인이 B였다면 어떤 방법을 써서라도 B가 중요한 역할을 하지 않도록 조직 이동을 시키거나 내보냈어야 한다.
이유는 B와 같은 사람들이 Co-Founder라는 이유로 회사에 남는 것을 보여주면 회사의 다른 인재들이 '이 회사는 능력이나 일 보다도 관계가 중요한 것 같아'라고 판단할 수 있기 때문이다.
생각보다 많은 후배들이 이 K사의 사례와 같은 문제를 겪고 있노라며 어떻게 해야 할지에 대해서 연락이 온다. 사람 문제는 참 어려운 문제이기 때문에 답이 없지만 이 K사 같은 경우에는 B에 대한 의사결정을 조금 더 빨리 했었어야 했다.
대리인 문제 (Agency Problem) 관련 사전적 의미
http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=76235&cid=42155&categoryId=42155
http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=67198&cid=43667&categoryId=43667
