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Dec 10. 2021
포스트 코로나, 공급망 재편 전략
Supply Chains Retool for New (Ab)normal
Ideas Made to Matter : Post-pandemic, supply chains retool for a new (ab)normal
Why It Matters
“코로나19는 공급망을 파괴된 것이 아니라 이미 진행 중인 변화를 가속화 시켰을 뿐이라고 MIT대 요시 셰피 교수는 말한다. 그의 책 <뉴(애브)노멀>은 앞으로 무슨 일이 일어날지 상세히 설명하고 있다.”
화장지, 위생용품, 달걀 등 이런 기초 생활용품이 감염병 대유행으로 인한 봉쇄 초기에는 구하기 매우 어려워 전 세계 공급망에 문제가 생긴 건 아닌지 우려가 확산됐다. 특히 화장지와 같은 여러 제품 부족 현상은 심각한 공급망 결함보다는 수요의 변화, 사재기(panic buying) 그리고 소비자의 상품 구매 방식의 변화와 더 관련이 있다.
MIT대 요시 셰피 교수의 최근 저서 "뉴(애브) 노멀: 코로나19를 뛰어넘는 비즈니스와 공급망 재편전략”에서 코로나19 감염병 대유행은 실제로 전세계 공급망을 붕괴한 것이 아니라 이미 진행되어 오던 근본적인 균열을 드러낸 것일 뿐"이라고 설명했다.
제조업체들은 공급업체 네트워크 전반에서 가시성(end-to-end visibility)을 높여야 한다고 고심하고 있으며, 중국 의존도로부터 보다 현지화, 분산된 생산으로 전환하는 등 소싱 전략을 다양화하려고 노력하고 있다. 또한 제조업체들은 변화하는 수요 패턴과 변화하는 소비자 행동을 수용하기 위해 온라인과 전자상거래 분야를 강화하는 기술에 투자하고 있다. 포스트 코로나 세계가 출현하기 시작하면서, 이러한 변화는 더 이상 있으면 좋은(nice-to-haves) 변화가 아니라, 비즈니스를 지속하는 생명줄이 되었다.
MIT대 셰피 교수는 2020년 감염병 대유행으로 인한 생필품 부족, 전국적인 봉쇄 상황, 전세계 교통, 물류 패턴의 붕괴, 사회적 거리두기 등으로 전례 없는 도전을 야기했다는 것을 인정한다. 그럼에도 불구하고, 특히 뉴노멀 환경을 극복하고 기회로 활용을 위해 프로세스와 수익 모델을 기꺼이 조정하고자 민첩한 사업에 이미 투자해온 산업과 기업들 사이에서는 매우 회복 탄력적인 공급망이 유지되었다고 강조한다.
"텅 빈 진열대를 보도하던 언론의 종말론적인 평가와는 달리, 코로나19는 미국이나 유럽의 식량 공급망을 붕괴시키지 못했다. 소비자들이 겪은 소매 부족은 일시적인 현상 불과했다."고 설명한다. "뉴스 헤드라인의 뒤를 돌아보면 실제 상황이 드러났는데, 즉 사람들이 모든 음식을 어디서 얻었는지에 대한 지각변동과 사람들이 사고자 하는 제품에 대한 변화 등을 알 수 있다."
긍정적 모멘텀 Positive momentum
감염병 대유행으로 인해, 기업들은 공급망을 자동화하고 비용을 통제하며, 상거래 중 인적인 접촉을 최소화하는 동시에 사무실, 공장 및 창고 내 업무 근로자의 밀도를 줄이기 위한 디지털 기술을 배치하는 노력을 가속화했다.
조달, 제조 및 물류 프로세스의 연속성에 걸쳐 전 단위 가시성을 확보하는 것은 감염병 대유행 훨씬 이전부터 많은 기업에게 최우선 과제였다. 이러한 의무는 사물 인터넷(IoT), 모바일 인터넷, 로봇 공학, 클라우드 컴퓨팅, 인공지능과 같은 주요 4차산업혁명 기술의 발전과 함께, 코로나19가 이 중요한 변화 촉매제였던 많은 미래 지향적인(forward-looking) 기업들을 위해 함께 이루어졌다.
셰피 교수가 긍정적인 모멘텀으로 본 부문은 다음과 같다.
먼저 엔드 투 엔드 가시성의 달성 (Achieving end-to-end visibility) 팬데믹 유무와 상관없이 잘 운영되는 공급망에서 가장 필요한 것은 현재 일어나고 있는 일에 대한 완벽한 가시성과 데이터를 활용하여 통찰력을 얻는 것이다. 기업들은 선적 지연, 품질 문제, 또는 예기치 못한 관세 지연 등 공급망 상 어떤 문제가 있는지 가능한 한 빨리 알아야 한다.
이전에는 데이터가 쉽게 공유되지 않는 독립적이거나 연결되지 않은 시스템으로 인해 이러한 수준의 가시성을 확보하기가 매우 어려웠다. 제품 흐름에 대한 지속적인 가시성을 얻기 위해서는 한 개 이상의 회사가 센서와 필요한 기술 백본을 구현해야 한다고 셰피 교수는 말하고 있다. 그리고 대부분의 회사들은 공급망을 지도처럼 완전히 매핑하고 있지 않아 해당 회사와 연결된 심층적인 공급업체가 누구인지 알지 못한다.
그러나 여전히 개선하고 있는 기업들이 있는데, 셰피 교수는 P&G가 IoT와 데이터분석(애널리틱스)을 활용하여 고객들이 제품을 어떻게 사용하는지에 대한 스냅샷을 분석하는 성공적인 사례로 꼽고 있다. 예를 들어, P&G는 시범 프로그램의 일부인 세탁기에서 직접 수집한 데이터를 분석하면서 고객들이 세탁 세제를 사재기 하는 것이 아니라는 것을 확인할 수 있었다. 즉, 코로나19 락다운으로 재택근무 등 집에 있는 시간이 많아지면서 세탁거리가 더 많아졌을 뿐이라는 것을 알 수 있었다.
서류 작업 및 직접 접촉 방식을 제거 (Eliminating paperwork and other hands-on handoffs) 공급망 문서화의 상당 부분이 선하증권과 같은 종이 형태로 여전히 유지되고 있지만, 기업들은 표준화된 전자문서 시스템과 비접촉식 거래로 꾸준히 나아가고 있다. 블록체인은 거래의 무결성을 보장하면서 중앙 집중형 관리 권한이 필요 없는 안전하고도 불변하는 기록을 만드는 방법으로 셰피 교수가 주목하는 기술 중 하나이다.
제품 개발 분야에서 기업들은 3D 모델링 프로그램, 디지털 파일 및 고해상도 비디오와 같은 툴에 집중하여 가상으로 협업하고 설계 프로세스를 가속화하고 있는데, 이는 2020년 팬데믹 락다운 이전부터 시작되었던 추세였다.
자동화 사용 증대 (Increasing use of automation) 회사들은 생산 공정에서 효율성을 얻거나 전자 상거래에서 경쟁력을 높이기 위해 배송 가속화를 위해 자동화로 판매를 한다. 셰피 교수는 코로나19가 이러한 추세를 가속화했다고 주장한다. 예를 들어, 타이슨 푸드와 같은 회사들은 닭고기 뼈발라내기, 포장, 그리고 적재를 더 효율적으로 하기 위해 자동화 및 로봇 공학 솔루션을 큰 투자로 도입했다.
자동차 산업에서, BMW는 부품 팔레트를 푸는 것부터 선반에 물건을 싣는 것, 부품과 컨테이너를 이곳저곳 옮기는 것까지 모두를 할 수 있는 다양한 로봇을 유지하고 있다. 이 자동차 회사의 종이문서가 필요 없는 비접촉식 시스템은 부품 컨테이너의 QR 코드와 근로자가 끼고 있는 장갑의 통합 센서를 사용하여 물리적으로 컨테이너에 닿지 않고도 내용물이 무엇인지를 알려준다.
로봇은 또한 공급망의 물류 마지막 단계에서도 역할을 하는데, 선택과 포장 과정을 합리화하고, 드론을 날리며 재고를 지속적으로 추적하거나, 최종 마일 배송 (last mile delivery, 물류에 있어서 배송의 마지막 단계) 서비스를 제공한다. MIT대 셰피 교수는 "익일 배송 약속은 이제 당일, 심지어 2시간 내 서비스가 보편화되고 있는 세상에서 더 이상 고객들에게 깊은 인상을 주지 않는다."고 말하고 있다. "자동화는 이제 비용 증가 없이도 더 빠른 공정의 처리 및 물류 가능성을 보장하고 있다."
자동화는 지식 근로자들에게도 효율성을 높일 수 있다. RPA, 즉 로봇 프로세스 자동화(robotic Process Automation) 소프트웨어는 스크립트 작업 및 간단한 규칙을 통해 봇을 생성하여 송장 승인, 주간 보고서 데이터 수집, 알림 및 소모품 재주문 등과 같은 반복적인 사무 작업을 빠르게 처리할 수 있다. "취리히 보험 그룹과 같은 회사들은 언더라이터들이 더 복잡한 보험상품 위험분석에 많은 시간을 쓸 수 있도록 표준 문안과 같은 정책은 자동화할 수 있도록 RPA를 권장하고 있다."고 셰피 교수는 강조하고 있다.
중국 관계에 대한 재고찰 (Rethinking the China relationship) 그간 인건비 증가는 많은 회사들이 중국 기반 소싱(제조, 조달) 관계에 대해 다시 생각하게 했는데, 이번 감염병 대유행은 이러한 계획을 악화시켰다. 일부 기업들은 중국을 벗어나 다른 아시아 국가로 소싱 전략을 수정하거나 '차이나 플러스 원', 즉 중국 이외에 최소 한 나라 이상으로 다각화 전략을 추진하고 있다. 또다른 기업들은 여러가지 이유로 미국과 EU지역으로의 회귀를 시작했는데, 제품 및 재료 품질에 대한 통제력 향상은 물론 타겟 시장과 고객에 대한 근접성 향상 때문이다.
더 좋은 회복탄력성을 만들어 내기 위해 BASF와 같은 기업들은 전 세계에 공장 네트워크를 구축하여 변화하는 요구사항이나 운영 중단으로부터의 복구를 지원하기 위해 제조 역량을 재배치할 수 있게 되었다. 셰피 교수는 "팬데믹, 경제 민족주의적 무역정책, 자연 재해가 서로 다른 시기에 서로 다른 장소에서 예상치 못하게 발생하여 상품의 생산, 흐름, 소비를 방해하고 있는 격변하는 환경(whack-a-mole, 두더지 잡기식. 한가지 문제를 해결하면 다른 문제가 튀어나오는) 하에서는 단 하나의 조달, 생산 지역도 (no single source location) 안전할 수 없다"고 말한다. "대신, 멀티쇼어링(오프쇼어링(해외 이전), 리쇼어링(회귀) 어느 한쪽이 아닌) 네트워크는 로컬 고객에게 로컬(해당 지역) 위치 기반 서비스를 제공하고 갑작스러운 중단 위험에 대비하는 역량인 필수 회복탄력성을 복원력이 요구된다."고 강조하고 있다.
민첩성의 수용 (Embracing agile) 많은 기업들이 감염병 대유행 기간 동안 일하는 방식을 바꾸고 비즈니스를 재정립하기 위해 민첩한 비즈니스 원칙들을 두 배로 강화했다. 셰피 교수는 민첩성에 대해 다음의 세 가지 범주로 설명하고 있다.
규모의 민첩성 Scale Agility - 기업이 급증하는 수요를 충족하기 위해 기존 제품을 더 많이 만들 수 있는 방법을 찾음
자산의 민첩성 Asset Agility - 활용도가 낮은 자산에 대한 새로운 용도를 발견하고 기존 비즈니스와 밀접하게 관련된 제품 및 서비스를 제공하는 데 사용
범위의 민첩성 Scope Agility - 기업이 완전히 새로운 유형의 제품을 구축하기 위해 사업 모델이나 운영 방식을 전격적으로 바꿈
