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by 엄지용 Jun 16. 2022

공룡도 철수하는 새벽배송을 위한 변명

첨단 자동화보다 중요한 것

1. 이 글은 커넥터스가 만드는 큐레이션 뉴스레터 '커넥트레터'의 6월 16일 목요일 발송분입니다.

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미래 공간의 변화라고요?

몇 주 전 어느 날이었습니다. 의도치 않게 식단 공유 공간이 돼버린 제 인스타그램에 낯선 이의 DM 한 통이 도착했죠. L사 교육팀 직원인데 ‘미래 공간의 변화’를 주제로 임원 대상 교육 프로그램을 준비하고 있다고요. 프로그램을 준비하는 중에 제 책을 읽었는데, 혹시 공간 변화에 대한 강연을 부탁할 수 있겠냐고요.

밝히자면, 저는 공간 전문가가 아닙니다. 디자인과는 꽤 거리가 먼 사람이고, 인테리어라고는 취미로도 해본 적이 없습니다. 물론 물류센터는 많이 봤습니다만, 이게 흔히 대중 사이에서 이야기되는 ‘공간’이라는 주제의 감성과 맞는지는 잘 모르겠습니다.

물류 공간은 아무래도 가슴보다는 머리로 이해해야 하는 영역입니다. 아름다운 물류 공간과 운영 효율을 극대화하는 물류 공간이 있다면 기업은 둘 중에서 무엇을 선택할지 생각해보면 답이 나옵니다.

DM을 주신 분에게도 같은 이야기를 했습니다. 소중한 제안에 감사하지만, 공간 경험이나 디자인 측면의 이야기는 제 역량 밖이라 풀어내기 어렵다고요. 리테일, 물류와 연결되는 운영 관점의 공간 변화라면 이야기할 수 있을 것 같다고요. 이 분은 여기 뭐라 답변했을까요?

방금 강연을 마치고 나왔습니다. 잘 됐는지, 망했는지는 잘 모르겠습니다. 왜냐하면 지금 여러분이 보고 있는 이 글은 어제 작성했기 때문입니다. 망했다면 저는 지금 울고 있을 것이고, 잘 됐다면 이태원 어딘가에서 케밥을 뜯어먹고 있을 겁니다. 제가 케밥을 먹고 있길 기도해주세요.

오늘의 뉴스픽 시작합니다.

위클리 뉴스픽 :

첨단 자동화보다 중요한 것

물류 콘텐츠를 만드는 제 입장에선 슬픈 이야기부터 하겠습니다. 최근 새벽배송 영역에서 활동하던 대기업들의 시장 철수가 곳곳에서 관측됩니다. BGF리테일(헬로네이처)과 롯데온이 생각났다면 그거 맞습니다. 앞서 동원F&B와 우아한형제들(자회사 우아한신선들) 역시 새벽배송 서비스를 철수한 것을 생각하면, 이 판이 그리 녹녹하지 않은 것은 분명해 보입니다.

남아있는 이들이라고 상황이 마냥 좋아 보이는 것은 아닙니다. 새벽배송 시장의 3대장이라 불리는 쿠팡(로켓프레시), SSG닷컴, 컬리는 여전히 피를 쏟고 있습니다. 추가자금 수혈이 절실한 상황에서, 유동성은 예전 같지 않습니다. 자본 시장은 얼어붙었고, 적자를 쏟는 비즈니스 모델에 대한 시장의 시선은 냉랭하기까지 합니다. ‘지속가능성’에 대한 의문은 새벽배송을 따라오는 숙명처럼 보입니다.

왜 실패했을까

과거의 사례를 돌이켜보면 새벽배송 시장에서 철수한 업체들은 그 이유로 ‘시장 경쟁 격화’와 ‘운영비용 부담’을 꼽았습니다. 여기서 후자인 ‘운영비용 부담’에 있어서 물류가 한 몫 한 것은 분명한 사실이고요. 결국 ‘물류’는 이커머스 기업에게 직접 해서는 안 되는 적자 덩어리 애물단지로 전락하고 마는 것일까요?

사실 저는 기업들의 연이은 새벽배송 시장 철수를 마냥 ‘물류’의 잘못이라 볼 수는 없다고 생각합니다. 물류가 활약할만한 주문이 충분히 나오지 않았던 것이 1차적인 이유이며, 이 때문에 물류의 설계 방향이 꼬인 것이 2차적인 이유라 봅니다. 그러다 우연히 저와 비슷한 생각을 하는 분을 며칠 전 킨텍스에서 열린 국제물류산업대전(K-MAT 2022)에서 만났습니다. 과거 롯데마트 SCM부문장을 역임했던 마종수 한국유통연수원 컨설턴트의 이야기입니다.

“최근 롯데가 새벽배송 사업을 접었습니다. 마켓컬리보다 먼저 새벽배송을 시작했던 헬로네이처가 사업을 접었습니다. 돈도 많고 인프라도 있었던, 수천억원의 자금이 투하된 첨단 자동화 물류센터를 가진 굉장한 회사들이 새벽배송에 실패했습니다. 아마 현장에 계신 실무자들은 어느 정도 ‘한계’가 왔다고 느낄지도 모릅니다. 하지만 제가 보기에 중요한 것은 인프라나 돈이 아닌 것 같습니다(마종수 한국유통연수원 컨설턴트)”

롯데의 자동화 물류센터 운영을 직접 맡았던 그의 이야기이기에 더욱 의미심장하게 다가온 말이 아닌가 싶습니다. 마 컨설턴트에 따르면 수천억원 규모의 첨단 자동화 설비가 투자된 물류센터가 ROI(Return On Investment)가 나오기 위해서는 못해도 하루 3만건의 주문이 발생해야 한다고 합니다. 하지만 안타깝게도 자동화에 투자한 업체들은 그 수준의 물량에 도달하지 못했죠. 이렇게 된다면 자동화 설비는 활약하지 못하고 돈만 뿜는 애물단지로 전락할 수 있습니다.

‘네트워크 최적화’를 주목해야 하는 이유

요컨대 전방에서 막대한 고객 주문을 만들어낼 자신이 없다면, ‘최첨단 자동화’는 물류 역량 고도화를 위해 그리 좋은 선택지가 아닐지 모릅니다. 일례로 쿠팡이 처음부터 ‘첨단 자동화 설비’를 물류센터에 구축한 것은 아니었습니다. 굉장히 노동집약적인 방식으로 물류를 운영했고, 랜덤스토우(Random Stow)라고 불리는 방식으로 구동되는 소프트웨어가 인력들의 움직임을 지원하는 정도였죠. 하루에만 수백만건의 주문을 수행하는 최근에 와서야 쿠팡은 대구에 자동화 집약적인 물류센터를 구축하고 있습니다.

이런 상황에서 자동화로 물류센터 하나의 생산성(Capacity)을 끌어올리는 것보다, 조금 구식이더라도 여러 물류센터 네트워크 운영을 최적화하는 방법을 선택할 수 있습니다. 조금 더 저렴한 비용으로, 더 높은 효율을 끌어올릴 수 있는 방법이 될지 모릅니다.

여기 마 컨설턴트가 제시하는 예시가 있습니다. SSG닷컴은 롯데와 마찬가지로 첨단 물류센터 자동화에 수천억원의 돈을 투하했습니다. 세계 최고 수준의 속도를 자랑하는 로봇 셔틀이 상품 진열대부터 포장 작업자까지 상품을 옮겨옵니다. 물류센터 작업시간의 60~70%를 차지한다고 하는 피킹 이동 시간을 GTP(Goods To Person) 방식으로 절감했습니다. 신세계그룹에 따르면 이 물류센터는 주문에서 배송에 이르기까지 80% 이상을 자동화 설비로 움직입니다.

SSG닷컴이 2019년 김포에서 가동한 네오(NE.O)003 물류센터 내부 모습. 신세계그룹에 따르면 네오003 물류센터가 하루 처리할 수 있는 최대 물동량(Capacity)은 3만5000건이다. ⓒ신세계그룹

하지만 첨단 자동화 물류센터라고 출차부터 고객 전달까지 가용 시간이 상대적으로 짧은 새벽배송 타임라인을 완벽하게 준수할 수 있는 건 아닙니다. 마 컨설턴트에 따르면 첨단 물류센터를 짓더라도, 물류센터에서 출차하여 고객에게 곧바로 배송하는 포인트투포인트(Point to Point) 방식으로는 반경 30km를 넘어선 지역까지 새벽배송을 제공하기 어렵습니다.

그런데 SSG닷컴은 물류센터로부터 60km 이상 떨어진 지역까지도 새벽배송이 가능합니다. 마 컨설턴트가 보는 이게 가능한 이유는 허브 물류센터를 중심축으로 고객 접점 인근에 스포크 물류센터를 구축했기 때문입니다. 스포크 물류센터는 상품을 보관하지 않는 일종의 분류 거점(Transfer Center)입니다. 허브 물류센터에서 간선 이동하는 대형 화물차량이 스포크 물류센터까지 상품을 보내면, 1톤 소형 차량이 물량을 픽업해서 고객까지 배송을 마무리합니다.

스포크 물류센터는 허브 물류센터에 비해 크지 않습니다. 첨단 자동화라고 할만한 설비는 당연히 들어서지 않았습니다. 그런데 이 물류센터를 활용한 네트워크 최적화로 종전 첨단 자동화 물류센터 하나로는 하지 못했던 새벽배송 권역 확장이 가능해집니다. 사실 이 방식은 SSG닷컴뿐만 아니라, 팀프레시와 같은 새벽배송 서비스를 제공하는 유통, 물류기업들이 이미 시도하고 있는 방식입니다. 마 컨설턴트의 이야기를 들어봅니다.

“물류센터에서 자동화 캐파(Capacity)가 중요한 것이 아닙니다. 가로, 세로축으로 캐파를 입체적으로 늘리고 배송 권역을 최대한 확장하는 것이 핵심입니다. 한 예로 미국 미시건에서 아마존이 운영하는 수만평 규모 풀필먼트센터는 단 하나밖에 없습니다. 나머지는 분류센터(Sortation Center), 배송 스테이션(Delivery Station)이라는 이름으로 1000~2000평이 안 되는 소형 거점들을 복합적으로 활용합니다. 아마존은 이 방법으로 우리나라 면적의 1/3에 달하는 미시건 전역의 배송 서비스를 제공하고 있습니다. 요컨대 우리는 아마존의 ‘첨단 물류센터 자동화 설비’가 아니라 물류센터의 상품전략, 배송전략, 네트워크 운영전략을 벤치마킹해야 합니다(마종수 한국유통연수원 컨설턴트)”

오아시스마켓에서 배울 것

새벽배송 업계에서 규모의 삼파전을 만들고 있는 업체는 앞서 이야기한 것처럼 쿠팡과 컬리, SSG닷컴입니다. 이와 함께 다른 이유로 주목받는 업체가 있으니 ‘오아시스마켓’입니다. 오아시스마켓은 2021년 3570억원의 매출을 만들었고, 영업이익은 57억원으로 ‘흑자’입니다. 누군가는 피를 쏟으면서 경쟁하는 새벽배송판에서 오아시스마켓은 오롯이 ‘이익’을 남기고 있습니다.

제가 관계자에게 전해들은 오아시스마켓이 흑자를 보는 이유는 크게 두 가지입니다. 하나는 오프라인 매장을 재고 최적화에 적극 활용하기 때문입니다. 유통기한이 짧은 신선식품을 다루는 새벽배송 특성상 재고는 어떤 업체에게든 항상 고민이 될 수밖에 없습니다. 과재고는 폐기 비용으로 이어지고, 그렇다고 재고를 적게 가져가자니 ‘결품’으로 발생하는 기회비용이 무섭습니다. 쿠팡, 컬리와 같은 디지털 기반 플랫폼들이 ‘수요예측’에 그렇게 매진하는 배경입니다.

오아시스마켓은 폐기 위험에 임박한 온라인 판매 재고를 ‘오프라인 매장’을 활용하여 판매합니다. 오프라인 매장 할인율을 세게 매긴다면 어떻게든 상품은 판매할 수 있다는 것을 그들은 경험을 통해 알고 있습니다. 애초에 온라인 사업을 시작하기 전부터 생활협동조합(우리생협)을 기반으로 오프라인 매장 네트워크를 운영해온 오아시스이기에 가능한 방법론입니다.

흑자를 보는 또 다른 이유는 이상하게 들릴지 모르지만 물류를 열심히 안해서입니다. 오아시스마켓의 물류센터는 경쟁사의 수만평에 달하는 것과 비교하면 귀여운(?) 4000여평 규모를 운영합니다. 롯데온, SSG닷컴 물류센터에서 볼 수 있는 수천억원짜리 첨단 자동화 설비는 당연히 여기 없습니다. 오아시스마켓의 피킹 작업자들은 바구니가 담긴 카트를 끌고 다니면서 손으로 고객에게 배송할 물건을 담습니다. 작업자의 휴대전화에 설치돼 있는 앱 오아시스 루트(ROUTE)가 피킹 업무를 지원하는 정도입니다.

그런데 오아시스는 경쟁사보다 작은 물류센터 안에서 수동 방식으로 하루 2만~2만5000건의 물동량을 처리합니다. 어떻게 이런 일이 가능한 것일까요? 마 컨설턴트는 그 이유를 한정된 상품 SKU(Stock Keeping Units)에 집중되는 매출에서 찾았습니다. 오아시스마켓은 고객의 관심이 몰리는 소수의 핵심 상품을 PB(Private Brand) 개발하고, 여기 매출을 집중시켜서 운영 효율을 끌어올린다는 설명입니다. 작은 규모의 물류가 활약할 수 있도록, 고객단에서 이미 최적화된 주문이 들어오는 셈이나 다름없습니다.

“오아시스마켓은 판매하고 있는 상품 중에서 괜찮은 것이 보인다면 무조건 PB화를 합니다. 중간 유통 단계가 생략됨으로, 더 많은 이익을 남길 수 있기 때문입니다. 현재 오아시스마켓이 다루는 SKU는 8000여개로 파악되는데, 그 중 PB는 400~500개가 안 되는 것으로 보입니다. 그런데 이 400~500개의 SKU에서 전체 매출의 80%가 나온다고 합니다. 오아시스마켓이 하루 2만개 이상의 물량을 처리하는 것이 가능한 이유입니다(마종수 한국유통연수원 컨설턴트)”

바꿔 말하면 오아시스마켓이 컬리나 SSG닷컴처럼 수만개의 상품 SKU를 다뤘다면, 혹은 더욱 큰 판매 규모를 만들었다면 이런 운영 방식의 한계가 찾아왔을 수 있습니다. 오아시스마켓은 흑자를 만드는 전략에 맞춘 적절한 운영 방법을 설정하여 적자투성이인 새벽배송에서 의미 있는 숫자를 만들어낸 것이죠.

요컨대 중요한 건 맹목적인 자동화가 아닙니다. 상품과 물류의 특성을 이해하고, 그에 따른 운영 최적화를 만드는 것이 더욱 중요합니다. 여기 새벽배송의 지속가능성을 만드는 작은 힌트가 있을지 모르겠습니다. 마 컨설턴트의 이야기로 마무리합니다.

“막대한 자본과 첨단 인프라 기반 자동화가 물류 경제성을 만드는 핵심 요인은 아닙니다. 물류센터에 어떤 상품이, 어떻게 진열되고 있는지부터 먼저 알아야 합니다. 상품과 사람과 프로세스를 이해하고, 자동화와 비자동화 사이의 최적점을 찾는 것이 가장 중요합니다. 요컨대 새벽배송의 실패는 물류의 실패가 아닙니다. 물류 이전에 앞단의 문제를 고려할 수 있다면 다음 누군가의 도전은 충분히 성공할 수 있을 것이라 믿습니다(마종수 한국유통연수원 컨설턴트)”

넘어가긴 아쉬운 이야기들 :

물류가 멈추면 세상이 멈춘다

“우리가 멈추면 세상이 멈춘다” 물류학을 전공하던 학창시절, 우리의 구호였습니다. “물류를 멈춰 세상을 바꾸자” 화물연대가 2003년 총파업부터 사용하던 그 구호를 우리는 변주했습니다. 아마 그 시절의 우리는 몰랐을 겁니다. 비슷한 구호를 외치던 우리들이 산업에 나가 회사와 노동자의 입장에서 반목하게 될 줄은요.

지난주부터 이어졌던 화물연대의 총파업이 13일 늦은 오후, 정부와의 합의로 종료됐습니다. 정부는 초기 강경대응 방침을 내세웠으나, 결국 화물연대의 요구조건 ‘안전운임제 연장’에 합의했습니다. 물류가 멈춰 발생한 상상 이상의 막대한 경제 피해가 정부 방침의 변화를 만들어낸 것으로 풀이됩니다.

산업통상자원부는 이번 화물연대 파업으로 자동차, 철강, 석유화학, 시멘트, 타이어업종에서 도합 1조5868억원 이상의 피해(6월 7~12일 누계)가 발생한 것으로 추산하고 있습니다. 이번 화물연대 파업의 진행 기간과 산업 전반에 직간접적인 영향을 미친 특성을 감안한다면 실제 피해규모는 더욱 컸을 것으로 평가됩니다.

이번 파업은 마무리 됐다지만, 갈등의 불씨가 꺼진 것은 아닙니다. 물류는 어디에든 있고, 물류 노동자 또한 어디에든 있습니다. 미들마일 화물운송 노동자가 주로 포진된 화물연대뿐만 아니라 택배와 배달대행과 같은 라스트마일 물류 영역에서도 더 나은 근로 환경을 요구하는 움직임은 계속해서 이어지고 있습니다. 물류센터나 항만 터미널과 같은 거점에서도 언제든 파업은 일어날 수 있습니다.

뻔한 이야기지만 이런 상황에서 산업계는 언제든 다시 발생할 수 있는 공급망 위기에 대응할 수 있는 관리 역량을 키워야 합니다. 복수 물류업체 계약 등 대체망을 확보해야 합니다. 쉽진 않겠지만 건강하고 지속가능한 노사 파트너십 구축을 위해서도 노력해야 할 것입니다.

지난주 한 물류업체 대표와 만나 이야기를 나눴습니다. 모두가 물류 노동자를 구하기 어렵다고 하는 이 시국에, 이 업체는 오히려 계속해서 많은 사람들이 합류하고 있다고 하더군요. 그 이유가 궁금해서 물어보니, 수익을 분배하는 시스템에 몇 가지 디테일이 보였습니다.

물류 노동자가 전부 로봇으로 대체되는 미래는 어쩌면 안 올지도 모릅니다. 어차피 함께 살아야 하는 세상이라면, 서로에 대한 존중과 배려가 시스템에 반영될 필요가 있습니다. 노동에 따른 합리적인 보상과 분배 체계가 마련돼야 할 것입니다.

오늘 커넥트레터는 여기까지입니다. 이야기의 연결성을 만들고자 꽤나 뜨거웠던 ‘카카오의 모빌리티 사모펀드 매각설’과 같은 소식을 이번에 다루진 않았습니다. 생각해보면 이 또한 연결되는 이슈일 것 같습니다. 플랫폼과 플랫폼 노동자의 갈등은 비단 ‘물류’에서만 펼쳐지는 이슈는 아니니까요.

모두가 상생을 이야기하지만, 상생을 지키는 구조를 만드는 건 참 쉽지 않나 새삼 느낍니다. 오늘 공유하지 않은 업계 소식은 역시나 커넥터스가 운영하는 ‘카카오뷰’를 통해 확인할 수 있습니다. 항상 읽어주셔서 고맙습니다.

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