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계정을 잊어버리셨나요?

by 엄지용 Nov 25. 2022

아마존도 흔들린 공급망, 해답은 ‘탄력성’이라고?

당연한 불확실 시대의 공급망 전략

1. 이 글은 커넥터스가 만드는 큐레이션 뉴스레터 '커넥트레터'의 11월 24일 목요일 발송분입니다.

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이름의 의미

며칠 전 한 대형 물류기업 실무자의 전화를 받았습니다. 당일배송 서비스를 기획하고 있는데 해당 업체가 다루는 카테고리 특성과 배송 타임라인에 맞춰서 물량을 제때 소화해줄 수 있는 협력업체를 열심히 수배하고 있다고요. 마침 커넥터스 콘텐츠를 통해 소개된 어떤 업체가 눈에 띄었는데, 어떻게 생각하는지 저에게 의견을 묻고자 연락했다고요.

감히 제가 실무의 디테일까지 파고들 수는 없습니다. 저는 그저 누군가의 이야기를 전하는 사람이니까요. 하지만 얼핏 듣기에 두 업체의 조합은 나쁘지 않아 보였습니다. 전방에서 충분한 물량만 나올 수 있다면, 협력업체 입장에서도 효율을 만들 수 있는 여지가 보였거든요.

저는 이러한 제 생각을 전했고, 혹시 필요하다면 네트워크를 연결드릴 수도 있다고 답변했습니다. 협력 대상으로 물망에 오른 업체에게도 기분 좋은 이슈가 될 것이라 생각했기 때문인데요. 그때 그 분의 답변이 기억에 남습니다. <커넥트 라운지> 모임주소록에서 검색하니 연락하고 싶었던 사람들이 다 나왔다고요. 스스로 연락을 취하겠다는 뜻이고, 저에겐 이보다 뿌듯한 일이 없습니다.

커넥터스라는 이름에는 ‘연결하는 사람들의 이야기’를 전하고자 하는 콘텐츠 채널의 방향을 담았습니다. 이와 함께 ‘연결을 통해 가치를 만들고 싶은’ 우리의 비전을 담았습니다. 커넥터스 콘텐츠를 통해 소개하는 많은 사람들과 연결될 수 있는 접점을 채널 곳곳에 열심히 만드는 이유고요. 같은 맥락에서 처음 시작부터 <커넥트 라운지>라는 이름의 모임주소록을 열고, 구독자라면 모두가 참여할 수 있도록 개방한 이유기도 합니다. 어느덧 700명에 가까운 다양한 업계 대표자와 실무자들이 모임주소록에 참가할 정도로 규모가 커졌으니, 감개무량합니다.

사실 우리가 연결하는 이유는 굉장히 순수합니다. 그것이 우리의 성장에 도움이 되기 때문입니다. 겉으로 보이는 월 4900원의 콘텐츠 구독 채널 이면에서 우리는 열심히 다양한 외부 기업과 기관의 요청을 받아 컨설팅과 교육, 출간과 같은 프로젝트를 진행하고 있습니다. 이러한 프로젝트를 저희는 멤버십을 구독하는 다양한 사람들과 함께 만들고 있습니다.

가장 최근 사례를 소개하자면 지난해에 이어 올해도 한국해양수산개발원, 미래물류기술포럼과 함께 준비한 <물류 트렌드 2023>과 같은 단행본 출간 프로젝트가 있는데요. 밝히자면 여기에 공동저자로 참가한 많은 분들이 커넥터스를 오래 전부터 구독하고 있었습니다. 이 분들과는 콘텐츠에 대한 합당한 가격을 책정하여 함께 나누고요. 메이저까지 포함하더라도, 국내 미디어에서 지급하는 금액으로는 최고 수준이라 감히 자부합니다.

사실 여기까지의 스토리텔링은 홍보를 위해 살짝 빌드업된 것인데요. 마침 <물류 트렌드 2023>의 공저자 몇 분을 모시고 인천대 동북아물류대학원과 함께 준비한 세미나가 오는 토요일에 열리기 때문입니다. 토요일 오전(...)이라는 괴랄한 시간에 열림에도 불구하고, 이미 온오프라인 합산하여 수백명이 넘는 사람들이 신청하여 인천대에서도 놀랐다고 하는데요. 이 또한 저희가 연결을 통해 가치를 만들고자 하는 다양한 시도 중에 하나입니다.

앞으로도 정진할 것을 약속드리며, 행사에 참가하는 구독자 여러분께는 토요일 현장에서 인사드리겠습니다. 오늘의 뉴스픽 시작합니다.

위클리 뉴스픽 :

당연한 불확실 시대의 공급망 전략

연말이라 그럴까요. 요즘 부쩍 외부 미팅을 나가면 ‘관심 있게 보는 시장 트렌드가 무엇이냐’는 질문을 많이 받습니다. 그러면 조심스레 제 생각을 이야기하면서도 같은 질문을 되묻곤 하는데요. 2022년 들어서 찾아온 거시경제 불황과 소비 침체, 엎친 데 덮친 격 여전히 이어지는 시장의 ‘불확실성’은 어떤 주제를 이야기하더라도 빠지지 않는 머리말 같습니다.

물류도 그렇습니다. 불과 지난해까지만 하더라도 물류시장은 넘쳐나는 ‘수요’를 뒷받침하지 못하는 공급에 골머리를 앓았습니다. 해운과 항공운송을 막론하고 넘쳐나는 수요를 받을 만큼의 공간은 충분치 않았고, 운임은 치솟았습니다. 여기 미국 서부항만 노사 분쟁, 중국의 공장 폐쇄, 우크라이나 전쟁 등으로 대표되는 불확실성에 불확실성을 끼얹는 사건들이 시시각각 터지면서 공급망의 병목은 풀릴 기미를 보이지 않았습니다.

다행스럽게도 올해 들어 공급망 병목은 차차 해소되고 있습니다. 치솟았던 국제물류 운임도 빠르게 하락하고 있고요.

해상운임 변동 추이를 가늠할 수 있는 상하이컨테이너운임지수(SCFI) 변동 추이. 2021년 급격하게 올랐던 운임이 최근 이전 수준으로 빠르게 하락한 것이 관측된다. ⓒSCFI

다만, 이런 상황이 기업들에게 마냥 ‘긍정적’인 것은 아닙니다. 올해 들어 화주 기업들의 고민은 적체된 물류에서 ‘쌓여버린 재고’로 바뀌었거든요. 코로나19 이후 시장 호황을 예측하고 많은 재고를 준비한 상황에서 예기치 못한 ‘소비 침체’를 만나버렸기 때문입니다.

물류기업에게도 걱정은 이만저만이 아닙니다. 호황을 예측하고 늘어난 물류 공급이 새로운 문제를 야기하고 있거든요. 대표적으로 한국에서 이슈되는 것이 ‘저온 물류센터’를 중심으로 한 공급 과잉 현상입니다. 코로나19 이후 오픈을 준비한 물류센터가 올해 들어 하나둘 시장에 등장하는 와중, 정체기를 맞이한 이커머스 수요로 인한 공실 우려가 커지고 있습니다. 쿠팡으로 대표되는 수요기업은 물류센터의 공격적 확장에 제동을 걸고 있고요. 물류기업 중에서는 이제 막 오픈한 물류센터를 폐쇄하는 아픈 결정을 하는 모습도 보입니다.

이는 한국만의 문제가 아닙니다. 수요예측으로 대표되는 IT 역량이 부족한 아날로그 기업만의 이야기도 아닙니다. 세계 최고 수준의 IT 역량을 보유하고 있다고 알려진 글로벌 기업들이 지금 마주한 현실입니다.

예를 들어 ‘아마존’은 코로나19 기간 동안 수요를 낙관하여 늘려놓은 물류센터를 정리하고 있습니다. CNBC가 MWPVL인터내셔널을 인용한 9월 보도에 따르면 아마존은 해당 시점까지 44개의 물류센터를 폐쇄했으며, 25개 물류센터 오픈을 연기했습니다.

뉴욕타임스의 보도에 따르면 마크 저커버그 메타 CEO는 최근 1만1000여명에 달하는 대규모 구조조정 계획을 발표하며 “코로나19 이후 이커머스 성장이 계속될 것이라 생각하여 지출을 늘렸지만, 우리가 낙관한 것처럼 움직이지 않았다”며 유감을 표했습니다.

‘유연한 공급망’이 해법인가요?

위기 상황에서 기업들의 공급망 관리 전략은 전에 없던 ‘탄력성’을 요구받고 있습니다. 이미 우리가 지난 몇 년 동안 수없이 겪어왔던 불확실성은 앞으로도 언제든지 찾아올 수 있습니다. 때문에 다가올 위기 상황에서 공급망은 빠르고 유연하게 변할 수 있어야 합니다. 물류학계 수많은 연구자들이 입을 모아 하는 이야기입니다.

“올해는 코로나19와 우크라이나 전쟁으로 인한 글로벌 공급망의 붕괴, 그에 따른 원자재 부족과 원가 상승, 선복량 부족과 항공기 편수 부족과 같은 물류 서비스 운영을 위한 자원의 부족현상이 두드러졌습니다. 이러한 현상은 상당히 지속될 것이라 생각되는데, 결국 얼마나 더 유연한 공급사슬 구조를 갖추느냐가 성공의 열쇠가 될 것입니다”

- 신광섭 인천대 동북아물류대학원 교수

여기서 자연히 나올 궁금증이 있다면 그 ‘방법’이겠죠. 어떻게 공급망을 유연하게 만들 것인가. 물류업계에서 흔히 이야기되는 방법은 찾아올 불확실성에 대비하여 ‘대체망’을 수급해두는 것입니다. 하지만 문제는 그렇게 단순하지 않을 수 있습니다. 여기 데일리트렌드가 전하는 ‘나이키’ 사례를 살펴봅니다.

“최근 나이키의 재고량이 44% 가까이 증가했다는 소식이 알려졌습니다. 그 중 바다에 떠있어서 팔지 못하는 ‘운송중 재고’가 전체 재고의 65%를 차지했습니다. 왜 이런 일이 일어났을까요? 나이키가 바본가요?

우리가 알고 있는 공급망의 바보는 이런 경우입니다. 콜스(Kohl’s)는 재고가 부족해서 작년 2억5000만달러의 매출을 놓쳤습니다. 그래서 2022년 구매주기 초반 대량 주문을 했습니다. 그런데 소비자들이 구매를 줄이기 시작한 시점에 상품들이 상점과 창고에 도착했습니다. 이런 업체들은 아직도 많습니다”

- 김소희 데일리트렌드 대표, 노벰버 브리핑 2022

김소희 대표에 따르면 나이키는 ‘선제적으로’ 공급망 위기에 대처했습니다. 물건은 준비됐는데, 배가 부족할 것을 대비하여 ‘전세기’와 ‘전세선’을 마련했고요. 트럭기사가 부족할 것을 대비해서 ‘대륙내 전용열차’를 확보했습니다. 그럼에도 불구하고 문제가 불거졌죠. 왜 이런 일이 일어났을까요?

“제가 보기에 나이키는 ‘항구 데이터’를 놓치지 않았나 싶습니다. 공급망 안에서 한 단계 연결된 ‘전세선’까지는 알았는데, 그 전세선이 항구에 입항을 하지 못하고 바다에 떠있을지는 파악하지 못한 것입니다.

생각해보면 기존 우리 기업들의 시스템은 공급망 안에서 우리 조직과 연결된 한 계층까지는 잘 파악합니다. 쉬운 예로 내 ‘하청업체’를 건드리고 조율하는 것은 잘 합니다. 그런데 요즘 발생하는 문제는 내 하청업체에서 발생하지 않습니다. 하청업체와 연결된 원단업체에서 물건이 안 들어옵니다. 그런데 우리는 한 단계 너머에서 발생하는 일을 모릅니다. 그 단계까지 데이터를 연결하기 위한 기업들의 노력이 한창인 이유입니다”

- 김소희 데일리트렌드 대표

결국 다시 한 번 데이터, 디지털

김소희 대표의 이야기에서 불확실성에 대비하는 방법으로 항상 ‘DX(Digital Transformation)’가 거론되는 이유를 확인할 수 있습니다. 사실 우리는 이미 시스템을 통해 가치사슬 안에서 발생하는 정보를 파악하고 있습니다. 전통적인 ERP(Enterprise Resource Planning)가 됐든, 창고의 WMS(Warehouse Management System)가 됐든 말이죠.

안타까운 것은 해당 시스템이 파악할 수 있는 것은 가치사슬의 전부가 아닌 ‘일부’ 영역의 데이터뿐이라는 사실입니다. 예컨대 WMS는 창고 안의 재고 흐름은 파악할 수 있어도, 생산 지연으로 그 재고가 언제 입고될지는 알 수 없습니다. 이 데이터는 물류센터를 이용하는 화주사가 위탁생산하는 ‘공장’이 알고 있겠죠.

마찬가지로 WMS는 오늘 얼마나 출고가 잘 됐는지는 알 수 있어도, 내일 얼마나 소비자단에서 많은 주문이 들어올지는 파악하지 못합니다. 이 데이터는 물류센터를 이용하는 화주사, 더 나아가 전방 고객채널을 보유한 ‘플랫폼’이 가지고 있겠죠. 괜히 3자 물류업체가 화주사의 ‘프로모션’이 예정돼있으면 꼭 좀 미리 말해달라고 사정사정하는 것이 아닙니다.

앞단과 뒷단의 데이터의 결핍은 결국 화주사의 과잉 재고, 혹은 결품으로 인한 판매 손실을 야기하게 됩니다. 물류단에서도 작업자 부족으로 인한 미출고, 오배송과 같은 이슈가 발생할 수 있고, 작업자가 많으면 많은 대로 ‘비용’이라는 새로운 숙제를 안겨줍니다. 요컨대 불확실성에 탄력적으로 ‘대비’하기 위해서는 가치사슬 앞뒤의 데이터를 연결하고 흐름을 통제, 최소한 파악할 수 있어야 한다는 뜻입니다.

“흔히 DX를 한다는 것은 ‘BI(Business Intelligence)’를 한다는 것과 같은 의미입니다. BI란 무엇이냐면 데이터를 연결하는 것입니다. BI를 하는 데는 당연히 시간과 비용이 들고요. 그럼에도 우리는 BI를 안 하면 위험을 피할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 우리는 코로나19가 일어날지 몰랐습니다. 우크라이나에서 전쟁이 날지 몰랐습니다. 하지만 사고가 난 다음 반응(Reactive)하면 늦습니다. 데이터 가시성을 확보하는 방식으로 사전 예방(Proactive)하고 공급망 안정성을 끌어올려야 합니다. 물론 그럼에도 사고는 터질 수 있습니다. 이런 상황에선 멋있는 말로 민첩한 대응, 속된 말로 짬의 몸부림을 쳐야합니다”

- 김소희 데일리트렌드 대표

결국 데이터와 디지털 시스템이라는 뻔한 말이 다시 한 번 등장합니다. 하지만 멋들어진 홍보 문구와 다르게 우리가 마주하는 대부분의 디지털 시스템은 완벽하지 못하다는 것을 기억해야 합니다. 여러 가지 분절된 데이터 파편을 완연히 연결시키지 못하고 있습니다. 이러한 연결의 최적화가 결국 불확실성이 당연한 시대, 공급망의 ‘탄력성’을 설명하고 있습니다.

넘어가긴 아쉬운 이야기들 :

누군가 트렌드를 묻는다면

앞서 많은 분들이 저에게 ‘트렌드’를 묻곤 한다는 이야기를 했죠. 그 질문에 대한 저의 답변은 몇 가지 준비돼 있는데요. 그 중 첫 번째가 ‘풀필먼트의 경계 확장’입니다. 흔히 풀필먼트는 사전적 의미와 별개로 ‘어떤 공간에서 이뤄지는 이커머스 물류’라고 해석해도 이해하는 데 큰 문제가 없는데요. 여기서 공간이라 하면 통상 ‘물류센터’이고, 풀필먼트는 물류센터 안에서 발생하는 입고부터 집품, 포장, 출고까지의 흐름을 최적화합니다.

하지만 최근의 풀필먼트는 이 공간의 제약을 넘어서기 시작했습니다. 예컨대 네이버가 12월 오픈 준비한 ‘도착보장’은 풀필먼트에 매출 증대를 위한 마케팅 기능을 극대화했습니다. 여기 더해 ‘수요예측’ 솔루션을 함께 제공합니다. 물류센터를 넘어서 데이터를 공유함으로 고객 전방의 연결점을 마련했고, 플랫폼의 노출 권력을 활용한 매출 증대 효과를 도모합니다.

다른 사례로 최근 분기 흑자전환에 성공한 쿠팡은 이미 네이버에 앞서 ‘마케팅’ 관점의 풀필먼트를 하고 있었습니다. 사실 그 이전에 쿠팡은 가치사슬 전후방을 통합한 시스템과 물류망을 운영하고 있었다는 것을 기억해야 합니다. 가치사슬 전방 고객 접점에서 확보한 데이터는 쿠팡의 상품 개발과 전략 소싱을 위한 무기가 되고 있으며, 이는 가치사슬 후방의 재고 배치 최적화 등 운영 프로세스 개선에도 활용됩니다. 이게 최근 3분기 김범석 의장이 공식적으로 설명한 쿠팡 분기 흑자 전환의 이유입니다.

네이버와 쿠팡이 이런 시도를 할 수 있는 이유는 디지털 역량을 기반으로 가치사슬을 흐르는 파편화된 데이터의 연결점을 마련했기 때문입니다. 물론 네이버는 ‘동맹군’을 구축하고, 쿠팡은 최대한 ‘직접’ 한다는 방법 측면의 차이점은 있지만 지향점은 동일합니다.

물론 이렇게 열심히 데이터의 흐름을 연결한다고 하더라도 언제고 ‘사고’는 터질 수 있겠죠. 당장 24일 시작된 ‘화물연대 총파업’처럼요. 아마존조차 예측하지 못했던 공급망에 영향을 주는 많은 일들이 수도 없이 일어나는 요즘이니까요. 하지만 이런 상황에서도 최소한의 흐름을 인지하고 준비한 기업과 전혀 예측하지 못한 기업의 대응 속도에는 확연한 차이가 나타날 수밖에 없다고 저는 믿습니다.

김소희 데일리트렌드 대표는 24일 <노벰버 브리핑> 행사 발표를 시작하면서 이렇게 운을 띄우더군요. 과거 우리가 흔히 트렌드라 이야기하고 관심을 가진 것은 프론트엔드, 그러니까 소비 트렌드였다고요. 하지만 요즘엔 백엔드에서 발생하는 경영 트렌드가 더 중요하다고요. 왜냐하면 과거에는 상대적으로 변동성이 떨어지고 통제할 수 있었던, 속된 말로 갑이 요구하면 납기까진 창고에 물건이 들어왔던 흐름이 송두리째 막혀 버렸다고요. 이제 우리 비즈니스는 마냥 눈앞에 보이는 소비 트렌드를 향해 달려갈 것이 아니라, 백엔드 운영과 균형을 맞춰야 한다고요. 그래야 상황을 통제할 수 있다고요. 지금 여러분의 공급망은 안녕한가요?

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