언택트시대의 소통법 -커뮤니케이션의 적정선은?
충분한 커뮤니케이션이란 어떻게 정의할 것인가? 이제 사람들마다 커뮤니케이션의 양과 질에 대한 기대치가 너무나 달라져 있기 때문에 팀을 리딩하는 리더의 입장에서는 적정선을 잡는 것이 쉽지만은 않다. 무엇보다 본인이 회사에서 상사를 통해 자신도 모르는 사이에 언 과 행에 익숙해져 버린 나름대로의 ‘스타일’이 있다. 대부분의 사람들은 각자의 경험을 통해 익숙해져 있는 이러한 ‘스타일’을 상식이 생각하고 절대적으로 지켜야하는 ‘선’ 또는 ‘기본적인 룰’이라 말하지만 이러한 ‘스타일’은 기업의 조직문화나 그 윗사람의 각각의 다른 스타일에 의해 조련되고, 체득된 것이기 때문에 ‘절대의 선’은 있을 수 없다. 하지만 대부분의 조직에서는 이러한 ‘스타일’이 부하직원에 대한 기대치 또는 역량의 평가의 기준점이 되기도 한다.
게다가 지금의 언택트시대 재택근무가 많아진 리모트워크상황에서는 기존의 사무실근무 대비해서 팀내 커뮤니케이션의 적정선을 어떻게 찾아 나갈 것인가는 팀을 이끄는 리더에게는 끊임없는 시도와 피드백을 통해 새로운 기준을 찾아가야 하는 숙명에 처해있다. 무엇보다 어디에도 정답이 있을 수 없는 과제이기에 적정선을 찾아 나가는 과정을 즐겨야 하고, 실수를 통해서 배울 수 있어야 한다.
예를 들어 아래 두가지 상반되는 리더십 스타일이 있다. A와 B의 스타일은 성과를 만들어내는 역량의 차이가 아니라 일을 하는 방법에 있어서 리더십을 발휘하는 스타일의 차이일 뿐이다. 다만 이러한 스타일의 차이가 재택근무를 하는 팀원들 사이에 어느정도 명확하게 커뮤니케이션 되어 있고, 이러한 팀장의 스타일에 차이에 따른 기대치에 따라 일할 수 있느냐에 따라 팀전체의 커뮤니케이션의 양과 질에서 큰 차이가 날 수밖에 없으며, 팀원들이 선호하는 리더의 스타일과 담당하고 있는 업무의 성격에 따라 적용의 방법에서도 차이가 날 수밖에 없다.
A형 스타일의 리더의 경우는;
팀원별로 ‘업무를 분장해 가능하면 명확한 방향과 가이드를 제공’해야 하기 때문에 전체미팅에서의 업무분담에 대한 원칙을 설명해주고, 개별적으로 각자 해야 할 일에 대해서 최선의 다해 이야기하고자 할 것이다. 즉 리더의 커뮤니케이션의 양이 많아 질 수밖에 없다. 이러한 리더를 ‘섬세하고 자상한 리더’로 보는 팀원이 있을 수도 있고, 혹은 어떤 팀원은 그냥 ‘잔소리가 많은’리더로 비추어 질 수도 있다. 그리고 팀원은 리더에게 지속적으로 진행상황을 정기적으로 어떻게 진행되고 있는 지 가능하면 상세하게 보고해야 하기 때문에 눈치가 빨라 리더가 궁금해할 만한 것을 미리 알아 선제적인 보고를 하는 경우 일을 잘하고 역량이 있는 부하직원으로 평가받을 가능성이 크다. 일 자체의 진행을 위한 시간 보다 상세한 보고와 보고형식 또는 방법에 신경을 쓰게 되면서 부수적인 업무량이 많아질 수도 있다. 업무 그 자체 보다는 부수적인 (보고나 팀장커뮤니케이션등) 일을 잘 하는 팀원을 과대 평가할 가능성이 있다.
특히 재택근무에는 상당히 어려움이 있을 수 있으며 아무래도 사무실에는 가능하면 팀원들이 사무실에서 근무하여 시각적으로도 관리되고 통제되는 상황에 안정감을 느낄 수 있다. 이런 경우 특히 다른 팀과의 커뮤니케이션 양이 많아서 재택근무상황에서 업무별 기한을 맞추는 것에 신경을 써야 하는 경우가 많으며 업무 그 자체보다는 잦은 커뮤니케이션으로 인해 일 그자체 보다는 일을 해 내기 위한 커뮤니이션상에서의 오류로 인한 복잡성이 더욱 높아 질 수도 있다. 미리 기한별 업무계획서를 지속적으로 공유하고 중요한 일정과 결과물에 대해서 팀내외의 주요관련 구성원들과의 합의하고 가능하면 계획일정에 따른 업무진행을 추진하는 것이 매우 중요하다.
B스타일의 리더의 경우
팀의 업무진행 초기에 ‘목적과 목표를 공유하고 팀원들이 어떻게 목표를 달성할 것인지 의견을 공유하는 것이 중요’하기 때문에 워크숍이나 팀원들의 의견을 듣고 수렴하고 싶은 스타일이다. 이런 경우 팀원들 중에 말을 논리적으로 조리 있게 이야기하고 리딩해 주는 팀원과 토론하고 이야기하기를 좋아하기 때문에 팀장입장에서 역량이 뛰어난 것처럼 보이고, 말하는 것이 다소 약한 팀원들에게는 팀장이 그런 팀원을 마치 편애하고 있는 것처럼 보이는 경우도 있다. 이렇게 논리적으로 이야기를 잘 하는 사람이 결과까지 만들어 내는 경우라면 팀내 공평성에는 문제가 없겠지만 그렇지 않는 경우 팀장에 대한 신뢰가 무너지는 경우도 발생할 수 있으며 실제 업무 진행 프로세스에서의 결과를 내는 사람에 사기저하가 되는 분위기를 만들 수 있다. 또한 리더가 팀원들에게 믿고 맡겨주는 스타일이기 때문에 세부적인 가이드라인이나 구체적이 커뮤니케이션의 필요을 느끼지 못해서 전체적으로 커뮤니케이션의 양이 A형의 리더보다 작을 수 있다. 이러한 B형의 팀장의 상사가 A형의 리더라면 B형 팀장은 상사와의 커뮤니케이션에서 상당한 어려움을 겪을 수도 있다.
재택근무나 리모트워크 상황에서도 A형의 리더보다 업무를 진행하는 수월하게 해낼 수 있다. 하지만 팀장이 적절한 관리와 통제의 타이밍을 놓치고 팀원에게 너무 많은 권한위임이 되어 일이 진행 된 경우 팀장의 존재감에 이슈가 생길 수도 있으며 팀원 가운데 숙련도가 떨어지거나 신규 입사자의 경우 케어 받는 다는 안정감이 떨어져 어려움을 느낄 수 있다. 또한 팀원들 사이에 기본적을 팀으로 함께 결과를 만들어가야 하는 데 서로의 결과물이 오버랩이 되거나 상반된 의사결정을 원할 경우 갈등이 증폭될 수 있으며 처음부터 디테일하게 관여하지 않았던 팀장의 경우 교통정리를 합리적으로 하는 것이 어려울 수 있다. 특히 재택근무나 리모트워크 상황에서는 더욱 커뮤니케이션의 어려움 있을 수 있으며 커뮤니케이션의 질도 중요하지만 양과의 균형을 잘 잡고 한팀으로 협업하는 분위기를 만드는 것이 매우 중요하다. 특히 이러한 팀에서 일하는 것이 익숙한 팀원들의 경우 팀전체회의등의 기회에 각 팀원에 대해 팀웍에 대한 기여와 인정의 기회를 가능하면 자주 가짐으로써 동기부여가 될 수 있도록 리딩하는 것이 중요하다.
위의 A형과 B형의 리더로 나누어서 설명해 보았지만 대체적인 구분선일 뿐 실제 리더의 경우 상황이나 상대 팀원의 스킬과 태도에 따라 A형의 스타일과 B형의 스타일 적절하게 사용할 수 있어야 한다. 그럼에도 불구하고 누구나 선호하고 자주 사용하는 스타일이 있으며 본인의 스타일을 정확하게 알고 팀원들과의 커뮤니케이션에서 팀 전체 및 개별 팀원들과 적정한 커뮤니케이션의 양과 질을 합의하는 것이 매우 중요하다.
