혁신은 본능적인 것과 습관적인 것의 조합
나이키 스테판 올란더에게 배우다
나는 어릴 때 부터 늘 나이키가 궁금했다. 나이키는 꽤 오랜 역사를 갖고 있다. 1964년에 블루 리본 스포츠라는 이름으로 이 회사는 시작했다. 그리스어로 '여신'이라고 한다.
나이키는 일본 신발을 수입해다가 미국에 팔면서 사업을 했다. 그 일본 신발이 나중에 아식스가 되었고, 일본 신발을 팔면서, 아니... 일본 기업도 독일 기업을 이기는 데 (특히 카메라), 난 왜 못하지.... 하면서 나이키는 이후 자기 브랜드를 만든다. 그게 나이키다. 그 당시 나이키도 아무 브랜드도 아니었다.
내가 태어난 그 다음 해, 1971년 나이키 로고가 만들어 졌다. 나는 1980년 정도에 누나가 사준 나이키 운동화를 신고 다녔는 데, 촌동네라 아무도 믿지 않았다. 나는 그 때 사람은 눈으로 보든 말 든, 자기가 믿고 싶어 하는 것을 믿는 다는 것을 알았다.
Just Do It는 1988년에 대중에 소개 되었다. 나이키의 매출과 나이키의 브랜드 가치는 같이 끝도 없이 오르기 시작했다. 둘은 오를 때는 같이 잘 오른다. 그러나 브랜드 가치를 지속적으로 유지하려면 매출만으로는 안 된다. 미래 잠재적 가치 요소가 있어야 한다. 나이키의 미래 가치는 매우 높았다.
어떻게 항상 성장 할 수 있을 지도 의문인데, 그런 나이키는 이제 나이도 많이 되었다. 그리고 올 해 나이키의 CEO는 '나이키는 디지털이 이끄는 회사입니다 라고 했다. 이것이 나이키가 작년 사상 최대의 매출 성과의 이유라고 말했다.
신발과 디지털이 도대체 무슨 관계인가? 신발에 LED라도 달 건가? 아니다. 나이키는 소비자와 연결의 도구로 디지털을 활용하고 있다. 소비자는 경험을 원하고, 나이키는 데이터와 원했다. 나이키는 여전히 신발과 옷을 팔겠지만, 데이터는 소비자가 멀리 도망가지 못하게 묶어두는 수단이 되었다.
많은 기업들이 디지털 트랜스포메이션으로 고민하고 있다. 충분히 그러고도 남을 것 같다. 하지만 이런 나이키의 노력을 우리는 유심히 볼 필요가 있다. 당신이 고무를 팔던, 세수대야를 팔던, TV를 팔던 마찬가지다.
많은 기업들에게 미래의 생존에 디지털이 걸려 있다. 너무 많은 생각을 할 필요가 없다. 할 수 있는 것을 하는 것이다. 실패를 하고 또 성공을 하고 계속 반복된다. 그러나 하는 것이다.
JUST DO IT.
조금만 얘기를 더 해보자.
나는 직업상 그럴 행운을 가져서인지, 나이키의 디지털 이노베이션 중책을 맡았던 스테판 올란더 (Stefan Olander)를 그렇게 알게 되었다. 디지털 혁신의 스토리와 브랜드 마케팅에 대해서 늘 물어보고 싶었다.
(그는 아래 사진에서 보듯 자신의 브랜드 컨설팅 기업을 이제 시작하고 있다. 그는 나이키 스포츠에서 21년간이나 있었고, 첫 시작은 유럽의 조그만 지점인 것을 생각하면, 소위 능력으로 올라 갔다)
나이키는 일찍 디지털, 데이터 그리고 소비자의 융합에 눈을 떴다. 앱이란게 이 세상에 나오자, 앱과 운동화를 연결해서 데이터를 얻는 프로젝트, IOT로 무선 통신이 가능해지자, 손목 리스트와 앱을 연결하는 프로젝트 등을 했다. 애플 아이팟이 떠자, 애플과도 서로 손을 잡았다.
그러나 세상 일은 순탄한 것이 없다. 결정적으로 2010년 초는 풍부한 데이터를 얻기도, 또 그것을 활용하기도 좀 이른 편이었다. 내가 알기론 디지털 프로젝트들이 매우 혁신적이었지만, 트러블도 많았다는 것을 들었다. 파트너 였던 애플과 소송도 있었다고 했다.
2015년인가 나이키의 디지털 하드웨어 조직도 축소하고, 소프트웨어 쪽에만 내부 조직을 가져갔다.
설상가상으로 소비자들이 보는 앱 '나이키 플러스'도 서비스가 중단되었다가 최근 다시 시작했다.
혁신이란 거칠다. 데이터가 맞지 않을 때, 원래 목적대로 시도해서 되지 않을 때, 그것이 커머셜화 되었을때, 쏟아지는 비난을 해결해야 한다. 어떤 조직은 포기하고, 어떤 조직은 견딜 것 같다. 정답을 누가 알겠는 가? 그러나 우리는 디지털이 이끄는 기업이라 하는 지금의 나이키는 이것이 미래의 밥줄이라는 것을 잘 알고 있다.
소비자는 신발만 원하는 것이 아니기 때문이다.
브랜드가 주는 자부심과 품질, 기술이 주는 놀라운 경험, 그리고 기업이 주는 약속을 사는 것이다.
나는 스테판이 놀라운 인성을 갖고 있다는 점에 개인적으로 강한 인상을 받았다. 그리고 이제 두가지 질문이 나에게 강하게 남았다.
나는 스테판에게 이렇게 물었다.
"혁신적인 생각은 도대체 어디서 오나요? 당신 조직을 어떻게 그렇게 유지했나요?"
"혁신은 두가지 소스가 있는 것 같습니다. 뭔가 번뜩이는 것 같은 본능적인 것도 있겠죠. 그것은 뭐라 설명하기가 쉽지 않습니다. 두번째는 숙련과 반복의 프로세스 혹은 습관이라고 생각합니다. 조직적으로도 그러하죠."
"당신은 나이키의 경쟁이 어디라고 생각했습니까?"
"흥미롭군요. 아마 아디다스나 언더 아머라고 생각할 수도 있겠군요. 과연 그럴까요? 저는 나이키의 경쟁은 애플일 수도 있고 또 다른 디지털 기업이 될 수 있다고 생각합니다. 경쟁의 프레임을 다르게 봐야 한다고 생각합니다. 아디다스도 많은 노력을 하고 있고 치열하게 경쟁을 하고 있는 것은 사실입니다만, 같은 스포츠웨어 기업으로써의 경쟁은 너무 낡은 방식이라고 생각해요. 미래의 경쟁은 더욱 그렇지 않을 겁니다."
대화를 마치면서 이런 생각이 들었다. 스테판과의 대화 중에 나이키와 비슷한 매출이었던 애플이 지금은 어떻게 되었는 가란 말을 했다.
여러분들은 아마 실감이 나지 않겠지만, 2018년 기준으로 매출이 10배 차이가 난다. 아마도 경쟁은 혁신을 하려는 스스로와의 경쟁일지도 모르겠다.
