토요타의 문화 : 문제가 없는 것이 문제다
토요타의 기업문화는 어떻게 GM의 NUMMI 공장을 변화시켰는가
* Roger B. Smith, former GM chairman and Eiji Toyoda, former Toyota chairman / AP01 문화를 어떻게 바꿀 것인가 : NUMMI의 교훈
GM과 도요타는 GM공장의 조직 상태가 최악인 상황에서 합작 자동차 공장을 출범시켰다.
2010년 봄, 토요타 자동차와 제너럴 모터스의 유명한 합작 투자 실험이었던 NUMMI 공장이 문을 닫았다. NUMMI, 즉 New United Motor Manufacturing Inc. 이름을 가졌던 역사적인 합작 비즈니스는 놀라운 동시에 당시의 사람들에게 충격적이기까지 했던 기억을 남겼다.
많은 사람들이 될 리가 없다고 생각했던 다른 두 문화를 가진 거대 기업이 하나가 되어가고 기업문화가 달라져 가는 것을 보면서, 이 사례는 경이로운 기업 문화 재창조에 대한 놀라운 사례로 남았다.
사람들은 묻는다. NUMMI의 문화를 그렇게 극적으로, 빨리 변화시키기 위해 무엇을 했는가?
토요타 사람들은 이렇게 간단히 대답한다.
"우리는 토요타 생산 및 관리 시스템을 구축했습니다."
그러나 그것은 많은 것을 설명하지 못한다.
더 구체적이고 좋은 답이 필요하다.
요약하면 이렇다.
자주 멈춰 서고 제대로 된 자동차를 생산하는 데 문제를 겪던 GM의 공장,
완전히 동일한 노동자가 근무하는 캘리포니아의 프레몬트 (Fremont) 공장에
토요타가 무언가를 실시했더니, 아주 좋은 생산시설로 탈바꿈되었다.
그 일들은 대부분 "문화"란 무엇인지에 관한 흥미로운 이야기들이다.
02 NUMMI는 왜, 어떻게 시작되었는가
토요타는 1983년 말, GM과 새로운 합작 사업을 준비하고 있었다.
일본 아이치 토요타시 (Toyota City)에 있는 토요타 본사에는 새로운 조직이 생겨났다.
해외 진출을 준비 중인 인력들에 대한 훈련 프로그램이 개발되고 시작되었다.
당시 NUMMI 사업에는 이름조차 없었다. 전미 자동차 노동조합 (UAW, United Auto Workers)과의 협의도 아직 체결되지 않았다.
캘리포니아 프레몬트에 위치한 과거 GM의 그 공장에는 토요타에서 보낼 만한 직원도 관리자도 존재하지 않았다. 더군다나 그것은 미국에서 성공적인 생산시설도 아니었고, 결코 유명한 곳도 아니었다. 왜 이런 곳에 사람을 보내야 하는 걸까? 하는 생각이 토요타 조직 내에도 팽배했던 시기였다.
합작 투자가 왜 시도되었을까?
GM은 NUMMI가 해결할 수 있다고 생각했던 몇 가지 유형의 비즈니스 목표를 가지고 있었다.
다음이 GM이 기대하는 내용들이었다.
1) NUMMI를 통해 소형차를 수익성 있게 생산하는 방법을 배운다
2) 유휴 공장을 활용하고 인력을 줄인다
3) TPS로 알려진 토요타 생산방식을 가까이에서 보고 배운다
당시에는 토요타 생산방식이란 GM 같은 공룡에게 별로 중요하지도 않았고, 아직 그리 널리 인정받지도 못했다. 하지만 뛰어난 방식이라고 들었기에, GM에게는 이 합작 시설이 좋은 기회가 될 것이었다.
토요타 입장에서는 1980년대 말, 미국에서 자동차를 생산해야 하는 명분이 있었다.
혼다와 닛산 자동차도 이미 오하이오 주와 테네시 주에 생산 거점을 건설하고 있는 중이었다.
토요타는 기존 GM의 공장을 혼자 운영하는 것을 선택할 수 있었다. 절차적으로도 경제적으로도 더 빠르고 간단한 의사결정이었을 것이다. 그러나 토요타의 목표는 거기에 있지 않았다.
합작 비즈니스의 목표는 더 빨리 배워서 현지화의 경험을 쌓는 것이었다. 기존의 프레몬트 공장을 단독적으로 시작하는 것보다 GM과 함께 하는 것에는 많은 장점이 있었다. 친숙하지 않은 바다를 항해하는 데 믿을 수 있는 파트너와 함께 하는 것은 필수적인 일이다.
토요타가 가진 NUMMI 사업의 목표는 GM의 접근과는 달랐다.
목적은 합작 투자를 정의하는 선행 사업 목표에 의한 것이라기보다 과정에서의 학습이었다. 토요타 경영진의 접근 방식은 명쾌했다.
토요타가 아는 한 가지가 있다면, 그것은 회사의 매니지먼트 레벨에서의 학습이 그 무엇보다 중요하다는 것이었다. 합작 비즈니스 시작의 첫날부터 NUMMI 공장에 대한 토요타의 접근은 '학습'이었다.
NUMMI 공장은 조직원에게 놀라운 학습 기회를 제공했다. 토요타는 GM과 NUMMI 공장의 누군가를 가르치기 전에, 일본에서 먼저 내부 인원을 학습을 통해 성장시켜야 했다. 그래야만 그들이 미국으로 건너가 누군가에게 도움을 줄 수 있기 때문이다.
1983년 말부터 토요타는 코롤라를 생산하는 NUMMI의 어머니 공장이 될 타카오카 공장의 생산라인에서 직원들을 연수시키기 시작했다.
직원들은 주요 자동차 생산 프로세스를 전반적으로 배워야 했다. 그 과정에 참가한 미국인 직원들은 본사의 일본인 직원들과 협력하여 NUMMI의 미국 직원에게 토요타의 시스템을 소개하는 교육 프로그램을 개발했다.
* Lean Enterprise Institute당시 GM Fremont 공장의 노동력은 특별히 '나쁜' 수준으로 평가되고 있었다.
많은 사람들이 프레몬트 공장을 GM이 가진 생산 시설 중에서 최악이라고 생각했다.
당시 노동자들은 종종 파업을 벌였다. 때때로 노조 집행부의 의견에 반대하여 독자적으로 벌이는 소위 wildcat 파업도 잦았다. 너무 빈번하게 고충과 불만을 제기하고, 심지어 생산 품질에 일부러 악영향을 미치는 끔찍한 일을 하기도 했다.
결근율은 통상적으로 20%가 넘었다. 그리고 당연히도, 프레몬트 공장은 GM의 시스템 하에서 최악의 물건들을 생산해 냈다.
1980년대 초반의 미국 제조업 상황이었던 것을 생각해야 한다.
품질이 그다지 뛰어나지 않았다. 특히 그중에서도 품질이 좋지 않았던 자동차, 그 산업의 중심에 선 GM이 가진 최악의 상황이 바로 프레몬트 공장이었다. 정말 나쁜 상황이었다.
토요타는 프레몬트와 같이 최악 중 최악의 현장에 토요타 생산 방식의 가장 중요한 측면을 이식하는 데 많은 염려를 가지고 있었다. 직원의 참여를 문화적으로 장려하고 길러내는 토요타 그 특유의 방식 말이다.
토요타는 최악의 평판을 가진 프레몬트 공장의 노동자들이 뛰어난 품질을 만들어내는 데 기여할 수 있을 것인지 궁금해했다.
그들이 진정한 팀워크의 개념과 실천을 어떻게 지지할 수 있을 것인가?
나중에 알게된 일이었지만 호전적인 노동자들은 큰 장애물이 아니었다.
많은 문제가 발생했지만 궁극적으로는 극복되었다.
사실 노동조합과 노동자들은 토요타의 시스템을 '받아들이기만' 한 것이 아니라 '두 팔 벌려 환영했다'.
늘 존재하던 20%대의 결근율은 즉시 안정적인 2 % 수준으로 떨어졌다.
GM의 최악 수준이었던 생산품질은 단 1 년 만에 GM 내 최고가 되었다.
오랫동안 문제를 일으켰던 노동자들을 포함해, 똑같은 인적자원으로 이루어낸 일이다.
달라진 유일한 것은, 생산 시스템과 관리시스템뿐이었다.
그리고, 다소의 기업문화 (culture)였다.
03 새로운 사고방식이 필요하면 행동으로 시작하라
조직에 새로운 사고방식이 필요한가?
그렇다면 변화하고자 하는 방식대로 우선 행동하라.
그렇다면 어떻게 문화를 바꾸었습니까?
문제가 많은 조직을 훌륭한 조직으로 탈바꿈시킨 요인은 무엇입니까?
굉장히 좋은 질문이다.
매니저와 경영관리 시스템, 그리고 TPS (토요타 생산방식, Toyota Production System)을 집어넣었더니 문화가 달라졌다고 하는 것이 한 측면이다. 하지만 진정 무엇이 문화를 바꾸었는가에 대해서는 또 생각해 볼 필요가 있다.
종합적인 기업의 운영 지표로서 '기업문화' (corporate culture)라는 개념을 최초로 적용한 사람은 MIT 슬론 경영 대학원의 에드거 샤인 (Edgar Schein)이었다. 흥미롭게도 에드거 샤인보다 기업 문화를 쉽게 변화시킬 수 있다는 데 더 회의적인 사람은 없다.
그는 기업에서 문화가 대단히 중요하다고 가르치지만, 문화를 직접 바꾸려는 시도로 기업문화를 바꿀 수는 없다고 주장한다. (you don’t change the culture by trying to directly change the culture)
NUMMI에서 문화가 어떻게 바뀌었는지 파악하기 위해 정리한 피라미드 모델이다.
모델은 에드거 샤인이 만든 모델과 거의 같다.
* Shook (2010), How to Change a Culture: Lessons From NUMMI
조직 변화(organizational change)에 대한 전형적 서구의 사고방식은, 모든 사람이 올바른 방식으로 생각하도록 노력하는 것부터 시작하는 것이다. 이것은 그들의 가치(values)와 태도(attitudes)를 변화시키고, 자연스럽게 올바른 일을 시작하게 한다.
하지만 NUMMI에서는 문화를 바꾸기 위해 거꾸로 접근했다. 문화가 바뀌기 위해서 사람들의 사고방식을 바꾸는 것이 아니라, 사람들의 행동 방식을 바꾸는 것에서 시작하는 것이다.
우리 조직의 문화를 변화시키려는 사람들, 우리가 하고 싶은 일, 행동하고 싶은 행동 방식, 행동 양식을 정의하고, 훈련을 제공하고, 행동을 강화하는 데 필요한 일을 해야 한다. 그러면 결과적으로 문화가 바뀔 것이다.
"당신의 방식대로 우선 실천해
새로운 사고방식으로 만드는 것이,
당신의 방식대로 우선 생각해
새로운 행동방식으로 만드는 것보다 쉽다."
04 생산 라인을 멈춘다고?
근로자들에게 그들의 일을 성공적으로 수행하기 위한 수단을 제공한다는 것은 어떤 의미인가.
문화가 NUMMI에서 어떻게 바뀌었는지에 대한 가장 좋은 예시가 토요타 특유의 '안돈 시스템'이다.
안돈(Andon, 行燈)은 토요타 생산방식을 구성하는 중요한 요소 중 하나이다. 영문으로 stop-the-line이라고도 불린다.
안돈이란 각 작업 스테이션 위에 설치되어 색상으로 작업 현황을 나타내어 눈으로 보아 생산 흐름을 쉽게 파악할 수 있도록 하는 장치다. 작업자의 머리 위에는 안돈 코드라고 불리는 줄이 설치되어 이 줄을 당기면 작업 흐름을 멈추고 리더들이 뛰어와 문제를 해결할 수 있도록 한다.
토요타는 조립 라인에 안돈 시스템을 도입했다. 일본에서 훈련받은 GM 및 NUMMI의 모든 직원들은 이 시스템을 배우고 경험했다. NUMMI 합작공장 초기의 논의 사항 중 하나는 생산 흐름을 멈출 수 있는 안돈 코드 시스템을 설치할지 여부였다. 물론 토요타에게 그것은 당연한 것이지 결정 포인트가 아니었다.
안돈 시스템은 직원들이 품질을 "향상"하는 방식으로 작업할 수 있도록 하는 수단을 제공하는 토요타의 믿음과 헌신을 요약하는 것이다.
토요타 정신 중 중요한 한 축은 Respect for People, 인간에 대한 존중이다. 모든 직원이 자신의 직무를 수행할 때마다 성공할 수 있는 권리가 있음을 확신하는 것이다.
토요타에서 직원들이 하는 일은 문제를 찾고 (finding problems) 그것을 개선하는 (making improvements) 것이다. 직원들이 문제를 발견하여 개선하기를 원한다면, 경영진은 직원들에게 그러한 수단을 제공하여야만 한다.
NUMMI 초창기에 일부 GM 출신 직원들은 안돈 시스템을 설치하는 데 의문을 제기했다.
그들은 이렇게 물었다.
"당신들은 근로자에게 라인을 멈출 권리를 주려는 것인가요?"
토요타의 대답은 이랬다.
"아닙니다. 우리는 그들이 문제를 발견할 때마다 라인을 멈출 의무를 주려는 것입니다."
토요타의 시스템에서 조립 라인의 각 근로자는 자신의 일이 무엇인지 정확히 알고 있다. 과업을 성공적으로 완수하지 못하게 하는 비정상적인 현상을 겪을 때 무엇을 해야 하는지, 그리고 자신의 리더에게 그 문제에 관해 알릴 때 정확히 어떠한 일이 일어날지 알 수 있는 지식과 기술을 전수받는다.
팀 리더는 자신의 도움을 주기 위해 현장으로 달려올 것이다. 자신의 과업 사이클 이내에 혹은 가용한 시간 내에 말이다. 참고로 라인은 즉각 멈추지 않고, '고정 지점' (fixed position)이라고 불리는 특정 지점에 와야 멈춘다. 그리고 여기에는 팀 리더의 결정이 동반된다. 이것은 직원들에 대한 경영진의 약속이다.
"여러분의 작업 사이클에 문제가 있을 때마다, 완수할 수 있도록 리더가 달려와 도움을 줄 것입니다."
1분을 다투는 작업 속에 살고 있는 2천여 명의 근로자들에게 이러한 약속은 큰 의미를 가진다.
토요타는 작업자들이 뛰어난 품질의 생산을 실현하고 문제 해결과 개선 창출을 해 내는데 그러한 약속들이 필요하다는 사실을 배운 것이다.
05 NUMMI는 어떤 모습으로 환골탈태했는가
그렇게 NUMMI의 문화가 바뀌었다.
과거의, 그리고 새로운 NUMMI 직원들은 뛰어난 퀄리티 생산을 해 낼 수 있다는 기회와 도전을 부여받은 후, 세계의 다른 공장들과 경쟁할 수 있겠다는 확신에 차서 열정적으로 바뀌었다.
품질, 지원, 그리고 주인 의식이 각 직무에 결합되었다.
1995년 초, 디트로이트 외곽의 한 미국차 (the Big Three) 조립 공장에서 한 직원이 큰 실수를 했다.
정기적인 자동화 프로세스가 하루 종일 다운되는 바람에, 그 직원은 수작업을 하고 있었다. 작업 중, 그는 다른 차의 부품을 잘못된 차에 장착하고 말았다. 그는 실수를 깨달았지만 차는 이미 자신의 작업 구역에서 멀리 지나가 버린 후였다. 눈 깜짝할 새의 일이다. 작업자가 실수를 만회하기 위해 할 수 있는 일이란 없었다. 이것은 토요타 방식이 이식된 NUMMI에서는 일어날 수 없는 일이었다.
토요타에서는 이렇게 했다.
1) 애초에 실수가 발생하기 어렵게 만든다
2) 문제 발생 시 눈에 잘 보이게 만든다
3) 상급자가 작업 과정에서 문제와 실수를 찾기 쉽게 만든다
4) 상급자가 빨리 해결책을 취하는 공정의 일관성을 갖는다
하지만 실질적으로 미국차를 만드는 디트로이트 공장에서는 작업자가 실수를 만회하기 위해 할 수 있는 일이란 없었다. 잡아당길 수 있는 로프 (안돈 코드) 도 없다. 근처에 도움을 줄 수 있는 현장 리더도 없다. 30 공정 떨어진 곳에 붉은 버튼이 있는데, 그것을 누르면 라인 전체가 완전히 멈춰 서게 된다.
그러고 나면 진짜 리더의 도움을 얻게 된다. 하지만 아마 아무도 원하지 않는 종류의 '도움'일 것이다.
따라서 작업자는 아무것도 하지 않는다. 오늘에 이르기까지 그 작업자가 무엇을 어떻게 했는지는 아무도 모른다. 토요타 방식이 자리 잡은 NUMMI와는 매우 극적으로 대조적인 풍경이다.
NUMMI의 문화를 변화시킨 것은 결코,
직원 참여 (employee involvement),
학습 조직 (learning organization),
문화 (culture),
와 같은 추상적인 개념이 아니었다.
이 곳의 문화가 달라진 것은 직원들이 현업에서 성공적으로 임무를 완수할 수 있는 수단을 제공했기 때문이다.
직원들에게 자신의 할 일이 무엇인지 분명하게 알리고, 성공적으로 업무를 수행할 수 있는 교육과 도구를 제공했다.
생산라인을 멈추는 stop-the-line, 안돈 프로세스는 행동함으로써 사고방식을 변화시키는 한 가지 예다.
이 같은 접근이 좋은 두 가지 이유가 있다.
첫째, 사람들이 지금 무슨 일을 해야 하는지 알려 준다.
일은 매일 우리에게 다가오는 것이다. 우리는 어떻게 매 순간 대응할 것인가. 안돈 시스템은 단순한 매뉴얼이나 훈련 원칙이 아닌, 어떻게 일을 해야 하는가에 대한 설명이다.
둘째, '문화 변화'(cultural shift)는 전체적인 '문제' (problem) 개념에 존재한다.
특히 실용적 린(lean) 생산방식에서는 가장 중요하고 어려운 변화가 여기에 있다.
문제에 대한 우리의 자세는 무엇인가?
우리는 어떻게 생각하는가?
문제를 발견했을 때 우리는 무엇을 하는가?
다른 사람이 문제를 찾아내면 어떻게 하는가?
안돈 프로세스는 문제를 노출시켜 품질을 향상하는 것에 관한 것이다.
때로 그 문제는 우리 자신의 것이기에 그것들을 드러내는 것은 매우 위험한 일로 받아들여진다.
06 문제의 핵심적인 가치 : 문제가 없는 것이 문제
생산 교대조의 팀 리더를 포함한 모든 NUMMI의 관리자들이 2주 이상 토요타 시의 타카오카 공장을 방문했다. 긴 시간의 강의를 포함해, 가장 중요한 실무 현장 교육이 실시되었다.
이 on-the-job training은, 실제 자신이 할 역할을 옆에서 지켜보면서 배우도록 하는 것이었다. 교육이 끝날 무렵, 참가자들에게 캘리포니아로 가장 가져가고 싶은 것이 무엇인지 물었다. 훈련생들의 대답은 한결같았다.
누군가의 책임으로 하지 않고 문제를 해결하는 능력.
그것은 5 why라고 불리는, 답을 얻을 때까지 왜라는 질문을 하는 방법이다.
캘리포니아에서는 5 why 가 아니라 5 who를 묻기 때문이다.
문제에 집중하고, 행동을 변화시키는 것. 개인에게 '틀렸다'라고 하지 않는 것.
타카오카의 트레이너들이 문제에 관대하다는 의미가 아니다. 일본의 장인들은 그 누구보다 엄격하다.
동일한 문제가 반복되거나 동일한 개인이 같은 실수를 반복한다면, 명확한 문제로 다루어질 것이다.
GM과 토요타 사이에서 '문제'에 대한 시각은 완벽히 달랐다.
미국인들은 상황이 어떠냐고 물어보면 "문제없습니다." (No Problem)이라고 답하기를 좋아한다.
초기 NUMMI의 구성원들은 문제없다는 일본어 문장을 배워 열정적으로 외쳤는데, 전형적인 미국인들의 영어 발음으로는 이렇게 들렸다.
"Monday Night!"
(문제없다 : 問題ない、Mondai Nai)
문제가 어떻게 다루어지고 있느냐고 묻는 일본인 트레이너들의 질문에, 늘 직원들은 "월요일 밤!"이라고 우렁차게 대답했다. 하지만 일본인 트레이너들은 이것을 '문제'로 느꼈다.
문제가 없는 것이 문제다. (No problem is problem)
어디에나 항상 문제가 있다. (Problem)
늘 대책을 필요로 하는 이슈가 있다. (Countermeasure)
늘 주어진 과업을 더 잘 해내기 위한 더 나은 길이 있다. (Better way)
그리고 항상 그러한 문제를 바라보는 것이 매니저가 하는 일의 핵심이다.
당시 생산 총책임자였던 우치카와 스스무의 사례다. 그는 6명의 뛰어난 중간 관리자를 지휘했는데, 보고를 요청할 때마다 매니저들은 '문제없다'라고 보고했다. 그때마다 우치카와는 폭발했고, 이렇게 말했다고 한다.
"문제가 없다는 것이 문제다!
(No Problem is Problem!)
관리자의 임무란, 문제를 찾아내는 것이다."
토요타 생산 시스템의 잘 알려진 모든 도구들은,
문제를 찾아내기 쉽도록,
문제를 해결하기 쉽도록,
문제에서 배울 수 있도록 디자인되었다.
실수에서 배우는 것을 쉽도록 만드는 것이란,
문제에 대한 우리의 태도를 바꾸는 것이다.
이것이 린 (lean) 문화 변혁이다. (Cultural shift)
토요타 방식이 가진 보이지 않는 힘이다.
* 다음 아티클을 기초로 재구성.
John Shook (2010), How to Change a Culture: Lessons From NUMMI
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