대행사 입사 후, 1년여 정도 팀을 리딩했던 적이 있다.
지금 생각해보면, 내가 팀장으로 리딩하면서 잘한 부분도 있지만,
가장 잘 하지 못했던 부분은 업무 위임과 팀의 시스템화이다.
총 업무경력 3년차, 대행사 업무경력은 1년차에
갓 회사에 들어온 인턴분들과 함께
억 단위의 프로젝트를 5~6개씩 리딩하며 성과를 내야했기에,
나는 철저히 "실무형 팀장" 으로 일했다.
팀원이 프로젝트의 요소들을 빠트릴까봐
매일 모든 팀원의 to do 리스트와 슬랙 메세지들을
강박적으로 점검하고 피드백했고,
야근하는 팀원들이 있으면 늘 왜 남아있는지 물어보고,
업무를 빨리 처리할 수 있는 방법을 같이 붙잡고 고민했다.
고객사의 질문에 대한 답을 작성한 것을 미리 점검하고,
한 줄 한 줄 빨간펜 선생님처럼 피드백하기도 했다.
(그때 당시 내 팀원들은 꽤 숨막혔을지도..)
나도 실무자를 벗어난지 얼마 안되었으니,
팀 리더가 되어서도 가장 익숙한 방식으로 일을 해나간 것이다.
모든 팀원이 내가 정한 기준에 맞춰서,
모두가 같은 방식으로 일할수 있기를 바라고 강요했다.
하지만 그건 결국 나를 갉아먹는 방식이었다.
팀장은 실무를 가장 잘 아는 사람일 수는 있지만,
모든 실무가 나 없으면 안돌아가는 상황으로 만들면
팀에 에너지를 만들어야 하는 사람이 가장 지치게 된다.
팀장의 의무는 팀이 나에게 의존하지 않고,
'나 없이도 돌아가게끔' 만드는 것이라고 생각한다.
팀원을 적합한 일에 배치시키고,
그 일을 잘 해낼 수 있도록 교육시스템을 만들고,
성장시켜서 팀원이 다른 팀원을 리딩할 수 있고,
새로운 아이디어와 솔루션을 제시할 수 있도록 만들어야 한다.
그때는 나만의 기준치를 높이 설정해두고,
팀원이 고객사와의 협업에서 실수하거나 완벽한 모습을 보이지 않으면,
그것이 곧 '나의 실패' 라고 생각했기 때문에
강박적으로 팀 안에서 하는 모든 일들을 점검하고,
팀장에 대한 의존도 높은 팀을 만들었다고 생각한다. (반성 중..)
팀십은 "내가 우리 팀에 있기 때문에다른 팀/회사의 사람보다 더 성장하는 환경에 있다" 고 느끼는데서 출발한다고 생각한다.
팀 단위로 매출이 명확하게 보이는 대행사에서는 (물론 모든 회사가 비슷하겠지만)
우리 팀이 돈을 잘 벌거나 or 시간과 비용을 잘 줄일 수 있어야 한다.
그것으로 팀 전체가 조직으로부터 인정받아야 팀원도 내가 '좋은 팀에 속해있구나' 하는 결속감이 생긴다.
그저 점심 같이 먹고, 워크샵을 가는게 아니라,
우리 팀에 있기 때문에 더 배울 수 있고,
다른 팀의 사람보다 더 성장하는 환경에 있다고 느껴야 한다.
팀원 스스로 개인의 성장 목표를 세워보는 것을 추천한다.
예를 들면, "고객사의 문의사항을 추가 가이드 없이 스스로 해결해보기" 처럼 정성적인 목표도 좋다.
팀원이 스스로 "내가 도달하고 싶은 상태" 를 목표로 잡아보면
내가 하는 일이 단순 회사의 숫자 달성을 위한 일이 아니라,
"내가 성장하고 있는 과정" 이라고 느낄 수 있다.
매주 하는 주간회의 말고도, "우리 팀만의 공유회" 를 해보는 것도 추천한다.
팀 내 학습 공유회는
팀원이 아주 작은 배움이라도"우리 팀에 있기 때문에" 받을 수 있는 혜택으로 느낄 수 있다.
또한, 공유회를 통해 팀원들 간에도 서로 어떤 역량이 있는지 객관적으로 알 수 있다.
팀장이 없더라도 업무를 하며 나와 다른 역량이 필요할 때 누구를 찾아야 하는지,
자연스럽게 도움을 주고받을 수 있는 환경을 만들수 있게 된다.
정신없이 일을 해내는 와중에도,
학습 공유회를 통해 새로운 input 을 끊임없이 충전해야
새로운 output 을 만들어내는 팀이 될 수 있다.
팀장으로서 당시에는 최선을 다했지만,
다시 돌아보면 더 잘 했더라면 좋았을 것과
잘 했던 부분을 돌아보았다.
다음 번에 팀을 리딩할 기회가 언제 생길지 모르겠지만,
이 때의 배움으로 더 괜찮은 리더가 되어보고 싶다.
* [대행사 생존 메뉴얼] 은 AI 시대에 스스로 생각하는 수준을 유지하기 위해, AI 의 도움을 받지 않고 쓰여집니다.