제조업(2차)과 IT 서비스업(4차)의 본질적 차이
"매출, 수익, 경쟁, 포트폴리오 vs. 고객, 가치, 팀, 창조"
1. Intro: 너무나 달랐던 컨설팅에서의 5년 vs. Stanford MBA 에서의 2년
컨설팅 다닐 때, 온갖 분석은 다 해본 기억이 난다. 시장 한 판 그리기, 시장 별 경쟁 점유율 분석하기, 수익구조 분석하기, Value Chain 분석하기, 유통판 분석하기, 고객 분석하기 등등. 분석 결과를 그래프로 구현하는 과정에서 탄생한 라자냐 (마리메꼬) 차트, Supply Curve 보며 "너무 아름다운 그래프야" 며 흐뭇한 미소를 짓던 순간들이 불현듯 스친다.
그런데, 정작 경영을 배우는 MBA 에서 위에서 나온 기법을 배운 기억이 굉장히 드물다. 스탠포드라는 공간의 특수성 때문도 있겠지만, MBA 에서 매출규모, 수익, 시장점유율 등의 컨셉을 응용하여 수업을 들어본적기 손에 꼽을 만큼 적었다.
오히려, 주로 배웠던 개념은, 최고의 제품/서비스 만들기, 최고의 팀 구축하기, 서비스를 통한 고객의 삶의 질 개선하기, 고객과 소통하기, 좋은 기업문화 만들기 등 이었다. 더 나아가서는 Spiritual meaning at Work, Work & Family 등의 자아실현 관련 수업들도 많았다.
너무 달랐던 "컨설팅에서의 5년" vs. "MBA 에서의 2년"의 차이를 만들어 낸 것은 무엇이었을까? 라는 생각이 종종들었다.
2. 제조업(2차 산업)의본질
생각해보면, 컨설팅회사를 다닐 때 대부분 client 는 제조 기반 회사였다. 우리나라는 1960년 대 이후부터, 조선업/철강업/자동차 제조업/전자제조업 등 "제조업"으로 기적을 만들어내던 국가이기 때문이다.
제품은 공장 내 제품라인에서 만들어진다. 공장을 짓고 생산라인을 까는 일은 엄청난 자본이 드는 일이다. 동시에, 제품을 개선하기 위해서는, 공장 & 제품라인의 수정이 필요한데, 해당 과정은 1) 공장 운영을 잠시 멈출 때 발생하는 기회비용, 2) 공장 설비 개선 시 드는 엄청난 cost 등으로 굉장히 어려운 일이다. 이에, 제조업의 경우에는, 제품을 생산하기 전, 정밀한 사전 시장 조사를 통해 제품을 설계하고 판매 계획을 수립하는 것이 정말 중요했다.
그리고, 제조업의 경우 일단 제품을 생산하기 시작하면, 이 제품을 어떻게 마케팅하고 어떻게 할인하여 어떻게 고객에게 판매할지가 정말 중요했다. 왜냐면, 일단 생산되고 있는 제품에 수정을 가할 수는 없는 노릇이기 때문이다. 이에, 이미 생산된 제품에 대한, 마케팅-브랜딩-유통-판촉 등을 통해, 판매를 극대화 해 나가고, 수익을 최적화 해 나가기 위한 전략에 모든 집중을 all-in 했다. 생각해보면, 내가 컨설팅에서 했던 분석은, 제조업에 최적화 된 분석들이었다.
3. IT/Mobile 서비스업(4차 산업)의 본질
그런데 내가 잠시 머물렀던 스탠포드는, 기술 기반 서비스들이 밀집된 공간이었다. 처음엔 인지하지 못했는데, 제조업과 서비스업은 꽤 많은 차이가 있었다.
우선 제품은 공장에서 만들어지지만, 서비스는 사람에 의해 만들어진다. 제품은 한 번 생산되기 시작하면 update 하기 어렵지만, 서비스는 제조업 대비 update 하는 데에 큰 cost 나 시간이 들지는 않는다. 제품은 초기에 많은 자본투자가 수반되어야 하지만 (공장설립, 재고관리, 운송 등), 서비스는 소수의 사람이 모이면 시작할 수 있다. 제품은 판매 & 배송 이전에 고객과 대다수 커뮤니케이션이 발생하지만, 서비스는 앱에 깔리는 순간부터 고객과의 커뮤니케이션이 시작되어 서비스 사용 동안 끊임없이 소통이 발생하고, 그 과정에서 데이터가 발생하고 계속 쌓여 나간다. 제품은 고객에게 한 번 판매되면 그 이후엔 애프터 서비스 활동으로 넘어가지만, 서비스는 배치 업데이트 등을 통해 끊임없이 진화되어야 한다. 제조업은 Scale up 하면 생산단가를 절감하여 cost 를 낮출 수 있는 장점이 존재한다면, 서비스는 Scale up 하면 데이터가 쌓이기 시작해, 맞춤 서비스를 제공할 수 있는 장점이 존재한다.
이에, 서비스는 초기 시장규모 예측이 그렇게 중요하지는 않다. 서비스는 계속 진화해 나가기 때문이다. 얼마나 좋은 서비스를 만들어 나가는지에 따라 시장규모가 커질수도, 작아질수도 있다.
이에, 서비스는 경쟁자 분석이 그렇게 중요하지는 않다. 서비스가 망가지는 이유는, 대부분 팀 내 문화가 무너져서, 팀 내 커뮤니케이션이 무뎌져서, 데이터/기술 기반으로 업그레이드를 이루지 못해서, 고객의 마음을 제대로 읽지 못해서이기 때문이다.
이에, 서비스는 브랜드 포지셔닝-마케팅 등이 그렇게 중요하지는 않다. 오히려 제품 전략/서비스 전략이 더욱 중요하다. 이미 만들어진 서비스를 어떻게 포지셔닝하고 판매를 극대화할지 고민하는 것 보다, 어떻게 더 빠르게 더욱 좋은 서비스로 진화해 나갈지 고민하는 것이 중요하다.
이에, 서비스는 포트폴리오 전략이 그렇게 중요하지 않다. 서비스는 유저가 많아질수록, 문제는 더욱 복잡해지고, 변수는 기하급수적으로 늘어나며, 데이터는 주체할 수 없을만큼 많아진다. 이러한 무형자산을 얼마나 단순하고 직관적으로 활용하여, 개개인의 문제를 해결해 줄 수 있는 궁극의 솔루션을 제공하느냐가 중요하다. 제품 포트포리오를 구축하여 제품의 수를 넓혀나가는 것 보다, 1개의 서비스일지언정, 서비스의 깊이감을 더해 Quality 를 궁극으로 끌어올리는 것이 중요하다.
이에, 서비스는 고객 survey 가 중요하지는 않다. 서비스가 제공되는 과정에서 실시간으로 너무 많은 interaction 이 고객과 서비스 사이에 발생하기 때문이다. 제품과 소비자의 interaction 은 Survey 등 과정을 통해 주기적으로 진단해 나갈 필요가 있지만, 서비스와 소비자 간 interaction 은 실시간으로 발생하기에, Survey 와 같은 인위적 행동이 필요하지는 않다.
결국 서비스가 밀집된 스탠포드에서, Start-up 관련된 수업 중심으로 듣다 보니, 제조업 시대에 주로 나왔던 경영 진단 개념들을 상대적으로 마주하지 못한 듯 하다는 결론을 내렸다. 그리고, 제조업 중심의 사고에 익숙해진 친구들에게, 미국 서부에서 간접 체험한 "서비스업이 세상을 개척해나가는 방식"을 share 하고 싶다는 생각이 들었다.
4. 4차 산업 시대를 사는 대한민국 사람들에게 필요한 것
시대는 빠르게 기술-정보 산업 중심으로 변화해나가고 있다. 자동차 산업을 이끄는 3대 축인 1) 전기차, 2) Car Sharing, 3) 무인차는 전통적인 자동차 제조사가 아닌, 정보/기술 개발사들인 구글/애플/테슬라/우버 등에 의해 주도되고 있다.
애플은 스마트폰 제조업 보다는, 그들이 창조한 모바일 Ecosystem 을 통해 엄청난 가치평가를 받고 있다.
하지만, 우리나라는 현재까지는 제조업/유통업 중심의 경제구조를 형성하고 있다. 제조업 레가시를 바탕으로 성장한 경제는, 그 전통 때문에 서비스업으로 진화하는데 Error 를 겪을 수밖에 없다. 제조업에서 서비스업으로 변화해 나가는 과정에서의 많은 시행착오들이 보이고 또 들려온다. 가장 큰 시행착오는, 서비스업의 본질을 제조업 관점에서 생각하는데에서 오는 혼란 혼선이 아닐까 생각했다.
이에, 향후 세상에 뒤쳐지지 않고, 미래를 이끌어 나가기 위해서는, 새로운 세상에서는 어떤 일이 벌어지고 있고, 그 세상은 어떤 로직으로 어떻게 움직이는지에 대해 끊임없이 배워나가야 한다.
참고로, 메가트렌드 분석은 Outside-in view 로 보는 것이 아닌 Inside-out view 로 봐야 한다. 세상이 이렇게 변해가고 있으니 우리도 이렇게 변해가야 한다는 것은 과거 시대의 생각이다. 우리가 이런 강점을 가지고 있고, 우리는 세상을 이렇게 바꿔나가고 싶기 때문에, 우리는 앞으로 이런 서비스를 만들어야 한다는 것이 현 시대 서비스 기업들의 approach 이다.
결론은, 세상을 변화시키고 있는 서비스들을, 우리의 관점이 아닌, 그들의 관점에서 바라볼 필요가 있다. 제조업 분석에 익숙해진 우리의 관점이 아닌, 서비스 업의 관점에서 바라볼 필요가 있다.
이 점이 내가 Ringle 을 통해 전달하고 싶은 가치 중 하나이다.
서비스업의 관점에서, 이 세상을 바꾸어가고 있는 기업들을 조망하고, 변화가 실제 발생하고 있는 현장에서 이를 체감하고 있는 지식인들과 대화할 기회를 제공함으로써... 한국에서도 세상의 변화를 객관적으로 인식하고, 서비스 업의 관점에서 생각하는 힘을 내재화 할 수 있는 기회를 제공하는 것.
1. Comparing my 5 years as aconsultant with my 2 years at Stanford Business School
When I worked for a consulting firm manyyears ago, I recall doing all sorts of analyses. I calculated market sizes andfirm market shares; I picked apart revenue models; I analyzed value chains,distribution channels, and customer bases. I remember brief moments of joyafter creating particularly beautiful supply curves and “lasagna” (Mekko) charts to visualize my analyses.
However, to my surprise, I have very fewmemories of using these techniques at Stanford, where I was supposedly learningthe fundamentals of business administration. Perhaps my experience was uniqueto my school, but it is still remarkable how infrequently my professorsintegrated such concepts as scaling, market share, and revenue to thecurricula.
The topics I learned had more to do withthe big picture of business: creating the best product or service, recruitingtalented individuals, improving the world, communicating well with customers,establishing a healthy company culture, etc. Stanford even offered suchunconventional, [1]self-actualizationclasses as “Spiritual Meaning at Work” and “Work and Family”.
Since leaving Stanford, I have thoughtlong and hard about why my years as a consultant were so different from myyears as a business school student.
2. The Manufacturing Industry
When I was a consultant, most of ourclients were manufacturing companies. South Korea owes its “Miracle on the HanRiver,” a period of rapid economic growth that began in the 60s, to thesemanufacturing companies, many of which specialized in shipbuilding, steel, andautomobile production.
Their products were created in factoriesvia assembly lines. Building a factoryand installing it with the necessary equipment takes a huge amount of capital.In addition, even a minor change to a product usually requires that the factoryand the assembly lines undergo major modifications. The opportunity cost ofmomentarily halting production and the cost of fixing or replacing theequipment could really add up. Therefore, businesses in the manufacturingindustry required a thoroughinvestigation of the market prior to entry to minimize additional costs.
Because of these restrictions,manufacturing firms also had to develop marketing, branding, distribution, andpromotional tactics in advance. I recall that these were the main sorts ofanalyses I conducted as a consultant.
3. The ServiceIndustry
Stanford, however, was a hub for companiesproviding technical services. Previously unaware, I soon learned that weresignificant differences between the manufacturing industry, with which I wasfamiliar, and the service industry, which Stanford mainly addressed.
First, manufacturing companies’ productsare factory-made while services are people-made.While physical products are difficult to modify without imposing costs,services can be updated without. Second, manufacturers face higher entry costs(e.g. building the facilities, stocking shelves, managing deliveries, etc.) andservice businesses require a sufficient number of people for it to takemomentum. Third, while the most important interactions in the manufacturingindustry occur before the products reach the customers, interactions followingthe release of the product are far more important in the service industry. Thisis because the success of companies in the latter industry critically dependson the communication and feedback they receive from their customers. Fourth,while the sale of the good indicates the termination of the transaction formanufacturing companies (excluding optional follow-ups), service companies arekept on their toes after customers purchase the good because there is alwaysroom for improvement. Fifth, for manufacturing companies, scaling up implies areduction of the average total cost while it implies a valuable opportunity fordata collection among service companies. There are several conclusions that wecan draw from these observations:
Predicting the market size is not asimportant for service firms. Services are always evolving, and subsequentchanges can potentially transform the market inwhich they belong.
Analyzing the competition is not asimportant for service firms. The primary reasons why service firms fail arepoor internal communication, unhealthy company culture, inability to update thedata or technology on time, and/or misunderstanding of the customers’ needs.
Brand positioning and marketing are not asimportant for service firms. Product management and strategy development arecrucial. Service firms must think beyond what exists in the market and think ofways to become leaders in their market.
Portfolio management is not as importantfor service firms. As a firm reaches a critical mass of users, it needs to knowhow to manage the growing data, and tackle problems, big and small, as theysurface. The service firms that thrive are those that take advantage of theintangible asset (data) and focus on the depth and quality of their services.
Customer surveys are not as important forservice firms. Much data accrues in the day-to-day interactions betweencustomers and the services. While intermittent surveys can be helpful ingathering feedback regarding a specific feature of the service, the success ofa company ultimately depends on how well it responds to the data it collectsreal-time.
I realized that there were fundamentaldifferences between the companies predominantly addressed by my consulting firmvis-à-vis Stanford. My hope is to share what I have learned with Koreans, whomay not as familiar with the principles of a service firm as they are withmanufacturing firms.
4. What Korea Needs
The times are changing to accommodate moretech/data-driven firms. For example, the auto industry is being shaken up bytech firms like Google, Apple, Tesla, and Uber, which are pioneering thedevelopment of 1) electric cars, 2) car sharing, and 3) self-driving cars.Furthermore, Apple owes its sky-high valuations not to the manufacturing smartphones [2] perse, but to its establishment of a mobile ecosystem.
Unfortunately, South Korea is stuck in thepast, reliant on conglomerates that specialize in manufacturing anddistribution. An economy that cruises on its legacy as a manufacturingpowerhouse has trouble nurturing the development of service firms. The biggestmistake such an economy might make is to think about the service industry inthe same terms as the manufacturing industry. If Korea does not want to be leftbehind in the global march forward, we must all become more forward-thinking,observing and adapting to the changes occurring around the world.
As a final note, I hope that companies notbe driven by an extrinsic pressure to “stay afloat,” but rather by an intrinsicmotivation to improve the world through their services.
In conclusion, I believe that there needsto be a [3] paradigm shift in how amanufacturing-based economy like Korea views a world being transformed by asmattering of service firms. This is the point that the team at Ringle reallyseeks to [4] drive home. We want to providethe means through which Koreans can discuss and understand the changesoccurring in our world.
