혁신의 방점은 마침표에서.
혁신에 필수적인 8가지
맥킨지에서 인터뷰, 설문, 등을 다년 간 수행하여 제시한 혁신적인 기업이 가지고 있는 8가지 특성은 다음과 같다. (2015년 5월)
Aspire(열망하라)
얼마나 자주 열망을 가지게끔 하는 말들을 CEO가 해주냐는 것으로는 불충분하다. 혁신의 가치가 얼마나 되는지를 열망과 결합시켜야 한다. "성장을 위한 혁신 목표"를 정량화하고 미래 전략에 포함시키는 것이 중요하다. 더불어 목표로 하는 가치가 실행목표와 년도를 갖춘 형태로 조직 하부로 퍼져야 한다(cascaded).
Choose(선택하라)
창의적인 통찰력은 매우 가치가 있지만, 많은 기업들은 아이디어의 희소성 보다는 어떤 아이디어를 지원할 것인지 결정하는 데 더 어려움을 겪는다. 큰 회사일수록, 다음 성장 분야가 너무 위험해 보이는 시기에는(최소한 경쟁사로 인해 억지로 바뀌어야 할 때까지라도) 이 점이 특히 문제가 될 수 있다. 혁신이라는 것이 원래 리스크가 있기 때문에 의사결정자들은 기회를 파악하고 얼마나 위험할 수 있는 공간을 둘지 일정 기준을 정해야 한다. 그리고 기회를 보게 되면, 누가 참여해서 어떤 거버넌스를 가지고 추진되는지 투명하게 공개해야 한다.
Discover(발견하라)
혁신은 실행할 수 있고, 차별화된 통찰을 필요로 한다. 이는 고객을 흥분시키고 새로운 분야와 시장을 존재하게 하는 종류의 것들을 의미한다. 어떻게 회사가 이러한 인사이트를 개발할까? 천재가 아닌 우리는 이러한 통찰들을 세 가지 영역에서 방법론적이고 체계적으로 찾아볼 수 있다. 해결할만한 가치 있는 문제와 해결을 가능하게 해 주는 기술, 비즈니스 모델.
Evolve(진화하라)
비즈니스 모델 혁신은 늘 강력한 혁신의 주요한 부분이었다. 스마트폰과 모바일 앱이 유선통신 산업을 뒤집은 예에서 보듯 신속하게 벌어진다. 대부분의 혁신적인 시스템들이 새로운 상품을 강조하는 것은 대형 회사들은 위협이 구체화될 때까지 핵심 비즈니스 영역에 손대는 것을 꺼리기 때문이다. 선도적인 회사들은 이러한 경직을 다양한 방법으로 배격하고 새로운 비즈니스를 구축하기 위한 다양한 펀딩을 하면서, 끊임없이 가치 사슬 상의 포지션을 재검점하고 새로운 주요 고객군에 가치를 전달할 모델을 생각하고 있다.
Accelerate(가속하라)
반감을 가진 저항세력들은 혁신을 저해한다. 신중한 거버넌스 프로세스는 답답한 관료주의자들이 혁신적인 사업 승인을 늦추거나 못하게 막는다. 많은 수의 인상적인 사내 혁신은 개성이 강한 사람들(mavericks)이 노력한 결과다. 다양한 기능 조직들의 콜라보와 지속적인 학습 사이클, 투명한 의사결정 과정이 이로 인해 약화되어서는 안된다. 처음 아이디어가 잘 지켜져서 사용자에게까지 그 가치가 잘 전달될 수 있도록 하기 위해서는 예산과 기간, 주요 기능들을 책임질 수 있는 적임자가 프로젝트를 이끌어야 한다.
Scale(규모를 키워라)
적정한 규모와 범주를 명확하게 고려하는 것은 적절한 자원과 리스크를 확인하는데 중요하다. 자원과 생산용량은 목표로 하는 제품과 서비스의 양과 질에 빠르게 도달할 수 있도록 정렬되어야 한다.
Extend(외부로 확장하라)
최근 거의 모든 섹터의 기업들은 혁신에 외부와의 콜라보가 필요하다는 것을 인정하는 분위기다. 성공적인 혁신가는 다른 이들의 기술과 재능을 가져옴으로써 혁신에 투자되는 자금의 회수율을 높인다. 이러한 방법은 혁신의 속도를 높이면서 고객과 생태계 내의 파트너들에게 새로운 방안을 제시하기도 한다. 현명한 협력은 단순히 새로운 아이디어와 통찰을 얻는 수준이 아니라 비용을 나누고 시장에 진입하는 첩경을 찾는 것이 포함된다.
Mobilize(동원하라)
선도적인 회사들이 어떻게 혁신적인 행동을 자극하고, 붇독고, 지원하고 포상할까? 가장 잘하고 있는 회사들은 혁신이 조직 문화의 구석구석에 스며들 수 있도록 노력한다. 앞서 말한 것처럼 처음에는 혁신과 전략, 실행을 연계하는 것을 열망하는데서 시작한다. 그리고 혁신에 대한 (재무적) 목표를 설정하고 시장을 정의하게 되면 더 집중하게 된다. 그리고 개별 프로젝트들을 통해 이것이 실제로 수행되게 되면 리더들은 인센티브와 보상을 적절하게 사용하여 책임을 명확히 한다. 협력과 학습, 실험을 위해서는 조직의 변화가 필요할 수도 있다. 회사는 아이디어와 지식을 자유롭게 사람들이 나눌 수 있도록 도와야 한다. 이를 위해서는 다양한 종류의 혁신을 위해 일할 수 있는 팀을 배치하고, 지속적으로 외부 수혈이 되고 있는 프로젝트 팀의 구조를 살피고, 성공과 실패로부터의 교훈이 잘 정리되고 이해되는지 확인하고 , 실패하더라도 혁신을 위한 노력을 회사가 알아주어야 할 것이다.
혁신의 방점은 마침표에서이 여덟 가지는 어찌 보면 이미 알고 있던 내용이라는 느낌도 든다. 뻔하다는 말이다. 하지만 혁신(innovation)의 어디를 보고 있냐 하는 지점이 국내와는 조금 다르다는 생각은 들었다. 혁신적인 아이디어가 혁신인가? 프로토타입 정도면 혁신은 이미 일어난 건가?
국내의 혁신 논의에는 마침표(.)가 없어 보인다. 마침표를 찍을 수 있게 해주는 것이 어쩌면 혁신을 지원하는 기관들의 목표일 텐데 말이다. 특히 관이 주도하는 혁신의 방점은 첫글자 'i' 위에 찍혀 있는 것이 아닌지 의심해보게 된다. 한국의 혁신 논의가 초록점(.)이 아닌 빨강점(.)에서 끝맺는 '혁신.' 으로 마무리되기를 바라는 건 너무 순진한 생각일지도.
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