지속가능성을 (전략에) 통합하라
Integrating Sustainability into Business
작년 12월 존 엘킹턴이 속한 SustainAbility社 에서 나온 보고서는 어떻게 기업들이 지속가능성을 비즈니스에 통합시킬 수 있을지에 대한 단계를 제시하고 있다.
많은 기업들이 지속가능성이 회사의 DNA나 비즈니즈의 중심이라고 이야기하지만 실제로 지속가능성이 온전히 통합되어 있는 회사는 거의 없다고 해도 무방하다. 기업들의 지속가능성 프로그램들은 탄소배출이나 노동 조건, 수자원 보호 등에서는 괄목할 진전을 보이고 있는 반면, 지속가능성의 사일로(silo)를 해체하고, 비즈니스 가치 창출의 기본 요소를 갖춘, 회사의 주요한 전략 안으로 스며들어 장착된(embedded) 사례가 거의 없다. 자원 부족, 기후변화와 불평등 등 오늘날의 글로벌 이슈들에 대응하기 위해서 비즈니스 섹터는 환경 사회적인 고려사항들을 일상적인 경영 의사결정에 통합시켜야 한다. 하지만 재무요소가 다른 것보다 우선시 되는 정책과 주식시장을 포함하는 글로벌 시장 경제 안에서 지속가능성을 통합하는 시도는 쉽지 않다. 그래서 지속가능성을 비즈니스와 글로벌 시스템에 동시에 통합시키는 것이 필요하다. 그리고 의미 있는 변화를 만들어 내는 데에는 주요 경영진의 의지(commitment)가 있어야 한다.
그러면서 연구자들은 지속가능성을 전략 안으로 통합시키는 방법을 다음과 같이 5가지로 제시한다
출처: 본문 내에서 캡쳐Pathways to Integration(통합으로의 길)
Employing business model thinking
어떻게 비즈니스가 가치를 창출하는지에 대한 이해를 증진시키는 작업은 지속가능성이 회사에서 어디에 더 내장될 수 있을지 찾아내는데 도움이 된다. 비즈니스 모델을 매핑(mapping)하는 과정은 해당 비즈니스의 가치 제안과 목적에 대한 심도 있는 이해를 키우고 내부 이해관계자들을 참여시키는데 도움이 될 수 있ek. 비즈니스 모델을 시각적으로 내외부에 공유하는 것도 종종 도움이 된다.
Putting materiality to use
중요성 분석은 회사가 재무적인 요소와 지속가능성 차원의 중요 이슈들을 정렬시키고 지속가능성 이슈들이 핵심 비즈니스 전략으로 들어가는 역할을 해준다. 선별된 하나, 혹은 소수의 이슈에 집중함으로써 회사들은 어떻게 그 이슈들이 비즈니스에 영향을 미치고, 어떻게 목표와 매트릭스를 만드는데 자원을 투입하여, 그 이슈가 비즈니스에 완전히 내재되게 하는지 파악할 수 있게 된다. 일단 회사가 하나의 이슈를 통합시키면, 다른 이슈들도 핵심 전략에 넣을 수 있게 된다.
Applying a sustainability lens to products and service
지속가능한 제품과 서비스를 개발하는 것은 많은 부서들을 참여하게 해서 지속가능성의 통합을 촉진할 수 있다. 전과정 평가와 그 지표를 비롯한 지속가능성 렌즈와 점수표를 적용함으로써, 회사들은 지속가능성 이슈를 회사의 운영에 적용시킬 수 있고 고객을 참여시킬 수 있다.
Tapping into culture
기업 문화는 지속가능성의 통합에 중요한 역할을 하며 회사의 리더십과 긴밀하게 연결되어 있다. 혁신과 협력을 품고 있는 문화는 지속가능성 통합을 촉진한다.
Leveraging transparency
통합보고는 지속가능성에 대한 회사의 통합적인 접근을 이끌고, 또 그 내용을 반영할 수 있는 투명성의 한 측면이다. 통합보고서를 발간하는 프로세스는 여러 팀이 함께 작업하면서 어떻게 회사가 가치를 창출하는지 더 잘 이해하게 되고, 향후에 더 통합이 필요한 영역도 알게 해준다.
이 보고서는 작년에 MIT Sloan Business School에서 나온 SOI(Sustainability-Oriented Innovation)에 관한 논문과도 일정 부분 맥을 같이 하는 내용이다.
결국 지속가능성이 기업에 내재되는(embeded) 방향은 크게 기업 문화에 내재화되는 것과 회사의 구체적인 비즈니스 전략 안으로 스며드는 것이 종국적인 방향이고 이런 방향성이 기업의 진정성을 판가름하는 지표가 될 것이다. 왜냐하면 지속가능성에 대한 고민은 종국에는 CSR팀이라는 중간적인 부서의 소멸을 의미하고, (이는 동시에 사회공헌 업무가 다시 하나의 팀으로 정립되는 과정과 맞닿아 있다고도 볼 수 있을 것 같다) 전사에 지속가능성이 퍼져야 하는데 그 길은 문화와 재무적 성과라는 크게 보자면 두 가지 갈래로 귀결될 것이라 생각하기 때문이다.
그런 의미에서 CSV가 그럼 큰 갈래 중 하나라고 볼 수도 있다. 하지만-나중에 다시 SOI에 대한 사례들과 함께 설명하면 좋을 것 같지만- 공유가치 창출이라는 핫했던 트렌드보다는 더 큰 관점을 가지고 변화를 지향하면 하는 바람이다.
지구라는 유한한 배후지를 가지고 있는 지구 경제가 양극화라는 문제를 껴안고도 부가가치를 창출하는 방안에 대한 고민이 기업 안에서 이루어진다면
제품, 서비스에 대한 관점이 바뀌어 새로운 결과들이 나오고 나아가 기업 문화에도 스며들어 지속가능성을 '기본'으로 하는 경영 활동을 할 수 있지 않을까?라고 순진하게 생각해 본다.
