HR 컨퍼런스, 하이파이브 후기
2023.01.27 참가 후기
정말 오랜만에 오프라인 컨퍼런스에 참여했다. 그 사이에 온라인 웨비나에도 많이 참가했지만, 확실이 오프라인이 주는 에너지와 관계의 힘이 있다고 느껴진다. 캐치프레이즈도 좋다. "하이파이브! 마주치며 나아가는 사람들."
강의장을 돌아다니면서 우연히 업계의 사람들을 만나고 잠깐의 근황을 공유하고, 또 강의에서 의미있는 정보를 얻고, 다음에 해볼만한 것들을 메모하는 모든 과정이 재미있게 느껴졌다. 들었던 강의 내용을 모두 옮기진 못했지만, 나름대로의 언어로 정리하여 공유한다.
정말 힙하게 일하는 요즘 HR, 무엇을 어떻게 하고 있을까
새로운 길을 개적하는 스타트업의 문화적 양태
기존 대기업은 전형적인 패스트 팔로워였다. 선진국의 답을 기반으로 행동하는 것에 익숙했다. 그러다 보니 무엇을 할지는 정해져 있고, 최대한 효율적으로 일하는 것에 초점을 두었다. 시간과 공간을 압축하고, 근면은 칭찬하며 게으름은 질타한다.
하지만 스타트업은 답이 없는 세상을 탐험하고, 누구도 가본 적 없는 길을 찾아서 개척해야 할 숙명을 가진다. 그래서 구성원 누구나 답을 가지고 있을 수 있다고 가정하고, 데이터를 중심으로 가설을 점검한다. 경영진이 적시-투명하게 소통하며, 정보가 물처럼 흐르도록 장려한다. 실무자들의 의견과 결정이 중요하게 다뤄지며, 그래서 피드백을 중요하게 여긴다.
전략적 인사관리에서 직원 경험으로
지금은 조직이 구성원들을 유인하기 어려운 상황이며, 그래서 직원경험이 중요하다. 중요한 질문은 ‘구성원들은 조직으로부터 어떤 메시지를 받는가?’이다. 예를 들어, 안마기를 어디에 둘 것인가? 그것 자체가 메시지다.
한 회사의 사례인데 영입임원의 40%가 18개월 안에 실패했다. 그 이유를 찾기 위해서, 인터뷰를 진행했다.
그 결과, 조직에서 반드시 제공해야 하는 것들은 다음과 같다. 첫 번째는 명확한 기대다. 우리나라는 고맥락 문화이다. 눈치껏 알아서 잘하라는 것인데 기대는 최대한 저맥락으로 공유될 필요가 있다. 실제로 승진 이후에 올해 명확한 기대를 공유받는 경우가 없다고 한다. ‘그냥 알아서 잘 성과를 내주세요’가 아니라 ‘이걸 이걸 기대한다’고 말하는 것이 중요하다. 두 번째는 CEO와 상사의 적극적인 관여와 후원. 세 번째는 세심한 인력 배치. 네 번째는 제도적 지원이다. 예를 들어 임원급도 조직의 흐름을 알려주는 누군가의 멘토링이 필요하다. HR의 적극적 도움과 지원도 중요하다.
나머지 키워드들은 아래와 같다.
[Push to Pull 전략으로] 자발적 참여를 독려하기 위한 장치들이 더 중요해진다.
[세대 간 갈등 틈바구니] 틈장에서 팀장으로 - 팀장들의 행복지수가 가장 낮고, 그래서 팀장들이 위축되고 있는 상황이다. 앞으로 팀장들의 동기를 높이기 위한 고민이 필요하다.
참고로, 강의 중간에 버즈빌의 컬처북 사례가 공유되었다. 작가님께서 잠깐 마이크를 넘겨주셔서 3분 정도 사례를 나눴다. 짧게 적어보자면 아래와 같다.
"버즈빌 컬처북은 창립 후 지금까지 2-3년 주기로 업데이트 되고 있다. 얼마 전 4번째 컬처북을 만들 때, 최대한 많은 구성원들의 참여를 이끌어내고자 '컬처 커미티'를 만들었다. 물론, 쉽지 않은 과정이었지만 구성원들의 의견을 최대한 반영했기 때문에 수용도가 높아지는 것을 느낀다. 또한, 컬처북 그 자체보다 컬처북을 만드는 과정에서 '핵심가치'를 인식하게 하는 것이 더 중요하다고 느꼈다."
Hiring Roght - the Amazon Hiring Way
리더십 원칙 Leadership principle
좋은 채용은 문화와 메커니즘이 조합된 결과다. 아마존의 모든 임직원은 ‘리더’로 불린다. 그래서 아마존은 어디서든 리더십 원칙을 이야기한다. 이것은 단순한 바람이 아닌, 현실적 지침이다. 회사 전체적으로 공유된 공통된 언어가 16개 항목으로 이뤄진다. 이렇게 정해진 리더십 원칙은 인재 채용, 고과 평가, 의사결정의 기반이 된다. 특히 고객 집착이 유명하다.
워킹 백워드 Working backward
고객 집착이란? 고객이 말하지 않아도, 페인 포인트를 찾고 미리 해결하려는 노력이다. 그렇다면, 인사 담당자의 고객은 누구일까? 후보자 그리고 직원이다. 그래서 다음과 같은 목표를 가지고 있다. Ensuring a wonderful candidate experience from start to finish
후보자들에게 물어보니, ‘피드백’이 없다는 불만이 있었다. 그래서 인터뷰 2일 내, 그리고 최종 인터뷰 후 5일 내 커뮤니케이션하는 원칙을 만들었다. 또 인터뷰를 하는 사람들이 마음대로 하는 경우가 있어서, 정기적으로 훈련시키고 있다. 후보자 경험을 개선하기 위한 노력의 일환으로, 익명 서베이를 통해서 꾸준히 피드백을 전달하고 있다.
바 레이저 Bar-raiser
빠르게 채용하고 싶다는 현업의 요청은 늘 있다. 하지만, 그렇게 되면 회사에서 지키고 싶은 문화나 리더십이 훼손될 수 있다고 본다. 아마존은 그 어려움을 바 레이저로 해결한다.
1차 면접은 직무, 2차 면접은 리더십 원칙을 토대로 결정한다. 특히 2차 면접은 4-6명의 인터뷰어가 1:1로 들어가며 각각 50분씩 진행된다. 그때 들어가는 분들이 바레이저이며, 이들은 채용과 상관없는, 객관적인 포지션으로 정해진다. 참고로 그들에게 별도의 보상은 없다. 단, 전사적인 인정과 명예가 주어진다. 바 레이저와 하이어링 매니저가 모두 찬성해야 채용이 가능히다. (비토 권한이 존재)
채용 프로세스
아마존에선, 포지션을 열 때 하이어링 매니저가 오너십을 갖고 JD를 작성한다. 그리고 어떤 사람을 뽑을지, 우선순위와 기대치를 조율하는 미팅을 한다. (어떤 부분을 중점으로 봐야 할지. 급여가 중요한지 무엇이 중요한지 등) 기준을 정하고 나면, 소싱을 시작한다. 아마존에 지원하는 후보자가 많을 것 같지만, 우리는 여전히 많은 채널을 통해서 후보자를 찾고 소싱을 한다.
1차 인터뷰는 후보자가 얼마나 역할에 적합한지 50분 정도 알아본다. 개발자는 테스트를 하기도 하고, 비개발자는 PT를 진행하기도 했는데 최근 간소화했다. 2차 인터뷰는 앞서 말했듯 리더십 원칙 기반으로 이뤄진다. (총 4-6명) 이후, 디브리프 미팅에서 30분 정도 미팅하고 의사결정한다. 채용 시, 지금의 문제해결도 생각하지만 장기적 성장 관점도 함께 고려하며, 이후 레퍼런스 체크를 진행하고 채용한다.
참고로, 인터뷰를 진행할 때는 철저하게 행동 중심으로 묻는다. 무언가 가상의 상황을 주는 것이 아니라, 실제로 진행한 상황을 디테일하게 물어본다. 예를 들면, “지금까지의 고객 중에서 가장 까다로운 고객은 누구였나요? 그걸 극복하기 위해서 어떻게 했나요?” “일반적인 사람은 이렇게 했겠지만, 당신은 좀 더 다른 방식을 했다고 말할 수 있는 사례는 무엇인가요?"과 같은 질문이다.
조직문화 답사기: 대기업부터 스타트업까지
[대기업이 스타트업에서 배울 점]
구성원을 환대하고, 긍정적인 관계를 만든다.
원티드 웨이에서 가장 중요한 단어가 ‘긍정’이다. 원티드는 라운지를 시즌별로 다르게 꾸며서, 환대받는 경험을 주려고 노력한다. 결국 환대받음에 의해 우리는 조직의 구성원이 되기에, 밍글링을 잘하고자 노력한다. 티타임 지원 (다른 팀 멤버와도 하도록)/ 원티드 클럽 (동호회) /라운지 이벤트
일하는 방식을 정리하고, 반복한다.
문화는 가치를 다루는 개념이 아니라 업무방식을 다루는 개념이다. 쿠팡에선 리더십 원칙을 만들고 실제로 경영진들이 메시지를 강조했다. 채용, 승진, 평가, 피드백, 메시지에 반영된다는 점이 인상적이었다.
강점을 살려서 린하게 행동한다.
멋있는 전략을 만들어도, 하나도 실행하지 못하는 경우가 많다. 그렇기에 외부 벤치마킹만 할 것이 아니라, 내부의 강점을 살려서 꾸준히 실행해야 한다. 하나의 사례로, 더현대서울 오픈 전에 코로나 19가 터졌다. 그때 리더가 이렇게 말했다. “비상시기지만, 우린 비용통제 안 할 것이다. 하지만 내가 모르는, 진짜 MZ세대가 좋아하는 것으로 채워봐라.” 그 당시, 큰 계획을 짜진 않았지만, 자율권을 충분히 행사하도록 했는데, 그게 큰 성공사례가 되었다.
[스타트업이 대기업에서 배울 점]
Culture fit에서 Culture add로 바라보기
스타트업은 자원이 없기 때문에, 너무 내부지향적이 될 수 있다. 원티드에서도 버크만 검사를 하다 보니, 스타트업에선 성향이 비슷한 사람들이 많다는 것을 보게 되었다. 험난한 세상에서 생존하려면 똘똘 뭉쳐야 하기에, 그럴 수 있다고도 본다. 하지만, 다양성은 여전히 중요하다. 다양성을 갖춘 집단은 집단적 편견과 직관을 경계하고, 객관적인 태도를 유지하는 경향을 보이기 때문이다.
다른 아이디어와 경험을 가져올 수 있는지가 중요하다. 예를 들어, 하이어링 매니저는 비슷한 사람을 뽑고자 할 텐데, 채용 담당자가 이의를 제기할 권한이 있어야 한다. 다양성을 추구하기 위해선 적절한 갈등이 필요하기 때문이다.
의사결정에 필요한 관리 체계 설계
수평적인 조직은 항상 좋을까. 자포스의 실험은 사실 실패로 끝났다고 볼 수 있다. 쿠팡에 있을 때, 승진 프로세스를 개선하고 싶은데 관여할 사람이 너무 많아서 제대로 일이 되지 않았다. 스타트터읍은 명확한 권한위임이 필요하고, 의사결정을 잘하기 위한 관리 체계가 설계되어야 한다.
리더를 성장시킨다.
대기업은 리더십에 많은 투자를 한다. 하지만 스타트업은 굉장히 가성비 있는 투자를 하고 있다. 원티드의 경우, 리더가 되면, 회사에서 떡을 돌리고 축하한다는 말을 한다. 그리고 온보딩을 지원하는데, 특히 리더 역할을 구체적으로 가이드를 지원한다. 어떤 상황에서 어떻게 가이드를 할지 세부적으로 알려주기도 한다. 리더 성장에 더 많은 지원이 필요하다.
센드버드 엔지니어링 조직의 스케일업 여정
Reorg 조직개편
“콘웨이 - 모든 조직의 산출물은 커뮤니케이션에 닮아있다.”
목적 조직과 기능 조직의 균형이 중요하다. 목적은 속도가 강점이지만, 깊이는 약점이다. 기능 조직은 의사결정이 느려진다. 그리고 빠르게 성장하는 조직은 모든 문제가 섞여 있다.
2016년에서 2019년까지 쭉 목적 조직이었다. 2019년부터 새로운 제품들을 도입하고자 기능 조직과 목적 조직으로 구분하고, PM들을 채용하기 시작했다. 이때 ‘번들링과 언번들링’ 이슈를 다루는 것이 중요하다. 기존 제품과 번들링을 하는 것이 중요하다면, 기능 조직에서 유지되어야 한다. 하지만, 새로운 제품팀으로 구분되는 순간, 시너지가 잘 나지 않았다. 결국, 제품의 전략과 미스매치가 발생한 것이다.
2021년에는 기능별로 세분화했다. 클라이언트, 서버, 인프라 등 그때 팀별 노하우를 공유하는 건 좋은데, 역시 속도가 놓쳐지게 되었다. 기능 조직의 강점을 살리면서 목적을 강화하고자 메트릭스 구조를 고민하게 되었다. 이때 유행하던 스포티파이 모델을 고려했다. 목적(스쿼드)에서 70% 소화하고, 기능(챕터)에서 30%를 소화하는 것. 말은 그럴듯한데, 사실상 별로 다를 것이 없고 되려 환상을 심어주게 된 것 같다. 하나의 스쿼드에서 다양한 챕터가 속해있다 보니 의사결정이 잘 되지 않았다. 기술 스택도 따로, 중복 투자가 일어나기 시작했다. 그래서, 엔지니어링 매니저는 스쿼드에서 제외시키고 사람 관리만 하게 했다.
그 과정에서 TPM, PM, EM의 충돌이 한번 일어나게 되었다. 배경을 말하자면, B2B는 사실 로드맵을 만들기보단, 고객의 니즈를 들어주는 방식으로 일하게 된다. 그런 상황에서 필요한 것이 TPM이라고 들어서 PM보다 먼저 만들었다. 근데 그것도 잘 운영되지 않았다. 그때까지 비즈니스 컨텍스트를 잘 이해하는 사람이 EM이었는데, 그들이 사람관리만 하고 있자니 아쉬움이 일어났다.
결국, 지금은 하이브리드가 되었다. 작은 것들은 EM이 직접 처리하기도 하고, PM이 필요한 팀도 있고, 거버넌스를 처리하는 팀도 있다. 지금의 역할 구분은 다음과 같다. 조직 개편 시 한 번도 칭찬을 들어본 적이 없다. 어떤 식으로 해도 늘 불만이 나온다.
스쿼드 리더: 무엇을 할지. (엔지니어링 적 과제는 그들이 직접 함) What Why
엔지니어링 리더: 스쿼드 내에 1명이 배치되어서 의사결정을 빠르게 함. Who How When
TPM : 스쿼드 내에서 운영되다가, 지금은 외부에서 프로세스나 프로그램 만드는 역할 Process Program
Engagement 몰입
세 가지 이슈가 있다. 센드버드는 글로벌 오피스가 많다 보니 글로벌 커버리지도 매우 높지만, 타임존과 언어에 대한 이슈가 발생한다. 예를 들어, 한국, 런던, 미국의 시차는 각각 8시간씩 된다. 같이 모여서 결정하기가 매우 어렵고, 소수의 분들이 느끼는 소외감이 존재한다. (이벤트를 하거나 할 때 특히)
던바의 수에 따라, 지금은 전파의 속도가 느려지고 해석의 차이가 커졌다. 다른 팀에서 뭘 하는지 모르기 때문에 불만이 나왔다. 또 리모트 근무가 활성화되면서 직원들은 높은 만족도를 가졌지만, 내적 비용은 상승하게 되었다. 예를 들어, 사람을 챙기는 매니저의 어려움. 신규입사자 온보딩의 어려움. 기존 인원들의 불만 등 (깃랩은 애초에 재택을 선호하는 사람들을 뽑은 거고, 우리는 그렇지 않은 사람도 많았다. 초반에 합류한 사람들의 퇴사가 발생했다)
해결안은 다음과 같다. 타임시프트 제도 - 미국에서 한국과의 일이 많은 부서는 오전 오프로 일한다. (한국은 오전에 주로 미팅) 급한 이슈는 슬랙에서 멘션을 붙이고, 급하지 않은 요청은 이메일을 보낸다. 언어 이슈는 영어와 한국어가 모두 필요한 포지션을 정했다. 특히 PM과 EM. 사실상 엔지니어에게 영어까지 잘하는 걸 기대하기는 어려웠다. 그래서 동시통역팀을 구축했다. 워크숍 때 서로 말이 없었는데, 통역사를 채용한 이후에 서로 편한 말로 하는데 회의가 되는 것을 보고 와우를 했다. 하지만 여전히 갈등이 있다. 대다수는 한국인인데, 한국어로 하면 소외감을 느끼고 그렇다고 영어로 하면 에너지가 높아지지 않는다. 어쨌든 공식적으론 영어가 기본이다.
의사소통 이슈는 오버 커뮤니케이션이 중요하다. 올핸즈, 1:1, AMA (Ask me anything) 지라, 컨플, 슬랙, 메일 등으로 계속 소통한다. 또 경영진에서 일반 구성원에서 메시지가 잘 내려오도록 1:1 템플릿을 만들었다. 위에서 내려올 내용들, 아래에서 올라갈 내용을 언급하라는 식으로 가이드했다. 마지막으로 오피스 데이를 만들었다. 얼굴을 보면서 대화하도록 관련성 높은 팀끼리 주 1회 회의를 하게 했다.
Efficiency 효율성
어떻게 효율성을 측정할까? 다양한 고민을 하고 있다.
지라 대시보드를 구축했다. (TPM이 주도) 고객이슈, 장애, 보안, 비용 등
스프린트 가디언 - 사람마다 돌아가면서 애자일 코치 역할해 보기
Jira Plans을 활용해서 엔지니어링 프로젝트 관리 (가시성 확보, 우선순위 조정과 자원 배분)
KTLO 도입 (Keeping the lights on) - 품질, 비효율, 엔지니어들의 고통 척도 측정
마지막으로 느낀 점
컨퍼런스에서 다양한 분들과 교류하면서, 다들 걱정거리가 비슷하다고 느겼다. 개인적으론 최근에 전 세계적경기 침체로 힘들어진 상황에서 스타트업의 어려움은 더욱 크게 느껴졌다. "어떻게 하면 최대한 효율화해서 버텨나갈 수 있을까?" "그러면서도, 조직의 에너지를 어떻게 올릴 수 있을까?" 라는 질문이 자연스럽게 떠오르더라.
다들 힘들겠지만, 세대 사이에 낀 팀장(틈장)들이 특히 불행하단 이야기도 와닿았다. "그들을 어떻게 도울 수 있을까?"라는 생각도 든다. 결국 조직 내에서 리더들 한명 한명의 코치이자 지원자 역할이 필요하지 않을까 생각했다. 힘든 시기를 어떻게 이겨나갈지 고민이다.
오랜만에 좋은 자극도 받고, 생각도 하게 된, 귀한 시간이었다. 강의도 좋았지만, 무엇보다 좋았던 것은 그간 교류하지 못했던 다양한 사람들을 마주한 것이다. 그나마 반가운 마음에 사진을 찍는다고 찍었는데, 사진을 찍지 못한 분들도 많았다. 다음에 또 좋은 기회로 만나길 :)
