스타트업 성장통과 피드백 전략
달램 오픈 코칭 8월 한기용 CTO "창업가들이 궁금해 한 3가지"
정말 오랜만에 참가한 공개 세미나입니다. 전반적으로 좋은 내용이 많았는데, 중간 중간 끄적인 내용을 공유하고자 합니다. 참고로 한기용 CTO님을 모르는 분들은 유튜브 영상을 한번 보시면 좋을 것 같아서 링크를 걸어두겠습니다.
스타트업의 성장통
창업자의 조건
지금껏 다닌 7개 스타트업 중에서 2개가 잘 되었다. 나머진 망하거나 헐값에 매각되었다. 잘된 2개 회사는 어떤 특징이 있었을까? Udemy 이후, 다양한 한국 스타트업 회사들에게 컨설팅을 했고, 성장통의 패턴은 비슷했다. 특히, 창업자의 필수 조건은 다음과 같다. 3가지 중 하나라도 빠지면 안 된다. 참고로, 창업은 내가 정말 풀고 싶은 문제를 풀어야 한다. 오래 버텨야 하니까. 기본적으로 아주 힘든 과정이다.
얼마나 똑똑한가? Smart
얼마나 헌신적인가? Committed
얼마나 잘 배우는가 (잘 잊어버리는가)? Learn/ Unlearn
*추가적으로, 좋은 창업자의 특징은, '같이 일하기 힘든 사람들'이어야 한다. 바라는 게 많고 힘들어야 잘 될 가능성이 많다. 나이스한 CEO라면 망할 가능성이 많다.
인재 밀도의 중요성
스타트업은 기본적으로 고통이다. 일부의 회사만 성장통을 겪고, 대부분은 고통만 겪다가 끝난다. 성장통을 겪는다는 것은 사실 즐거움이다. 그리고 결국, 성장통의 핵심은 "인재 밀도가 높아지는가?"라는 질문이다.
입사 후, 첫 90일 동안 "어떻게 성과를 내는지 보면" 그 사람에 대해서 대부분 파악 할 수 있다. 회사와 리더는 90일 동안 성공할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 하지만, 그때 초기 멤버들이 걸림돌이 되는 경우가 많다. ("내가 그 동안 얼마나 고생을 했는데!")
초기 멤버 입장에선 "뛰어난 사람을 내가 매니징할 수 있을까?"가 두렵다. 위협으로 느껴진다. 그래서 결국, 쉽게 관리할 수 있는 사람을 뽑게 된다. 약 40명 수준까지는 통제가 될 수 있지만, 그 수준을 넘어가면 해결되지 않는다. 그렇게 사람을 뽑다보니 밀도가 낮아지고, 어느새 커뮤니케이션 비용이 높아지면서 망한다. 결국, 회사의 성장은 곧 사람의 성장이다. 이런 사람이 필요하다.
성장형 마인드셋 Growth mindset
안전 지대를 벗어나기 Getting out of your comfort zone
Day 1 mentality
Go to extra mile
Change is the only constant. 변화는 유일한 상수다.
Udemy도 변화가 정말 많았다. CEO가 3번 정도 바뀌었고 그에 맞춰 경영진이 다 바뀌었다. 이런 환경에서, 대기업 구성원들은 쉽게 버티지 못하는 경우가 많다. 하지만 실제론 스타트업이 규모를 키우는 단계에서 대기업 직원들을 뽑는 경우가 꽤 있다.
성장하는 스타트업에서는 정해진 것이 없고, 엉뚱한 업무를 할 수 있는데 그때 어떻게 반응하는지가 중요하다. 예를 들어, 구글에서 Product VP 1명을 채용한 적이 있는데 11개월 이후에 퇴사했다. 정해진 룰이 없으면 함께 논의하고 만들어야 하는데, "내가 왜 이런 일을 해야해?" 라고 생각하는 순간, 그 사람이 맡은 팀은 잘 돌아가지 않는다. 결국, 성장하는 스타트업에선 좌충우돌 경험이 많은 사람들을 채용하는 게 낫다.
Weak middle management 취약한 중간 관리진
(앞서 언급했듯) 스타트업은 초기 멤버 중심으로 관리직을 맡게 되는데, 관리하기 쉬운 사람들을 뽑게 될 수 있다. 조직 비용은 늘어나지만, 밀도가 낮아짐. 그때 2가지가 필요하다.
[1] 새로운 팀 빌딩
주니어에서 시니어로 (어느 순간, 주니어를 아무리 뽑아도 변화가 일어나지 않는다.)
제네럴리스트에서 스페셜리스트로 (시리즈 D까지도 좋은 사람을 찾아서 계속 돌아다녀야 한다.)
중간 관리자의 훈련 필요 (채용이 무엇인지, 피드백이 무엇인지? 알려줘야 한다.)
[2] 일하는 방식의 변화
성장하는 조직에서 늘 똑같이 나오는 질문: "회사 방향을 모르겠다. 왜 이렇게 결정이 느리냐."
그때부터 조직 구조와 미팅 방식을 실험해야 한다. 의사결정 방식을 CEO에서 계층 구조로 분산해야 한다. 회의 방식을 개선하고, 커뮤니케이션을 고민해야 한다.
사례: Polyvore 와 Udemy
Polyvore가 Udemy보다 초기 멤버가 훨씬 훌륭했음. 반면 터키 출신 창업자가 만든 Udemy는 터키에서 친구들을 불러서 겨우 꾸려감. 하지만, Polyvore는 자신들보다 더 뛰어난 사람을 뽑지 못했음. 뽑더라도 활용을 잘 하지 못했음. 입사 후 내가 받은 느낌은 ‘너 얼마나 잘 하나 보자’. 계속 증명을 해야 했음. 초기 멤버와 창업자의 관계가 너무 끈끈해서 뚫고 갈 수가 없었음.
반면 유데미는 초기 멤버들이 다 대학생들. 젊어서 그런지 텃세가 없고, 수용적이었음. 시간이 지나며 기존 멤버보다 더 나은 사람을 뽑을 수 있었음. 결국, 한번은 새롭게 팀이 셋팅되어야 하는데 창업자도 중요하지만, 초기 멤버도 아주 중요함.
더불어, 새로운 팀원이 90일 동안 "성공하는 경험"을 만들어 줄 수 있어야 한다. 리더의 역할은 새로운 멤버보다 더 똑똑해지는 것이 아니라, 그들이 잘 할 수 있도록 지원하고 방해물을 치워주는 것이다. 똑똑한 사람을 위협으로 느끼면 망하고, 궁극적으로 '파이를 키우는 것'에 초점을 맞춰야 한다.
미국 진출 전략
미국 진출은 곧 창업이다.
센드버드 사례: 어차피 창업은 힘들다. 국내에서 하든, 미국에서 하든. 그럴거면 미국에서 하자. / 블라인드 사례: 일본 진출을 처음 했지만 실패. 일본 사람들은 뒷다마를 좋아하지 않음. 그 이후에 미국 진출함. 직원 2명 뽑고, 시애틀로 가서 아마존을 타겟으로 함. 직원들 불만이 많을 것 같아서.
결국, 미국 진출은 새롭게 스타트업을 하는 것이다. 기존에 잘 되는 서비스를 가지고 간다고 생각하면 안 된다. 그냥 새롭게 미국에서 시작하는 것이 낫다. 국내 대기업과 디지털 트렌스포메이션 컨설팅 할 때마다 대부분 똑같은 Pain Point를 경험했다. 가장 걸림돌이 되는 부서들이 지원 부서인 경우가 많았다. 개발자 채용에 대한 이해가 없고, 보상 형평성부터 노트북 규정까지 미국에서의 예외를 적용하기 어려웠다. 심지어 노트북 보안 적용 때문에 생산성이 오르지 않았다.
미국 진출 시 조언
브랜드 이름이 알려지지 않은 곳이기에, 애초에 긴 호흡으로 진행해야 한다. 즉, 대규모 투자로 시작하기 보단, 오래할 생각으로 작게 시작해야 한다. 재무적 관점에서 눈에 안 띄는 것이 중요하며, 미국 오피스 운영은 큰 비용을 요구한다는 것을 꼭 기억해야 한다.
하지만, 대기업 임원들은 2-3년만에 성과를 내기 위해서 크게 시작한다. 하지만 성과는 나오지 않다보니 또 빠르게 멈춘다. 하지만 현실은 최소 7년은 소요된다. 한국의 제품들이 아무리 마켓 장악력이 높아도 미국 소비자는 이해하지 못한다. 어차피 새로운 서비스를 만들어야 한다. 예를 들어, 미국과 한국의 블라인드는 아예 다른 앱이다. 한국은 회사 욕을 하기 위해서 사용하지만, 미국은 이직하고 싶은 회사의 정보를 얻기 위해 사용한다. 다를 수 밖에 없다. (연봉, 보상, 장단점 등)
미국에서 팀 빌딩이 힘든 이유
개발자 몸값이 한국의 2-3배 수준이고, 한국의 의료보험은 거의 공짜에 가깝다. 예를 들어, 미국은 한달에 2700불을 낸다. (50%로 나누는 회사도 있고, 모두 부담하는 회사도 있다) 즉, 1년에 15,000불을 의료보험으로 내야 한다. 결코 쉬운 것이 아니다.
좋은 인재들이 한국 회사를 잘 알지 못하고 한국 시간대로 일할 인재는 없다. 또 한국 본사에서 미국 연봉을 맞추기 힘들고, 지원부서는 걸림돌이 된다. 과거 한국 기업들이 1-2년만에 진출을 취소하는 행태를 보이면서 인식도 좋지 않다. 한국 서비스는 기능이 너무 많은 반면, 미국은 뾰족한 제품을 선호한다.
요약하면, 현실적으로 개발팀은 한국에 두고, 프로덕트 총괄 의사결정권자가 미국에 직접 가야한다. 비용을 최소화하는 것이 중요하기 때문이다. 어떤 고객 니즈가 있는지 파악하고, 바로 개발팀에 요청을 해야하며, 그렇게 마켓핏을 찾아야 한다. 하지만, 한국은 대부분 영업팀을 미국으로 보내고, 영업팀만 탓하게 된다. 그렇게 해선 거의 풀리지 않는다.
장기적으로 조심할 부분
나라별 조직으로 발전하는 경우, 리소스 낭비와 결정 혼동이 생길 수 밖에 없다. 그러다보니 각 나라별로 중복 업무를 하게 되고 결국 CEO까지 올라가야 결정이 된다. 이러한 문제를 피하기 위해선 결국 나라별 리포트 라인을 만드는 것이 아니라, 프로덕트 별로 결정을 하는 것이 낫다.
미국 투자자들은 한국 법인 기업에 투자할 생각이 없다. 결국 Flip을 원한다. 헌데 그 시점이 늦춰지고, 한국에서 매출이 많을 때 넘어가면 세금이 너무 많이 나와서 또 어려워진다. 글로벌 조직으로 일찍부터 방향을 잡는 것이 좋다.
어떻게 피드백 할 것인가
피드백 경험
Yahoo 다닐 때, 처음에 너무 재미있게 일했고 부정적 피드백을 할 필요도 없었다. 하지만, 팀이 커지면서 기대에 미치지 못하는 팀원이 나타났고 어느 순간 전사적인 해고가 시작되었다. 싫은 소리를 얼마나 자연스럽고, 수용도 높게 줄 수 있을까 고민하게 되었다. 그리고 해고를 해야 하는 그때 내가 평소 '못한다는 피드백'을 한 적이 없다는 것을 깨달았다. 반성했고 그때 부터 피드백 관련 책을 많이 읽고 훈련하기 시작했다.
좋은 피드백이란? 팀원과의 신뢰가 중요하다. 신뢰가 없으면, 피드백을 공격으로 받아들인다. 또 팀원에 대한 관심이 중요하다. 결국, 시간을 많이 보내고, 1:1 대화를 많이 해야 한다. 피드백 시 내 의견과 관찰에 기반해서 말해야 하며 '누가 그렇게 말하더라'는 정말 안 좋은 피드백이다. 다른 사람 의견 뒤에 숨으면 안 된다. 직접적으로 피드백해야 한다.
신뢰 쌓는 법
일단 상대를 믿어야 하고, 선한 의도를 가져야 한다. 신뢰가 있으면, 건강한 충돌이 생긴다. 그러한 의견의 차이를 통해 합의를 이끌어낼 수 있다. (Disagree & Commit) 그렇게 해야 각자 책임을 지려고 하며, 결과가 나온다. 반대로, 신뢰가 없으면 의견을 꺼내지 않는다. 욕을 먹으니까. "어차피 내가 말해봐야 안 될꺼야"라고 생각해서 의견이 없으면 합의도 없다. 그러면 헌신도 없고, 책임도 없고, 결과도 없다. 결국, 팀 내 신뢰가 기본이 되어야 한다.
어떻게 신뢰를 쌓을까? 1:1 미팅을 최대한 활용하면서, 인간적인 모습을 보이는 것이 중요하다. (Show vulnerability) 실수했을 때 잘못했다고 이야기할 수 있어야 하고, 모르는 것을 모른다고 이야기할 수 있어야 한다. 팀원들은 그제서야 생각한다. "나도 실수를 이야기하거나 모른다고 이야기해도 되는구나."
공은 팀원들에게 돌리고, 책임은 내가 져야 한다. 그리고 중간 매니저와 신뢰를 쌓으려면 큰 문제가 아닐 때는 직접 개입을 삼가고 매니저를 통해서 전달되어야 한다. (Don’t break the line of command.) 마지막으로 항상 되물어보자. "What do you think?"
피드백 주는 법
건설적 피드백은 신뢰가 바탕이 되어야 하고, 매니저가 불편함을 견딜 수 있어야 한다. 아래 3가지 요소를 한꺼번에 생각하는 것이 아니라 분리해서 고민해 봐야 한다.
- 피드백의 핵심이 무엇인가? 건설적 피드백을 여러개 주면, 공격받는다고 생각한다. 스스로 아주 명확하게 한 가지 메시지를 정리해야 한다.
- 지금 이 피드백을 주는 것이 맞는가? 아니면 let it go (e.g 중요한 미팅에 2번 늦었을 때, 지금 말해야 할까? 나중에 해야 할까?) 패턴이 보이면 피드백을 줄 필요가 있다.
- 피드백을 어떻게 줄까? 중요한 점은 선의를 갖는 것이다. 상대는 내가 성장시켜야 하는 중요한 팀원이라고 생각하고, 내가 꼭 옳다고 생각하지 않는 것이 중요하다.
피드백 프로세스
- 기대한 바 Expectation
- 관찰한 바 Observation
- 간극 Gap >> 내가 옳다고 생각하는 게 아니라 Gap을 찾는데 집중하기
- 어떻게 Gap을 줄여나갈지 논의하기(이때, 팀원의 변화가 필요한지, 내 변화가 필요한지 구분해야 함.)
피드백 팁
- 장점은 최대화, 단점은 최소화
- 긍정적인 피드백을 줄 때도 구체적으로
- 신뢰가 기반이 되어야 함.
- 건설적 피드백을 줄 때도 사람보다 '일'에 포커스
피드백 시 피해야 하는 것
- 샌드위치 기법 (장점 - 단점 - 장점 섞기: 듣는 입장에서 혼란스러움)
- 바디랭귀지로 불만 표출하기 (한숨, 비웃기, 찡그리기)
- 다른 사람의 의견 전달하기 (누가 이러더라.)
- 내가 무슨 이야기를 하려고 하는지 맞춰봐! (Read my mind)
개인적 피드백 경험
[1] 완벽주의 성향의 시니어 (사실, 우선순위를 고려하지 않은 완벽주의는 민폐임.)
기대: 나는 중요한 일을 더 열심히 하는 것이 좋은데
관찰: 당신은 모든 일을 열심히 하고 있음.
갭: 우선순위를 고려해서 노력을 다르게 해야 함. 시니어라 임팩트가 더 큼.
앞으로의 변화 계획: 답변 - 완벽주의로 지금까지 성공했었기 때문에, 그것이 내 성공 방정식이라 생각했음. 결국 안전 지대를 벗어나서, 자신의 루틴과 다르게 일처리를 하도록 함.
[2] 일은 열심히 하는데 성과가 없는 구성원
기대: 완료한 일에서 성과가 나오는 것을 기대하는데
관찰: 일만 빠른 속도로 완료되고 있음.
갭: 일을 완료하는게 중요한게 아니라, 성과와 임팩트를 내야 함.
계획: 문제정의를 잘 하고, 우선순위를 고려해서 일을 해야 함.
인상깊은 3문장
- 인재 밀도를 높이는 핵심은 '나보다 나은 사람'을 용기있게 뽑고, 성공할 수 있도록 돕는 것이다.
- 미국 진출은 아예 새롭게 창업을 하는 것이다. 최소 7년을 내다보고 작게 그리고 끈질기게 해야 한다.
- 좋은 피드백은 신뢰 위에 기반한다. 1:1을 통한 인간적인 모습(모르면 모른다고 하기)이 동반되어야 한다.
