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계정을 잊어버리셨나요?

by 강정욱 Nov 12. 2017

자유가 회사를 바꿀 수 있을까?

책 <자유 주식회사> 리뷰 1번째

책 <자유 주식회사>의 핵심 질문이다.

여러분은 어떻게 생각하는가?

회사에 자유를 풀어두면 어떤 일이 생길까?

사실, 이 질문에 대한 올바른 한 가지 정답은 없다.

애초에, 회사라는 곳은 자신이 만들고자 하는 '성과'를 달성하기 위해 형성된 조직이며,

이러한 조직 구성이나 운영 방식도 저마다의 맥락에 따라 달라지기 때문이다.

예를 들어, 1950-60년대 저렴한 노동력을 기반으로 제조 공장을 운영하는 사장님께 이런 질문을 한다면 어떻게 될까? 단정할 수는 없지만, 대부분의 경우 비웃음을 날리거나 혹은 헛웃음을 지을 것이 분명하다.

자유가 웬 말인가, 직원들이 밥 먹는 시간도 아껴서 일을 해야 조직의 '성과' (= 많은 결과물의 생산)를 달성할 수 있는데 말이다.

하지만, 이제 대전제가 바뀐 것은 분명하다.

2017년, 이제 조직의 '성과'는 더 이상 구성원들의 근면 성실에 의지하지 않는다.

'성과 = 많은 결과물의 생산'에서, '성과 = 고객 가치의 극대화'로 바뀐 지금은 과거와 다른 접근이 필요하다.

피터 드러커가 <자기경영노트>에서 말했던 것 같이, 이제 우리와 같은 지식 노동자들에게 주어진 유일한 과업은 '목표 달성 능력'이다. 육체 노동자와 다르게, 지식 근로자를 직접 또는 세세한 면까지 감독할 수는 없다. 지금의 근로자는 예전과 달리 스스로 방향을 정해야 하고, 그 방향은 '목표 달성'에 초점을 두어야 한다.

에이잭스 비누회사 사무실 안에는 스미스 부장이 책상 위에 다리를 올려놓은 채, 천장을 향해 담배 연기를 내뿜고 있다. 문 밖으로 지나가던 나이 든 두 사람 중 하나가 다른 사람에게 이렇게 말한다. "그런데 스미스 부장이 지금 비누 생각을 하고 있는지, 우리가 어떻게 알 수 있지?" <자기경영노트 P.15>

정말이지, 우리는 지식 근로자가 무엇을 생각하고 있는지 확인할 도리가 없다.

이 전제는 모든 것을 바꿨다. 특히 고도의 기술과 지식, 창의성에 의존하는 산업일수록 더욱 그러하다.

이제 회사의 성과는 '구성원의 진심 어린 관심과 창의성, 그리고 협력'에서 비롯되고,

이는 '조직의 목적성과 구성원들의 자율성'이라는 주요 원인에서 시작된다.

그럼에도 '자유'의 힘을 믿지 않는 분이 많다.

그런 분들에게, 나는 예전 '차이나는 클라스'에서 유시민 작가가 말했던 답변을 빌려오고 싶다.

질문은 이것이다. "민주주의는 왜 대세가 되었나요?"

그는 이렇게 답한다.

"민주주의 국가가 전쟁에서 이겼기 때문이다. 지금까지 다양한 형태의 정치 체제가 있어왔지만, 결국 민주주의가 독재나 군국주의에게 모두 이겼다.

그런데 왜 이겼을까? 가장 경쟁력 있는 체제이기 때문이다. 모두 참여할 수 있고, 자유롭게 개성을 발휘하며, 나쁜 지도자도 교체할 수 있기 때문이다." <차이나는 클라스, 유시민편>

나 역시 그러하다. 민주주의가 살아남은 이유는 구성원에게 자유를 보장했기 때문이라 믿는다.

기업도 예외일 수는 없다. 구성원에게 '자유'를 주지 않는 체계는 결국 점차 경쟁력을 잃어 갈 것이다.

'비자유'가 그릇되거나, 틀려서도, 비도덕적이어서도 아니다. 답은 단순하다.

자유가 없는 조직은 '성과'를 내지 못하기 때문이다.

자유는 위대한 성과를 낳는다.
인간은 정치, 경제, 놀이, 가족생활을 불문하고
중요한 문제를 자유롭게 결정할 수 있기를 원한다.
<자유 주식회사 p.11>

지금의 조직 문화와 리더십을 고민하는 사람들에게

이 책 '자유 주식회사'와 '커넥티드 컴퍼니' 그리고 최근에 읽고 있는 '홀라크라시'를 권하고 싶다.

[인상 깊은 구절]

자유는 위대한 성과를 낳는다. 인간은 정치, 경제, 놀이, 가족생활을 불문하고 중요한 문제를 자유롭게 결정할 수 있기를 원한다. 그러나 직장에서는 자유를 갖기가 어렵다.

대규모 생산 시설을 이끄는 책임자의 자리에 있다 한들, 그리고 공장 운영에 대한 지식과 경험이 아무리 뛰어나다 한들, 루이스가 말하는 이른바 ‘신뢰감 양동이’를 신뢰로 채우기 전까지는 동료들이 그의 말을 따를 리 없었다. 루이스는 새삼 현실을 깨달았다. ‘리더’는 경영자를 단순히 명칭만 다르게 표현한 것이 아니다. 남들이 ‘자연스럽게’ 따르는 존재, 그것이 바로 리더다.

조브리스트의 리더십 철학은 확고하고 분명했다. 그는 회사에는 업무 방식을 지시하는 하우 회사와 그 일을 하는 이유와 목적을 알려주는 와이 회사 두 종류가 있다고 말한다. ... 하우 회사는 주로 업무 방식을 알려주는 데 그친다.

이유와 목적을 알려주는 와이 회사는 다르다. 이런 사회는 모든 복잡한 방식과 규정을 "우리가 지금 이 일을 하는 이유는 무엇인가?"라는 간단한 질문으로 대체한다. 질문의 대답은 언제나 하나, 고객 만족 유지다. 직원의 업무 결과가 고객 만족이라는 계명을 충실히 지키는 한 조브리스트는 직원이 어떤 식으로 일하든지 상관하지 않는다.

직원이야말로 회사의 가장 위대한 자산이라고 떠들고 다니는데, 대다수 직원들은 그 말을 믿지 않는다. 가끔은 아주 사소한 일에서 CEO의 본심이 드러난다. … 이 책에 소개된 기업 자율화 회사들은 다르다. 회사도 직원도 자신이 한 말을 철저히 지킨다.

가끔은 아주 사소한 일에서 CEO의 본심이 드러난다.

도요타에는 극적인 장점이 한 가지 있다. 그 장점이란 바로 도요타는 인간에게는 일을 잘하고 학습하려는 의지가 있다는 믿는다는 것이다. ... 때문에 작업 현장의 직원은 언제라도 절차에 문제를 제기하고 개선할 수 있다. 다시 말해, 도요타 직원들은 효율적인 작업 수행 방식을 배우지만, 더 좋은 방법이 있을 때는 기존 방식을 고수할 필요가 없다는 말도 듣는다.

갤럽의 직장인 몰입도 설문조사

2013년에는 일반 기업에 다니는 직장인 중 30%만이 “업무에 몰입한다”고 대답했고, 52%는 “몰입하지 않는다”고 응답했으며, 18%는 “적극적으로 업무에서 이탈한다.”고 대답했다.

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기업 자율화의 리더는 첫째로는 모든 직원이 결정의 자유를 누리는 기업 환경을 조성해야 하고, 둘째로는 직원 모두가 회사의 비전을 이해하고 공유하고 매진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 다른 무엇보다 이 두 가지 일을 먼저 이뤄야 한다.

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직원들은 강요당하는 것은 무엇이든 저항하지만, 반대로 똑같은 사안이어도 선택의 자유가 있다고 생각하면 기꺼이 받아들인다고 충고했다. 티어링크는 이를 받아들여 “인간은 변화를 거부하는 것이 아니라, 변화당하는 것을 거부한다.”라는 불면의 진실을 거듭 말하곤 했다.