딥다이북_⟪디커플링⟫ 발제문
트레바리 '마케팅 그로쓰' 네번째 모임
발제문의 목적
트레바리 '마케팅-그로쓰' 클럽은 폭 넓은 의미에서 기업의 '성장'에 대해 읽고, 생각하고, 토론한다.
⟪디커플링⟫은 산업을 파괴(디스럽션)시키는 기업의 전략과 성장에 대해 구체적으로 정리된 책으로,
#디커플링 #디스럽션 #고객가치사슬(CVC) 키워드를 중심으로 성장에 대해 토론을 이끈다.
이 책의 핵심
이 책은 기존 사업체의 관리자와 임원을 위해 이 책을 집필했지만 위험은 줄이면서 좀 더 질서정연한 방식으로 시장을 파괴하는 방법을 배우고자 하는 기업가에게도 유용하다고 믿는다.
학자, 경영인, 컨설턴트 등 소비재와 공산품에 이르기까지 다양한 시장에서 발생하는 파괴의 주요 원인으로 그리고 바괴에 대응할 수 있는 해결책으로 기술을 강조했다.
하지만 20여개 산업을 대상으로 연구한 결과로는, 카메라 업계 변화가 보여주듯, 기술이 아닌 고객이 시장 파괴의 주범이었다.
제안점은 '기술 혁신이 아닌 비즈니스모델 혁신'
①고객을 진정으로 이해할 수 있도록 고객 가치사슬(customer value chain)을 세심하게 그려본다.(고객에 대한 심층적 지식)
②그런 다음 고객가치사슬을 디커플링(decoupling) 즉 소비사슬을 끊어내는 과정을 한다.
③끊어낸 가치사슬을 중심으로, 시장에서 기반을 구축하고 고객을 위한 구체적인 활동을 충족시키며 성장한다.이를 커플링(coupling)이라 부른다.
기업이 고객에게 제공할 수 있는 가치 3가지
①가치창출 활동 제공
②가치잠식 활동 제거
③가치에 대한 대가 부과 활동 감소
발제문
PART1. 시장의 변화와 시장 파괴를 위한 단계별 필요 과정
①CHAPTER1.p42 ~ 73
Q.'디커플링'은 무엇인가요? 고객은 왜 '디커플링'을 원하는가요?
p54 CVC는 일반 고객이 제품이나 서비스를 선택하고 구매해서 소비하기 위해 따르는 개별 단계로 구성된다.
p55 사실상 신생 벤처 기업은 기존 기업이 예전부터 제공하던 CVC의 일부만 도태시키고 그렇게 분리해낸 일부를 중심으로 전체 비즈니스를 구축하고 있었다. 신생 기업이라는 파괴자들은 고객이 행했던 일련의 활동들을 따로따로 떼어놓고 있었다.
p56 CVC에서 핵심 단계 하나만 잃어도, 특히 그 단계가 수익 대부분을 창출하는 단계라면 기존 기업은 파괴당하고 무너지기 때문이다.
p78 디커플링 현상은 단지 기술에 관한 문제도 아니고, 심지어 기술과 큰 연관도 없다. 회사 임원들은 기술 자체에 너무 많은 신경을 쓰느라 디커플러가 하는 일의 핵심을 놓친다. 디커플러는 한 업계에서 지배적인 비즈니스 모델을 기반으로 혁신을 끌어낸다.
②CHAPTER2.p80 ~ 116
Q.라이언에어, 슈퍼마켓, 월마트, 코스트코, 트로브, 클라르나 등 인상적인 비즈니스 모델은?
③CHAPTER3.p122 ~ 154
Q."파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다" 어떻게 생각하시나요? "경쟁사가 무엇을 하든 신경쓰지 않고 고객만 생각하며 더 빠르게 진화하는 고객의 욕구를 이해할 수 있게 스스로 훈련해야한다"와 "고객은 통합이 아닌 전문화를 원한다" 의견에 동감하시나요?
p127 에어비앤비는 포시즌스호텔을 파괴하지 않았다. 파괴의 주범은 '고객'이다. 고객이 자신의 진화하는 욕구를 충족하기 위해 취한 행동 변화가 포시즌스 호텔을 위협한 것이다. 고객은 침실에 만족하지 않고 가족 공간을 원했다. 진정한 여행 경험을 얻고 싶어했다. 에어비앤비를 비롯해 많은 유사 기업들은 기저 전 세계에 퍼져 있는 수십 개 호텔 체인보다 더 완벽하게, 더 재빠르게 고객의 요구 사항을 파악하고 원하는 것을 전달했을 뿐이다.
p141~ [미국 쇼핑객과 브라질 쇼핑객이 원하는 것은 다르다], [관건은 소비자가 부담하는 비용이다], [월마트 vs 아마존: 고객 총비용 비교하기], [금전, 시간, 노력 외에 또 어떤 추가 비용이 들까], [세포라를 파괴한 고객이 당신의 시장 또한 파괴한다]
④CHAPTER4.p161 ~ 194
Q.자신이 속한 사업에 '비즈니스 혁신 모델 3단계', '디커플링 5단계'를 적용해보았나요? 알게된 점과 어려운 점 조언을 얻고 싶은 점은 무엇인가요?
비즈니스 혁신 모델 3단계 : 현재 비즈니스 모델 명확화, 현재 비즈니스 모델과 동등한 디지털 모델 개발, 디지털 비즈니스 모델을 바탕으로 어떻게 추가적인 혁신을 끌어낼지 결정
기존 기업이든 신생 기업이든 가능한 디커플링 5단계 공식
1단계: 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악한다.
2단계: 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다.
3단계: 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다.
4단계: 약한 사슬을 분리한다.
5단계: 경쟁 기업의 반응을 예측한다.
PART2. 시장에 자리 잡은 기존 기업입장에서의 대응 방안(What, How)
⑤CHAPTER5.p202 ~ p242
Q.디커플링의 대응안으로 (1)단순하게 재결합하기와 (2)분리해서 리벨런싱하기가 있습니다. 디커플링을 대응할 수 있을까요? (1)과(2) 중 인상적인 내용 혹은 실제 하는 일에 적용해볼 수 있는 것은 무엇일까요?
재결합이란, 고객이 당신과 더 오래 머무르고 싶게 만들거나, 고객이 당신을 떠나는 데 더 많은 비용을 지불하게 만드는 것
재결합하기는 자사를 디커플링하는 것과 근본적으로 다르고 그 과정에서 고객의 욕구를 거스른다. 고객의 분리 욕구가 물리학의 엔트로피(모든 물질과 에너지는 오직 한 방향으로만 바뀌며 질서화한 것에서 무질서화한 것으로 변화한다는 열역학 제2법칙) 개념과 유사하다. 엔트로피의 법칙에 저항한다는 개념으로 기존 시스템을 보다 질서 있게 만들고 해체되는 경향을 되돌리려면 에너지를 소비해야한다.
이런 맥락으로, 디커플링은 고객들이 이전에는 한 회사에서 이익을 얻으며 수행했던 다양한 활동을 여러 회사에 의존해 수행한다는 점에서 시장을 더 혼란스럽게 만든다. 기업은 고객의 욕구에 반격을 가할 수 있지만, 그러려면 새로운 재결합 기술을 개발하고 구속력이 강한 계약서를 고안해서 집행하고 정치인에게 로비를 벌여야 하는 등 시간과 돈과 노력을 엄청나게 들여야 한다. 반면에 리밸런싱을 통해 고객의 편에서는 방법은 제대로만 실행하면 대가를 치를 일이 없다.
p202 ~ 210 기존(질레트) vs 디커플러(달러셰이브클럽)
p214 ~ 218 (1)단순하게 재결합하기 : 잃어버린 고객 다시 찾기, 끊어진 고리를 재결합하는 3가지 방법
p233 ~ 241 리밸런싱 단계[(1)고객 CVC에서 누수지점 찾기], [(2)소비자 잉여 계산하기], [(3)잉여 가치 비교하기]
⑥CHAPTER6.p248 ~ p285
우리가 속한 사업의 위기를 감지하는 방법과 이를 해결하는 과정에 대해 이야기 나눠보았으면 해요.
p254 ~ 256 파괴자가 나의 시장을 위협하는지 알 수 있는 질문 3가지 : 질문#1 공동 소비가 있는가? 질문#2 분리 가능성이 있는가? 질문#3누수가 있는가?
p257 ~ 260 고객은 선택의 복잡한 문제에 마주치면 2단계 접근방식으로 단순화 한다. 첫째, 고객은 빠르고 간단하게 걸러내는 필터링 기법을 사용해 바람직하지 않은 선택을 제거한다. 둘째, 나머지 옵션에 대해서는 좀 더 천천히 자세하게 비교한다. 예를 들어 유명 브랜드가 아닌 제품이나 값비싼 옵션들을 없앨 수 있다 그러면 구매 고려군이란 고객이 최종적으로 하나의 브랜드를 구입하기로 결정하기 전에 적극적으로 고려하는 브랜드들을 말한다. 새로운 경쟁자가 시장에 진입할 때, 당신은 항상 두 가지 목표를 세워야 한다. (1)고객의 구매 고려군의 일부로 남으면서 동시에 (2)진입 기업을 구매 고려군에서 배제시키는 것
고객에게 구매 고려군 차원에서의 삭제와 포힘을 알기 위해, 고객에게 직접 물어보기, 고객의 선택을 관착해서 당신이 구매 고려군 안에 들어 있는지 빠져 있는지를 추론하면 된다. 고객의 구매 고려군 구성이 어떻게 되어 있는지 평가하고 고객이 다음 구매 시 어떤 옵션을 고려하고 있는지 물어보거나 유추함으로써 진입 기업이 비즈니스에 미치는 위험 정도를 파악하면서 여러 대안 옵션을 두고 경쟁의 판도가 어떻게 바뀌는지 알 수 있다.
p280 ~ 283 위험에 처한 시장의 정량적 분석에서 디커플링으로 인한 잠재적 시장점유율의 손실 위험이 높게 나타난다면 대응을 고려해야한다. 대응 방법은 (1)디커플링으로 인해 위험에 처한 시장점유율을 계산하라(유사한 디커플러들 모두) (2)위험 수준이 높으면 대응 비용을 계산하고 위험 수준과 저울질 해보라 (3)대응하기로 결정했다면 재결합할지 분리할지를 결정하라 (3)분리를 선택한다면 리밸런싱을 통해 비즈니스 모델을 변경할지 말지를 결정하라
PART3. 디커플링 이론을 기업의 라이프사이클에 적용해 고객 중심의 파괴적 비즈니스를 구축하고 성장시키는 방법
⑦CHAPTER7.p295 ~ p327
Q.첫 고객 일천명을 확보하는 방법에 대해 논의해볼까요?
p296 ~ p299 자칭 전문가들이 권하는 것들인 열 배 나은 제품 개발하기, 기술 인프라 구축하기, 네트워크 효과 구축하기, 전 과정에서 고객 경험 창출하기, 기타 여러 과제를 한 번에 처리하기 등은 사실상 불가능하다. 그래서 사업 운영을 지탱할 고객을 확보하는 데 집중해야한다.
p304 ~ 305 더욱 극단적으로, 더욱 세밀하게 고객 욕구를 충족시킨다.
p310 ~ 에어비앤비는 임대주들을 자사 웹사이트로 끌어들이는 다양한 전략을 실험했는데, 오프라인과 온라인 A/B 테스트다. 오프라인은 2~3명이 한 팀이 되어 파티를 열고 설명회를 개최하고 마을 여기저기에 부스를 설치하고 포스터를 붙였다. 그리고 임대에 관심을 보이는 사람들의 정보를 모으며, 잠재적 임대주들이 참고할 자료를 계속해서 제공했다. 온라인은 페이스북 광고를 이용해 잠재적 임대주를 찾아 나섰다. 놀랍게도 한 사람의 잠재 고객을 에어비앤비 웹사이트에 끌어들이기 위해 직접 몸으로 부딪히는 실험에 투입된 비용이 페이스북 광고 비용에 비해 다섯 배나 낮았다 또한 5,000달러를 들여 전문 사진사를 고용해 임대주 집을 일일이 찾아가 사진을 찍어주었다. 이는 직접 찍어서 올리도록 교육한 것보다 미래 임대주들에게 경쟁에서 사진의 품질이 얼마나 중요한지를 일깨우는 중요한 사례로 남았다.
p318 ~ 319 리백은 제품 만들기, 고객 경험 설계하기가 아닌 어떻게 여성들을 설득해서 자사 사이트에서 가방을 팔게 만드느냐 하는 것이었다. 무엇보다 고객의 노력, 시간, 금전 비용을 줄여야 한다는 사실을 깨달은 고라는 마침내 해결책을 찾아냈다. 자신이 직접 그 제품을 구매하는 것이었다. 여성들이 리백 사이트를 방문해 핸드백의 브랜드와 스타일 등의 정보를 제공하고 사진 몇 장을 함께 올리면 리백은 24시간 내에 그 물건을 얼마에 사겠다는 제안을 한다. 제안을 받아들이면 아무리 늦어도 2~3일 이내에 돈을 지불한다. 만약 고라가 자신의 욕구나 투자자의 욕구에 집중했다면 본인이 직접 가방을 구매하고 돈을 지불하지는 않았을 것이다. 또한 온라인 위탁 판매점, 온라인 마켓플레이스 역할을 하면서 재고를 남기지 않고 판매자와 구매자를 연결시켜주는 대가로 수수료나 받는 일을 했을 것이다. 창업자 고라에게도 회사 운영비를 낮추고 싶은 마음, 안팔릴지도 모를 핸드백에 대한 투자금을 줄이고 싶은 마음이 있었다. 하지만 그는 고객의 욕구에 집중해 고객이 거래할 때마다 드는 비용을 줄여주는 방식을 선택했다.
⑧CHAPTER8 p330 ~ p354
Q.천 명의 고객에서 백만 명의 고객으로 성장하는 방법은 '핵심 역량을 발휘할 수 있는 시장에서의 고객 CVC 인접 영역의 확대'로 보여집니다. 핵심 역량 도출과 고객 CVC 인접 영역 확대의 경험이 있다면? 또한 구글, 알리바바, 에어비앤비의 사례에서 인상적인 것은 무엇인가요?
p336 고객 측 시너지: 단일 기업이 제공하는 여러 활동을 소비하면서 고객이 얻는 비용 절감
p338 CVC 인접 활동: 고객이 기존 기업에서 분리하기 위해 선택한 활동의 바로 앞과 뒤에 있는 활동
p340 결합하기: 기존 기업에게서 확보한 인접 고객 활동 간의 연결고리를 순차적으로 추가하고 강화하는 행위
p342 ~ 347 알리바바가 전체 CVC를 장악한 방법: 메이주, 알리윤, 에타오, 타오바오, 티몰, 알리왕왕, 알리페이, 차이냐오 등 9가지 가치사슬을 구축함
p348 ~ 350 에어비엔비는 고객의 공간 임대 지원으로 임차인과 집주인을 연결시키는 핵심 역량을 중심으로, 다양한 체류 경험과 지역 행사 예약을 가능하게 하고 비행기 및 렌트카 예약과 함께 레스토랑 예약 서비스까지 제공하게 된다. 하지만 에어비앤비는 레스토랑 예약하기 부분에서 특별한 기술이 없었고, 예약 업계는 이미 오픈테이블 같은 앱이 장악하고 있었으며 경쟁이 치열했다. 그래서 레시라는 전문 서비스 제공 업체와 제휴하는 등 확장에 노력했다.
⑨CHAPTER9 p359 ~ p388
Q.고객 중심 기업으로 변화하기 위해 어떤 일을 추진했거나 경험해보았나요?
p358 ~ 372 넷플릭스는 자신의 비즈니스모델을 파괴하면서까지 스트리밍을 실험하고 확대했다.
p376 조직이 고객 중심으로 변화하려면, 인센티브를 바꾸든지 사람을 바꾸든지
p382 인튜이트는 직원들이 고객과 긴밀한 연락을 취할 수 있게 함으로써 고객 중심의 혁신을 추구하기 쉽게 만들어주었다. 소수의 직원들이 고객의 집이나 작업장을 방문해서 직접 경험하게 하는 '팔로우미 홈' 프로그램을 정기적으로 실행하였다. 2017년까지 직원들은 매년 약 1만 시간의 팔로우미 홈을 진행했다.
p386 악셀 스프링거의 '공동 책임제'
⑩CHAPTER10 p393 ~ p427
Q.앞으로 '빅세븐'은 어떻게 변할까요? '성장'을 위해 주시하고 있는 것들을 공유해보아요.
p398 어디에서 살 것인가(주거, 가정용품, 유지 관리), 어떻게 이동할 것인가(항공 및 육상 교통), 무엇을 먹을 것인가(음식과 음료, 음식 준비), 무엇을 입을 것인가(패션, 화장품, 몸치장), 어떻게 배울 것인가(정규 및 비공식 교육), 어떻게 즐길 것인가(미디어, 전자, 스포츠), 그리고 어떻게 자신을 치유할 것인가(건강관리, 신체적 및 정신적 치료)
p408 새로운 파괴 물결을 찾아내기 위해 빅세븐을 살피는 과정에서, 기업들은 디커플링 이론이 담고 있는 한 가지 특정 원칙을 명심해야한다. 공급 측(즉 기업과 그들의 제공물)보다는 수요 측(즉 고객 행동과 근본적인 동기 연구)을 신경 써야 한다는 것이다.
p412 가장 큰 파괴의 기회를 찾는 방법은 간단하다. 빅세븐 중 소비자들에게 상당한 비용을 발생시키는 범주가 어디인지 찾아서 확인하면 된다. 많은 비용이 발생하는 부분이야말로 소비자들이 곧 새로운 파괴적인 제품이나 서비스 제공자로 갈아탈 만한 부분이다. 장기적이고 지속적인 기간에 걸쳐 발생한 비용 즐가는 대개 소비자들로 하여금 제품과 서비스를 제공받는 기업과 방법의 전환을 고려하게 유도한다. 이런 상황에서는 파괴자가 새로운 비즈니스 모델(디커플링)을 통해 상당한 비용 절감 효과를 제공할 수 있다.
