문제의 근원에 다가가는 법
업스트림
책 "업스트림"은 현상 자체를 해결하는 것이 아니라 문제의 근원을 다가가 해결하기 위한 다양한 방법과 사례에 대해 논한다. "업스트림"에서 다루는 문제는 기업 내 문제에 국한되지 않으나 아무래도 사기업에 다니는 입장에서는 기업 내의 문제와 연관되어 읽혔다. "업스트림"을 읽으며 좋은 분석과 문제 제기라 생각했다. 다만, 이를 실천하여 실질적으로 문제를 해결하는 과정에는 많은 역경과 고난이 있을 것 같다.
분업화 조직별 목표의 폐해
산업화 시대에서 작업 효율 편의성 등으로 인해 분업화가 이루어 졌고, 이는 분업된 팀에게 개별 목표를 부여하고 인센티브를 부여하는 오늘날의 일반적인 조직 형태로 이어지고 있다. 이러한 조직 형태는 개인의 업무를 단순화 시켜 각 개인 업무의 복잡도를 줄일 수 있고, 개인에 대한 평가도 언뜻보면 합리적이다. 다만, 현대 사회의 조직이 처리하는 업무는 각 단계가 명확하게 구분되지 않고, 복잡하게 연결된 것이 많다. 또한 세분화된 조직에 속한 개별 구성원은 큰 그림을 보지 못하고 각 기능 혹은 각 단계에서의 최선을 추구한다. 몇 년 전에 JYP에서 공유한 혁신 사례는 이러한 분업화의 폐해와 해결책을 보여준다.
"지난해까지만 해도 회사는 마케팅, PR, 매니지먼트, A&R 등 모든 부서를 업무에 따라 분리해 놨다. 그런데 2015년 혹은 16년쯤 회사 규모가 커지다보니 아티스트나 회사의 성장 속도에 비해 콘텐츠를 제작하는 프로세스가 신속하지 못했다...
그래서 2년 전 한가지 실험을 했다. 바로 단 하나의 아티스트만을 위한 전담 TF팀을 만든 것..
생각 해볼 수 있는 해결책
누군가는 전체 그림을 볼 수 있어야 한다. 그리고 전체 그림을 볼 수 있는 사람은 많으면 많을 수록 좋다. 비교적 규모가 작고, 업의 범위가 명확하다면 대표라도, 혹은 팀리더간의 정기적인 정보 공유와 대화는 전체 그림을 파악하는 데 도움이 될 수 있을 것이다.
더 나아가 서로 다른 팀 혹은 직군의 구성원들 사이에서는 자연스럽게 어울리는 계기를 만들어주어야 한다. 간단하게는 사내 취미활동을 권장하거나, 무작위로 매칭된 인원과 식사하는 것을 정례화한다는 기업들의 사례를 참고해볼 수도 있을 것 같다. 세계적인 대기업들이 구성원들이 자연스럽게 마주치고, 대화가 이루어질 수 있는 사옥을 만드는 것도 좋은 예일 것이다.
개인/팀의 목표를 설정함에 있어 회사 전체 목표와 연관을 짓고 전체 목표와의 관계를 명확히 해야한다. 책에 나오는 실패 사례인 코브라 키우기 같은 일종의 꼼수는 목표를 지나치게 단순화해서 주어졌기 때문에 발생한다. 개별 목표의 목적을 명확히하고 전체 목표에 연동한다면 달성하고자 했던 최종 목적을 달성하는 데 도움이 될 것이다. 많은 회사들이 OKR에 열광했던 것도 이와 무관하지 않아보인다.
문제제기와 실행에 대한 시스템적 뒷받침
사회인이 되고나서 알게된 지인 중에 본인의 업에서 큰 성공을 거두고 있는 분이 남달랐던 점이 있었는지 고민해본 적이 있다. 하나 생각 난 것은 같이 일하는 동안, 본인이 업무에 관련된 것이든 아니든 비효율적인 업무 프로세스에 대해서는 문제를 제기하고, 대표에게까지 1대1로 면담하며 변화를 촉구한 것이다. 딱히 회사에 대한 애정이 큰 것도 아니고, 당연히 평생직장으로 생각한 것도 아님을 생각해보면 남다른 면모였다.
다만, 모든 구성원에게 이런 비범함을 기대하기는 어렵다. 구성원의 비범함을 기대하는 조직보다는 평범한 구성원도 해결책을 제시하고 실행할 수 있는 구조를 만들어 놓은 조직이 실패할 확률이 적을 것이다. 결국, 평범한 구성원도 자연스럽게 문제를 제기하고, 제기된 문제가 결정권자에게 도달할 수 있는 시스템/분위기를 만드는 것이 필요하다.
