평가의 어려움(3)

원만한 평가 합의에 이르는 길

평가 행위에 있어서 가장 중요한 사항은 "개인별 업무 목표 설정 면담을 반드시 진지하게" 하고 연구원의 기대사항도 청취하고 필요한 조치를 해줘야 합니다. 이 과정이 공정한 평가의 출발점입니다.

앞서 평가의 어려움 (1)과 (2)를 통해서 개인 성과평가가 어려운 이유에 대해서  평가 제도적 측면과 일 자체의 특성 그리고 수행과정에서의 다양한 변수까지  목표와 수행 결과에 대한 해석 차이가 생길 수 있는 요인을 살펴봤습니다.  

객관적 평가- 무엇이 객관적인가?  수치로 보이는 것은 객관적 일지 몰라도 그 결과가 만들어지는 과정, 제반 변수는 객관적이지 않습니다.  다수의 팀원을 두고 여러 세부 목표와 세부 일정을 챙기고  팀원의 개인 관심과 역량 차이와 그들의 열정, 동기 등 심리적 요인까지 살펴가며 일해야 하는 팀장이 그 수많은 변수를 접하면서 객관적 관점에서 평가정보를 수집해 간다는 것은 팀장의 역할 안에서는 불가능한 일입니다.  팀장이라는 역할 자체가 목표 달성을 위해 모든 방안을 동원해야 하는 임무를 기본으로 하고 있기에 이미 객관적_제삼자의 편견 없는 견해라는 표현에서 멀어져 있는  자리입니다.  평가는  목표 달성을 위한 수행과정을 가장 가까이서 함께 한 사람이 하는 것이 맞습니다.  일의 성격, 어려움, 변수, 결과에 대한 의미 등을 누구보다도 잘 아는 사람이니까요.

역설적으로 팀장은 목표 달성을 위해 그 일에 푹 빠져있기에 객관적이기 어렵습니다.   똑같은 환경에서 똑같은 일을 수행하며  누가 더 잘하나 지켜보지 않는 한  누구도 평가에 대해서는 객관적일 수 없습니다.

평가에 관한 한 객관적 평가는 없습니다.  다만 편애, 편견을 최소화하며  공정한 평가를 위해 다양한 노력을 기울일 수는 있습니다.  평가가 공정하다고 하는 것은 피평가자가 느끼는 감정이며 수치로 보여주거나 증명하지는 못합니다.  공정성은 '절차적 공정성'과 '결과적 공정성'  두 가지 측면으로 볼 수 있으며 둘 다 평가의 공정성에 영향을 미칩니다.  

먼저 절차적 공정성 측면에서는 앞서 지적한 '목표 설정 단계의 진지한 면담'이  공정한 평가의 출발점이 될 수 있습니다.  목표 설정을 팀장이 일방적으로 하거나  설득, 공감 없이 부여된 목표에 대해서는 잠재적 불만을 피하기 어렵습니다.  결과가 나쁠 경우 평가에 대한 불만은 당연한 것입니다. 

절차적 공정성을 확보하기 위해서는 목표 설정 단계의 공감대 형성은 필수적이며 수행과정 중에 목표에 대한 Remind 또는 목표 수정, 진도 점검, 코칭 및 지원 그리고 어느 정도 결과가 예측될 때 즈음에서는 격려나 또는 분발을 촉구하는 적절한 멘트 등으로 피평가자 스스로 결과에 대한 평가를 어느 정도 예상해 볼 수 있도록 할 필요가 있습니다.  중간중간의 적절한 칭찬, 격려, 분발 촉구, 걱정의 멘트는 중간 결과에 대한 피드백이고 비공식적인 중간 평가의 성격입니다.  이러한 중간 피드 백과 비공식적 중간 평가가 많을수록 평가에 대한 공정성 시비는 줄어듭니다.  

절차적 공정성만 가지고 평가의 공정성을 완성할 수는 없습니다.  평가 제도하에 보이는 공식적 평가 결과가 피평가자에게 어느 정도 납득이 되어야 합니다.  절차적으로 목표 설정~중간 피드백~결과에 대한 피드백 면담을 무사히 마쳤다면 결과에 대한 불만은 그다지 걱정할 정도는 아닐 것입니다.  평가제도가 상대평가이든 절대평가이든 피평가자가 그 제도의 의미를 아는 이상 피평가자의 기대와 평가결과의 차이만큼 '결과적 공정성'의 불만은 생기게 됩니다.  결국 피평가자의 기대와 평가자의 결정 사이에서 결과적 공정성은 줄타기를 하게 되는 것입니다.

다수의 팀원의 역량과 일 수행 결과가 매년 고만 고만할 때 모두 중간 수준의 평가(중심화 경향)를 부여하는 것이 당연한 듯 하지만 인사에서는 그것을 용납하지 않을 것입니다. 팀장은 때로 의도적으로 성장시킬 필요가 있는 팀원에게 도전적인 목표를 부여하고 더 많은 코칭과 피드백으로 좋은 결과를 만들어 내도록 후원할 필요가 있습니다. 팀원들이 납득하고 공감할 수 있는 좋은 평가를 줄 수 있는 결과를 만들어 내는 것입니다.  모든 팀원이 한꺼번에 성장하기는 어렵습니다.  팀장은 적절한 때에 팀원의 성장을 의도적으로 이끌어 줄 수 있어야 하고

도적적이고 의미 있는 일을 부여하고 결과로 동기 부여를 할 수 있어야 합니다. 이것을 장기적인 안목으로 계획하고 추진할 수 있다면 팀원들의 성장 발전도 이끌고 평가의 적절한 안배도 만들어 갈 수 있습니다. 결과적 평가의 안배가 아니라 팀원들의 성장 발전과 성과에 대한 도전을 안배하는 것입니다.

평가는 평가자와 피평가자 상호 간의 인식의 문제입니다.  인식의 차이를 극복하는 것이 공정성 확보이고 공정성은 상호 간의 공감여부에서 출발합니다.  목표에 대한 인식의 차이를 좁혀야 결과(성과)에 대한 해석 차이를 줄일 수 있고 중간 과정에서 진도와 다양한 변수에 대한 대처방식, 일을 대하는 태도 등에 대해 상호 공유와 공감을 얼마나 잘 이루느냐가 평가 결과에 대한 인식의 차이를 극복하는 핵심 수단입니다.

그러므로 목표 설정 면담이 중요합니다.  목표 설정 면담을 진지하게 했다면 중간 과정도 결코 소홀히 하지 않고 점검해 갈 것입니다. 일 수행 과정에서 목표가 적절했는지 업무 조정이 필요한지 코칭이나 지원이 필요한지 확인하고 적절한 코멘트로 동기 유발을 시켜야 합니다.

   

팀 내 개인은 팀 목표 달성을 위해 일하는 것이므로 팀 목표를 달성하기 위한 팀 내 협력과 업무 분담의 조정이 필요할 수 있습니다. 각자의 목표만 있고 각자가 자기 것 이외에 관심을 갖지 않고 배타적이 되면 팀 목표 달성은 어려울 것입니다. 팀의 목표는 나무 물통처럼 가장 수준이 낮은 일처리 결과 수준에 그칠 수 있습니다. 따라서 각자의 목표 수행이 각자의 일로 그치지 않고 팀 목표 달성의 공감대하에 업무 조정과 협력의 수용성을 갖도록 해야 합니다.

평가에 관한 세 차례의 글을 마무리하면서 팀장이 알아야 할 몇 가지 핵심 사항을 요약정리합니다.

1. '목표 설정 면담'을 진지하게 실시합니다.(개인별로 1인당 1시간)

    -업무 분장과 당해 연도 팀 목표에 기반한 개인 목표 수립 문서를 놓고 '목표 수준과 일정과 기대사항' 등을

     공유하고 지원할 사항을 확인합니다.

2. 수시로 일의 진도와 중간 결과에 대한 피드백을 하되 가급적 긍정적 피드백은 공개적으로, 부정적 피드백
     은 개인별로 진지하게 합니다.

     - 긍정적 피드백만 자주 하면 연말의 평가가 어려워집니다. 수시 피드백도 연말 평가와 연계성을 염두에 

        두고 해야 합니다.

3. 일 년에 두 번은 공식적인 '피드백 면담'을 실시합니다. (개인별로 1인당 1시간)

     - 평가의 공정성은 면담을 얼마나 잘 준비하고 진정성 있게 하느냐에 따라 달라집니다.  평가 면담에 투자한 

        시간만큼 공정성은 높아집니다.

p.s  과학적인 연구 결과는 아니지만  과거 필자가 실제 다수 직원 대상으로 한 설문 결과 분석에 의하면

        피평가자가 느끼는 평가의 공정성은 평가 등급과 관계없이 "면담의 실시 여부, 면담시간에 비례"하여

        공정하다고 느끼는 것으로 나타났습니다.