'어서 와, 리더는 처음이지?'
테헤란로 북클럽 '어서 와, 리더는 처음이지?' 스케치
스타트업얼라이언스의 테헤란로 북클럽은 스타트업과 스타트업 생태계에게 도움이 될 책을 선정해 함께 읽고 이야기 나눠보는 시간입니다. 혼자 읽고 끝내기에는 아쉬운, 의미 있는 책에 대한 저자와 패널의 생각을 알아보고 청중과 함께하는 대화로 다양한 관점을 제공합니다.
지난 9월 3일에 열린 테헤란로 북클럽은 ‘어서 와, 리더는 처음이지?' 책을 주제로 한 태니지먼트 장영학 대표의 강연으로 진행되었습니다. 본 책은 처음 리더가 된 사람들을 위한 가이드북으로 리더의 역할과 젊은 직장인들이 지향해야 할 리더의 일에 대해 다루고 있는데요. 리더가 된 사람들 그리고 앞으로 리더가 될 사람들이 한 자리에 모여 일과 사람 그리고 고민 이야기를 함께 나누어보았습니다. 강연이 끝난 뒤에는 북토크 세션으로 이어졌는데요. 8퍼센트 이호성 부대표와 지그재그 HR 담당 이유진 매니저를 모시고 해당 주제의 이야기를 보다 깊게 들어보는 시간을 가졌습니다. 그 뜨거웠던 현장을 지금 공유합니다.
# 책을 왜 썼을까?
장영학 대표는 책을 쓰게 된 계기를 설명하는 것으로 강연의 문을 열었습니다. Publy '수평적 조직문화 파헤치기'의 저자이기도 한 장 대표는 브런치북 프로젝트에서 대상을 수상한 콘텐츠를 책으로 출간하였는데요. 조직문화와 관련된 글을 꾸준히 브런치에 연재하고 있습니다. 특히 중국 주재원 당시 리더로서 직원을 채용하고 관리하던 경험이 글을 쓰는데 많은 부분 도움되었다고 하는데요. 본인 또래의 젊은 리더들이 리더십에 대해 더 고민해봤으면 좋겠다는 의미로 책을 쓰게 되었다고 합니다.
그동안 조직 문화 관점에서 글을 써왔지만 이번에는 뒤집어 리더십의 관점으로 책을 썼다고 전했습니다. 이 과정에서 장 대표는 조직문화와 리더십을 동전의 양면에 비유하기도 하였는데요. 직원 입장에서 보면 조직 문화지만 리더 입장에서 보면 리더십이기도 해서 동전의 양면 같은 키워드라는 생각이 들었다고 합니다.
이번 강연은 책의 목차와 동일하게 세 가지 챕터로 구성되었습니다. 1장 '어떤 분위기의 팀을 만들 것인가?', 2장 '사람에 대한 모든 고민들', 마지막으로 3장 '일과 시간 관리' 순인데요. 그럼 하나씩 살펴보도록 하겠습니다.
# 1장, 어떤 분위기의 팀을 만들 것인가?
1장은 팀워크에 대한 내용입니다. 장영학 대표는 어린 시절 미국에서 잠시 살다왔다고 하는데요. 당시 경험이 장 대표에게 많은 영향을 미쳤다고 합니다. 한 학년 차이에도 존댓말을 쓰는 것을 몰랐다가 한국에 돌아와 선배에게 반말을 하며 벌어진 에피소드를 들려주기도 하였습니다. 이처럼 1장에는 한국 사회 특유의 위아래 나뉘는 문화와 관련해 팀원 간의 소통과 팀원-리더 간 발생하는 여러 상황 등을 다루고 있습니다. 리더라면 한 번쯤 생각해볼 여러 가지 질문이 담겨있다고 하네요.
장 대표는 해당 챕터를 마무리하며 이와 같은 말을 덧붙이기도 했습니다. "질문지를 담았다고 표현하는 이유는 제 책이 정답을 담고 있다고 생각하지 않아서입니다. 모든 조직이 제 책대로 배워야 한다고도 생각하지 않습니다. 다만 제가 책을 쓴 이유는 리더가 처음 되신 분들에게 리더로서 어떠한 질문을 혹은 팀원들에게 던져봤으면 하는 목차를 머릿속에 만들어드리고 싶어서입니다."
# 2장, 사람에 대한 모든 고민들
2장은 사람에 대한 내용입니다. 인재를 선별하는 방법과 강점에 대한 이해와 배치, 피드백 개론 등에 대해 들어보았습니다.
장영학 대표는 면접관으로도 면접자로도 경험이 많은 편이라고 하는데요. 어느 쪽이던 면접이 끝나고 나면 “도대체 무슨 기준으로 사람을 뽑는 거지?”라는 생각이 자주 들었다고 합니다. 이처럼 장 대표는 보통의 면접 과정을 전하며 구조화 면접이 필요하다고 전했습니다. 여기서 말하는 구조화 면접은 검증하고 싶은 각 포인트들에 대한 질문을 미리 만들어 순서대로 질문을 하고, 한 번에 하나씩만 평가를 한 후 그것들의 합으로 면접의 최종 결과를 내리는 것을 말합니다.
특히 스타트업에 구조화 면접이 더욱 필요하다는 것을 강조하기도 했는데요. 구조화 면접이 어려운 이유는 면접관 입장에서 굉장히 번거롭기 때문이라고 합니다. 어떤 포인트로 사람을 뽑을지 정의가 되어있어야 하고, 그 포인트를 어떤 질문으로 검증할지 사전 질문지가 필요하기 때문입니다. 또 다른 이유로 면접자의 수가 많아지면 같은 질문을 수십 번 반복해야 하는 것을 꼽았습니다.
채용 인터뷰에서 대부분의 회사가 태도와 가치관에 대한 질문을 먼저 하고, 이어 전문 역량에 대해 질문을 많이 하는 편인데요. 예를 들어 마케터를 뽑을 때 "페이스북 마케팅을 해 본 경험이 있나요?" , "구글 검색어 마케팅을 할 수 있나요?" 등 전문 지식이나 경험에 대해 많이 묻습니다. 이에 장 대표는 강점 진단에 기반한 채용이 필요하다고 말했습니다.
그 사람이 어떤 강점을 갖고 있는지 파악하고 여기에 맞는 형태의 일들이 맡겨져야 한다고 전하였는데요. 강점에 기반한 일이 아니면 전문 역량을 가지고 있다고 하더라도 팀에 트러블이 발생하기도 하고 당사자는 행복하지 않다고 덧붙였습니다.
다음으로 피드백 개론에 대한 강연이 이어졌습니다. 피드백 개론을 설명하며 정신 모형과 학습의 세 가지 단계에 대해 설명해주셨는데요. 정신모형I 은 현재 세상을 바라보는 관점이라고 합니다. 살아오면서 갖게 된 관점이기에 어떻게 보면 개인의 가설이지만, 대부분은 개인의 가설이라고 생각하지 않고 진리로 생각한다고 합니다. 이러한 이유로 사람들이 쉽게 변하지 않는다는 말을 덧붙이기도 했습니다.
목적/진북이란 리더로서 우리 조직을 어떤 식으로 이끌어가야 하는지 표현한 것이라고 하는데요. 진북을 발견하게 되면 '지금 조직이 이렇게 돌아가고 있고, 앞으로 이렇게 바뀌어야 하는구나.', 또는 '리더로서의 내가 지금은 이런 식으로 행동하며 조직을 이끌어 나가고 있는데, 앞으로 이렇게 바뀌어야겠구나' 하는 지향점이 생긴다고 합니다. 바로 이 부분에서 정신모형II 가 나타나게 된다고 합니다. 기존에는 갖고 있던 가치관과 생각들(정신모형I)이 가설이 아니라 진리라고 생각하지만, 정신모형II 가 생겨난 뒤에는 갖고 있던 것들이 주관적인 관점과 주관적인 가설이었다는 점을 깨닫게 된다고 해요. 여기서 자아인식과 자기규율이 생기게 되는 건데요. 다시 말해 자신이 원하는 정신모형II 를 향해 자신이 생각하던 틀과 관점(정신모형I)을 바꾸어나가는 것을 의미한다고 합니다.
학습 방식에 따라 피드백의 차이도 발생하는데요. 학습에는 세 가지 단계가 있다고 합니다. 이는 다음과 같습니다.
- 일원 학습: 남에게 배워서 아는 것
- 이원 학습: 뭔가 시도하고 경험을 통해 배워서 아는 것
- 삼원 학습: 정신모형I과 정신모형II를 비교하며 차이를 느끼고, 그 차이에서 배우는 것
이처럼 피드백을 주기 전에는 이러한 학습의 단계를 떠올리면 내용 정리에 도움이 된다고 합니다.
# 3장, 일과 시간 관리
강연의 마지막 챕터인 일과 시간 관리에서 장 대표는 잡 크래프팅(Job Crafting)에 관한 이야기를 전해주셨습니다.
잡 크래프팅 = JOB + CAREER + CALLING
"It's not part of MY JOB, It's part of ME"
잡 크래프팅은 조직에서 꼭 해야 하는 일이 아닌데 자발적으로 나서 시키지 않은 일을 하는 것을 의미합니다. 크래프팅이라는 것이 본인의 업무를 다듬어서 본인이 원하는 모양으로 바꾸는 것인데요. 세상에는 직업을 바라보는 눈이 세 가지가 있다고 합니다. 첫 번째는 생계 수단, 두 번째는 커리어, 세 번째는 소명입니다. 어느 실험 결과에 의하면 소명에 의해 일을 하는 사람이 돈을 많이 벌고, 성과를 내고, 같은 일을 더 오래 하고, 심지어 건강하기까지 하다고 하는데요. 잡 크래프팅을 설명하며 장 대표는 예일대에서 조직행동을 연구한 교수가 대학병원의 청소부들을 대상으로 진행한 인터뷰 이야기를 들려주기도 하였습니다.
잡 크래프팅에는 크게 세 가지 유형이 있다고 합니다. 첫 번째는 자기 일을 조정하는 업무의 재정의 인데요. 맡은 업무 자체를 바꾸는 것을 의미합니다. 예를 들어 개발팀에서 자신이 만든 코드로 에러만 발생하지 않으면 되지만, 자발적으로 팀이 진행 중인 프로젝트와 우선순위 등을 다른 팀과 자발적으로 소통하는 창구가 됩니다. 이때 본인이 하는 업무 자체를 다듬어 스스로에게 의미 있는 일을 하는 것으로 볼 수 있습니다.
두 번째는 관계를 조정하는 관계의 재정의 인데요. 팀에 새로 들어온 신입 사원이 잘 적응할 수 있도록 자발적으로 나서 도와준다거나 장기적인 진로 고민을 나누는 멘토의 역할을 할 수 있는데요. 본래는 업무적인 관계지만 인생 선배와 후배의 관계도 생겨나는 것을 예로 들 수 있습니다.
세 번째는 본질을 재정의하는 것입니다. 장 대표는 도브(Dove)의' Real Beauty 캠페인'을 예시로 설명해주었습니다. 조작되고 인위적인 예쁜 모양만이 미가 아니라 평범한 사람들도 가지고 있는 것이 진정한 미라는 의미의 캠페인인데요. 도브의 마케터와 광고 에이전시는 광고 캠페인을 단지 판매를 늘리는 일로 본 것이 아니라, 세상 사람들이 미에 대해 생각하는 인식을 바꾸는 일로 만들었다고 합니다. 도브의 마케터에서 미에 대한 인식을 바꾸는 사람으로 본인의 직책을 새롭게 정의했다고 볼 수 있습니다.
이것이 궁극적인 의미의 잡 크래프팅이라고 강조하였습니다. 잡 크래프팅이 조직에서 가능해지려면 사람들에게 본인이 왜 일을 하는지 끊임없이 질문을 던지고, 목적이나 일의 의미에 대해 생각하게 만들면서 이 목적을 이루기 위해 어떤 방법과 채널로 일을 할 것인지 자율권을 주어야 한다는 말을 덧붙였습니다.
# 패널토크
강연이 끝난 뒤에는 곧바로 패널 토크가 이어졌는데요. 지그재그 HR 담당 이유진 매니저를 모더레이터로, 8퍼센트 개발 및 인사 담당 이호성 부대표를 패널로 모시고 함께 이야기를 나누어보았습니다.
유진: 잡 크래프팅이 직원들에게 모티베이션을 주는 중요한 요소라는 것을 인지하지만, 구체적으로 조직에서 어떻게 반영이 되는지 다들 궁금해하실 것 같아요. 두 분이 조직에서 잡 크래프팅을 구체적으로 실행하신 경험을 들려주실 수 있나요?
영학: 중국에서 근무하던 당시 공식적인 타이틀은 지식 경영하고 마케팅 매니저였어요. 패션 브랜드가 많았는데 옷마다 발주를 넣고, 생산을 하고 난 뒤에 전국으로 나누어야 해요. 이 부분을 어떻게 나누는지 보니까 영업기획 담당자가 전년도 매출로 분류하고, 어느 지역인지 보면서 직접 손으로 쓰더라고요. 저는 계획을 세우는 사람이라 그걸 보니 가만히 있지 못하겠더라고요. 분배하는 알고리즘을 세우겠다고 상사에게 제안을 했고, 상사 분은 저를 전적으로 신뢰해주셨어요. 그 일을 6개월 동안 하게 해 주셨고 분배 로직을 짰습니다. 실제로 테스트를 하고 나중에 회사 시스템에도 반영을 했어요. 제가 원래 해야 하는 일, 심지어 우리 팀이 해야 하는 일도 아니었는데 제가 자발적으로 손들고 한 거죠. 그런 게 가장 기억에 남는 잡 크래프팅 사례인 것 같습니다.
호성: 저도 제 안에 드라이브가 뭔지 생각해보면 전 성장이에요. 제 성장도 그렇고 성장을 시키고 싶다는 것에 강한 욕구를 느끼는 편입니다. 팀으로서 성장에 가치를 많이 둬서 저도 모르게 그런 곳에 많이 액션이 되더라고요. 지금 회사에서 스터디를 많이 만들게 됐어요. 처음에는 제가 리드해서 운영했는데 지금은 사람들이 많이 학습이 되어 제가 참여하지 않아도 알아서 스터디를 조직을 하더라고요. 그게 제가 만든 케이스인 것 같습니다.
유진: 사전 질문지를 통해 많은 분들이 궁금해하셨는데요. 팀원에게 사랑받기 위한 리더의 조건은 무엇일까요? 어떻게 보면 원칙적이고 뻔한 얘기일 수 있지만 그럼에도 각자 생각하시기에 리더가 또는 시니어가 가장 사랑받기 위한 본질적 조건은 무엇일까요?
영학: 일단 질문에 대한 직접적인 답은 신뢰가 쌓여야 되는 것 같아요. 그 신뢰가 쌓이려면 어느 정도 공적인 면과 사적인 면 모두 충족되어야 한다고 생각해요. 비즈니스 커뮤니케이션이 있고, 소셜 커뮤니케이션이 있으면 전자는 일을 해야 하니까 당연히 필요해요. 사실 회사에서는 사적인 이야기를 할 필요가 없다고 생각하는 분들도 계신 것 같아요. 그런데 어느 정도 소셜 커뮤니케이션이 있어야 서로 간에 신뢰를 쌓는데 좋지 않을까 생각해요. 충분한 대화와 신뢰가 있는 상황이 되어야지 팀원들에게 사랑받는 리더가 될 수 있지 않을까 하는 생각이 듭니다. 솔직히 말하면 저는 친절한 상사는 아니에요. 그래서 질문에 대한 다른 답은, 죄송하지만 팀원들한테 사랑받는 거에 집착하지 마세요. 제가 처음 리더 됐을 때 왠지 팀원들이 좋아하는 리더, 팀원들한테 인기 많은 리더가 되고 싶었어요. 그런데 시간이 흐르니까 안 좋은 점이 더 많더라고요. 사실 팀원들한테 사랑받는 리더가 되는 것이 중요한 게 아니라 팀원들에게 필요한 말을 해줄 수 있는 리더가 되는 것이 더 중요한 것 같아요. 그런데 인기에 집착하면 나중에 해야 할 말을 할 때 주저하게 되더라고요.
호성: 대체로 영학 님 말씀에 동의합니다. 저도 초기에 사랑받고 싶은 마음이 컸어요. 저는 회사에 다니는 목적이 크게 두 가지라고 생각하는데요. 회사 안에서 성과를 내는 것과 회사 밖에서 성장하는 것입니다. 이게 주된 목적인 것 같아요. 리더도, 구성원도 마찬가지라고 생각합니다. 따라서 이 두 가지 목적을 잘 만족시켜줄 수 있는 사람이 좋은 리더라고 생각을 하고, 리더의 이 두 가지를 잘 만족시켜줄 수 있는 사람이 좋은 구성원이라고 생각해요.
유진: 인사나 리더십은 실전과 연습을 나누기가 어려운 것 같아요. 많은 분들이 조직이 급변하는 시대에 살고 있잖아요. 이런 변화하는 조직에서 리더가 가장 집중해야 하는 것이 어떤 것이 있을지에 대한 질문을 많이 받았어요. 팀의 분위기일 수도 있고, 혹은 팀원들의 걱정을 덜하게 하는 든든한 장벽일 수도 있고요. 이렇게 급변하는 상황에서 리더가 가장 집중해야 하는 게 어떤 것일까요?
호성: 이런 상황에서 리더가 집중해야 할 것은 다음 스텝이라고 생각해요. 예를 들면 정보는 보통 리더들이 많이 가지게 되거든요. 좋은 것들을 많이 가지고 있기 때문에 좋은 결정들을 리더들이 훨씬 더 많이 할 수 있다고 생각해요. 그래서 다음 스텝을 생각하면서 좋은 결정을 할 수 있는 준비를 해야 한다고 생각합니다. 조직 구조나 변화에 있어서도 그런데요. 현재 팀이 10명이 있는데, 빠르게 성장하면 앞으로 20명, 30명이 될 수 있다는 가정을 할 수 있어야 된다고 생각해요. 구조 변경에 따라서 지금부터 준비할 것들이 분명 있을 거거든요. 예를 들면 '팀을 어떻게 나눠야겠다', '팀의 리더를 누구로 만들어야겠다'는 고민을 할 수 있기 때문에 변화가 빠른 조직에서 리더가 가장 신경 써야 하는 것은 다음을 항상 고민하는 것이라고 생각합니다.
영학: 지금 상황에서 중요한 건 팀원을 신뢰하고 정보를 공유하는 것 같아요. 많은 경우 회사가 성장하면서 혼란과 동요가 발생하고 자금이 모자라는 일이 생기기도 하잖아요. 리더들은 이런 내용을 팀원이 알게 되면 동요하거나 혼란스러울 수 있다는 생각으로 정보를 많이 숨기더라고요. 그리고 우리 회사가 지금 상황이 좋다고만 얘기를 하게 돼요. 이런 상황에서 파생되는 부작용을 봤어요.
유진: 사전 질문에서 리더가 지양해야 하는 포인트에 대해 물어봐주셨어요. 중간 팀 리더나 리더가 되었을 때 지양해야 하는 것이 무엇이 있을까요? '나는 이것만큼은 꼭 지양하면서 리더가 되고 싶다'라고 생각했던 부분이 있으신가요?
호성: 정보 독점을 하지 않아야겠다는 생각을 상당히 자주 하는 편입니다. 저는 기본적으로 가지고 있는 생각이 결정을 좌우하는 건 스마트함이 아니라 정보의 양이라고 생각하거든요. 얼마큼 정보를 가지고 있냐에 따라 좋은 결정이 나온다고 생각해요. 회사에서 대표님이 가장 좋은 결정을 할 수 있는 이유는 가장 많은 정보를 알고 있기 때문이라고 생각하거든요.. 사전 질문지를 보면 자율적인 조직에 대한 이야기가 있어요. 저는 자율의 핵심이 정보의 공유에 있다고 봅니다. 정보가 충분히 공유되어야 자율적으로 좋은 결정을 하고, 그것에 따라 액션을 할 수 있다고 생각합니다. 제가 가장 주의하는 것은 정보를 최대한 독점하지 않고, 정보를 있는 그대로 전달하려고 노력을 많이 하는 것 같습니다.
영학: 팀원 시절에 하던 일을 더 열심히 하는 것을 지양해야 한다고 생각해요. 예를 들어 개발자와 개발팀의 팀장이 해야 하는 일은 다르거든요. 그런데 원래 개발자였고, 개발을 잘해서 팀장이 되었으니 개발을 더 열심히 하는 경우가 있어요. 리더가 되는 순간 리더가 되기 전과해야 될 일이 달라요. 물론 실무에서 완전히 손을 떼라는 소리는 아니지만, 리더만 해야 하는 업무가 따로 있거든요. 그것을 빨리 파악하고 그 역할을 해줘야 한다고 생각합니다.
지금까지 테헤란로 북클럽 '어서 와, 리더는 처음이지?' 현장 스케치를 살펴보았습니다. 앞으로 리더가 될 분들 그리고 초보 리더로 고군분투하고 계신 분들께 많은 도움이 되었으면 좋겠습니다. 당시 사용했던 발표자료와 더불어 장영학 대표의 브런치 링크를 공유드립니다. 많은 참고 부탁드립니다.
(참고) '어서 와 , 리더는 처음이지?' 브런치 매거진
