국가연구개발사업 성실도전체계

국가과학기술연구회 성실도전체계 매뉴얼 마련

우리 정부도 국가 R&D 체계를 발전시키기 위하여 많은 노력을 기울여 왔다. 안이한 연구문화를 개선시키고 연구개발을 통한 성과창출을 독려하기 위하여 1996년에는 PBS 제도를 도입하여 연구현장에 경쟁 분위기를 불어넣었다. 그 결과 이전보다 많은 논문과 특허들이 쏟아져 나왔으나, 상용화로 연결되는 실효성 있는 기술이나 시장을 리딩 할 수 있는 선도적 기술들의 개발이 적극적으로 이루어지지 않고 있다는 지적을 받고 있다.

상용화 기술이나 선도적 기술과 같은 도전적 연구개발을 장려하기 위해서는 실패를 용인하는 문화가 연구현장에 전제되어야 한다. 왜냐하면 도전적인 R&D 프로젝트는 아는 부분(knowns)보다는 모르는 부분(unknowns)이 훨씬 많은 상태에서 시작하는 프로젝트이기에 모르는 부분을 밝혀나가는 과정에서 예상하지 못했던 리스크(risk)들로 인하여 연구 기간이나 예산이 초과할 수 있는데도, 현 체제 하에서는 기한 내에 목표 달성을 하지 못한 경우 실패로 낙인을 찍어 더 이상 추가 연구를 할 수 없게 하고 있기 때문이다.

이러한 문제점을 개선하기 위하여 정부에서도 성실실패를 용인하는 연구 관리시스템을 구축하여 도전적인 연구를 활성화함으로써 R&D 투자 성과를 제고할 수 방향으로 제도를 개선하여 성실실패 제도 법령을 제정하고 관련 규정을 마련한 바 있다.

초기 성실실패 제도는 실패한 연구에 대하여 성실히 수행한 경우 사업비 환수 및 과제 참여 제한 등의 제재조치 면제를 중점으로 체계를 설계하였다. 그러나 ‘실패’에 주안점을 두고 있는 성실실패 제도는 과제의 실패를 원천적으로 차단하기 위하여 안정적인 수준의 목표를 제시한 경우 체계의 적용에 어려움이 있다. 따라서 실패의 리스크가 있더라도 도전적인 목표를 세우고 가치 있는 연구를 수행할 수 있도록 유인하는 방향으로의 기존 제도의 보완이 필요하다. 이를 보완하기 위하여 ‘성실수행’ 제도를 추가적으로 마련함으로써 실패한 과제에 대한 성실성과 가치 판단을 통해 재도전 기회를 부여하기 위한 노력이 이루어졌다. 그러나 이 또한 성실실패 제도와 마찬가지로 실패한 과제를 대상으로 했다는 점에서 도전적 연구를 통한 재도전의 적극적 유인에는 한계가 있다.

국가 연구개발사업의 실질적인 연구생산성을 향상하기 위해서는 실패 관리(control)에 기반을 둔 ‘관리자 중심체계’에서 과제의 성공을 촉진하고 도와주는(facilitate) ‘이해관계자 중심체계’로의 전환이 필요하다. 또한, 도전적 목표를 가지고 성실히 수행한 과제에 대한 가치를 인정해주는 체계의 설계로 연구자가 적극적으로 도전적 연구를 수행할 수 있도록 유인해야 한다. 따라서 성실하게 도전적으로 연구를 수행하고자 하는 연구자들이 연구에 몰입할 수 있도록 도와주며, 도전적 연구의 성공을 지원해 줄 수 있는 ‘성실도전’ 체계로의 진화가 필요하다.

성실실패에서 성실도전으로의 법 및 제도 진화 필요성

성실도전체계의 핵심은 기존의 ‘성공 또는 실패의 이분법적 평가(success or failure evaluation) 체계’가 아니라 프로젝트의 진정한 성공을 유도하기 위한 ‘계속 진행 또는 중단 결정(GO or NO-GO decision) 체계’라는데 있다.

프로젝트가 성공하여 마무리가 되었거나 실패하여 더 이상 연구할 가치가 없다면 중단(NO-GO) 해야 하고, 그 두 경우가 아니고 계속 연구해야 할 이유가 있는 경우라면 계속 진행(GO) 하는 것이 마땅하기 때문이다.

우리는 성공의 반대를 실패라고 생각하는 경향이 있는데, 정확히 말하면 성공의 반대는 불성공이다. 불성공에는 성공은 못했지만 아직 실패하지 않은 경우와 실패한 경우 둘을 모두 포함한다. 아직 성공에는 도달하지 못했지만 실패한 것이 아니라면 계속 진행할 수 있게 기회를 열어주는 것이 진정한 성공을 이끌어낼 수 있는 길이다.

성실도전체계는 선정, 계획, 수행, 관리, 단계종결, 과제종결로 총 6개의 프로세스로 구성되어 있다. 선정 프로세스에서는 프로젝트의 ‘도전성’을 다룬다. 본 프로세스에서는 면밀한 기획 과정을 통하여 도전적 가치와 영향력(challenging merit & impact)의 측면에서 프로젝트를 수행해야 하는 이유인 정당성(justification)과 달성해야 할 목표를 명확히 제안하고, 해당 프로젝트를 원활하게 수행할 수 있는 역량 있는 적임자를 선정하게 된다. 계획, 수행, 관리 프로세스에서는 Plan-Do-See 개념을 통하여 연구자 스스로 ‘성실성’을 확보할 수 있게 한다. 계획 프로세스에서는 프로젝트를 성실히 수행하는데 도움이 되는 과제 수행계획서의 점진적 구체화(progressive elaboration)를 진행해 나간다. 수행 프로세스에서는 구체화된 과제수행계획서를 기준으로 프로젝트를 수행하고, 필요하다면 수행 과정에서 산출되는 결과들과 관련 정보들을 PMIS(Project Management Information System) 상에 실시간 업로드(upload) 함으로써 이해관계자들과 공유한다. 관리 프로세스에서는 과제수행계획서 대비 실제 진행상황을 비교 분석하여 계획의 수정(update) 및 변경(revision) 등이 필요한 경우 계획 프로세스의 점진적 구체화 과정에 반영 및 관리해 나간다. 단계종결 프로세스에서는 단계 전환 시점에서 프로젝트의 ‘도전성’을 재점검한다. 해당 단계의 목표 달성 상황을 확인하고, 창출된 중간성과물(intermediate deliverables)의 결과 및 가치와 다음 단계의 과제수행계획서를 검토한 후, 해당 프로젝트를 계속 진행(GO)할지 중단(NO-GO)할지 여부를 결정한다. 과제종결 프로세스에서는 프로젝트의 전주기에 대한 최종심의 (final review)를 통하여 최종 목표의 달성 여부와 최종성과물(final deliverables)의 가치를 종합적으로 검토하여 ‘성공·성실도전·중단’에 대한 의사결정을 내리고, 필요하다면 후속 처리 방향을 제시한다.

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