새로운 국가 R&D 체계로 나아가기 위한 방안

지식생산 양식의 변화 및 R&D에 대한 이해

새로운 국가 R&D 체계를 제대로 구축하기 위해서는 먼저 지식 생산 양식의 변화 과정을 이해할 필요가 있다. 20세기 후반 들어 지식과 정보가 대단히 중요한 자원으로 인식되면서 1996년에 OECD에서 ‘지식기반 경제(The knowledge-based economy)’ 보고서를 발표하였고, 이를 시작으로 지식 생산이 서비스산업의 중요한 한 분야로 부상하게 되었다. 이와 같은 급속한 환경변화로 인하여 지식생산의 수요가 급증함에 따라 지식생산의 양식도 변화하기 시작하였다. 마이클 기본스(Michael Gibbons) 등의 여러 학자들이 1994년에 출판한 ‘지식의 새로운 생산(The new production of knowledge)’에서 지식 생산의 양식이 기존의 제1양식에서 제2양식으로 변화하고 있다고 설명하였다.

제1 양식은 학술적 관심이나 호기심에 기반을 둔 아카데믹한 순수 연구에 의하여 생산된 지식들로서 주로 대학을 주축으로 이루어졌으며, 지식의 질에 대한 통제는 같은 분야의 전문가 집단에 의한 동료 평가(peer review)를 통하여 학술적 기여도를 기준으로 이루어졌다고 하였다.

그에 반해 제2 양식은 응용을 지향하거나 사회적 이슈나 문제를 해결하기 위한 연구 및 개발을 통하여 생산된 지식들로서 대학뿐만 아니라 정부연구소, 기업연구소, 민간연구소 등에서 여러 분야의 전문가들이 팀을 이루어 수행하고 있으며, 지식의 질은 지적 우수성 이외에도 효용성, 경제성, 시장성, 사회적 책무 등의 다양한 기준에 의한 평가를 통하여 통제되고 있다고 전하였다.

이렇듯 지식이 경제와 만나 지식 생산 양식이 변화하고 지식기반 경제 사회를 지향하고 있지만, 그렇다고 해서 제1 양식의 지식 생산은 필요 없고, 모두 제2 양식의 지식생산으로 이전되어야 한다는 식의 이분법적 발상은 근시안적이고 위험한 것일 수 있다. 왜냐하면 학술적 지식의 지속적 발전이 없이 응용을 위한 지식의 생산은 결국 불가능해질 수밖에 없기 때문이다. 그러므로 제1양식의 지식생산과 제2양식의 지식생산이 양립하여 조화를 이룰 수 있는 연구개발체계가 필요하다고 할 수 있겠다.

국가 R&D 체계를 한층 더 개선하기 위해서는 R&D의 속성을 반영하여 새롭게 설계할 필요가 있다.

연구란 반복해서(re-) 찾는다(search)라는 뜻으로 풀이될 수 있다. 만약 어느 바닷가 모래사장에 다이아몬드가 숨겨져 있다면 어떻게 찾을 수 있을까? 물론 방법은 간단하다. 다이아몬드가 나올 때까지 바닷가 모래사장의 모래를 파내면 된다. 즉 리-서치하면 된다. 그런데 리서치를 하는 과정에서 일단 모래를 한주먹 파냈는데 그 자리에서 다이아몬드가 나오지 않으면 어떻게 해야 할까? 팠던 모래를 그 자리에 다시 덮어야 할까, 아니면 팠던

모래를 다른 곳으로 치워두어야 할까? 당연히 팠던 모래를 다른 곳에 치워두고 팠던 자리는 그대로 흔적을 남겨두어야 할 것이다. 그런데 우리의 연구현장에서는 어떤 일이 벌어지고 있는가? 팠던 자리를 아무도 모르게 덮어버리고 있는 것이 현실이다. 그러고 나서 다른 곳을 또 파기 시작한다. 이와 같이 진행하다 보니 자신이 팠던 자리를 다른 사람이 또 파기도 하고, 어떤 경우에는 자신이 이전에 팠던 자리를 자기가 또 파고 있는 웃지 못할 일들이 벌어지기도 한다.

왜 이런 일들이 반복되는 것일까? 팠던 자리에서 다이아몬드가 나오지 않은 것을 ‘실패’라고 부른다. 다이아몬드가 나오지는 않았지만 그 팠던 자리를 모든 사람들과 공유할 수 있다면 그 팠던 자리는 그 나름대로의 가치를 가진다. 왜냐하면 그 자리는 어느 누구도 더 이상 다시 팔 이유가 없음을 알려주고 있기 때문이다. 이것이 ‘실패의 자산화’이다.

“나는 실패하지 않는다. 다만 만 가지 틀린 방식을 발견했을 뿐이다.”라는 에디슨의 말처럼 실패를 불성공으로 바라보는 관점의 전환이 필요하다. 왜냐하면 실패를 인정하지 않을 경우 그 실패는 감추어질 수밖에 없고, 감추어진 실패들은 동료 연구원들뿐만 아니라 자기 자신에게서도 다이아몬드를 찾을 수 있는 기회를 빼앗아갈지 모르기 때문이다.

연구(Research)의 개념

글로벌 표준 프로젝트 매니지먼트 지식체계(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)에서는 이 문제를 조직 프로 세스 자산(Organizational Process Assets, OPA)으로 해결하고 있다. OPA란 프로젝트 수행과 직간접적으로 관련된 계획서, 가이드라인, 절차서뿐만 아니라 프로젝트를 수행하면서 쌓아온 노하우, 경험, 데이터베이스, 성공사례, 실패사례, 교훈(lessons learned), 이력정보(historical information) 등을 포함한 모든 지적 자산을 의미한다.

지식정보가 자산이 되기 위해서는 아카이브(archive)되어야 한다. 아카이브란 책들을 아무렇게나 쌓아두는 것이 아니라, 누구나 쉽게 찾아볼 수 있도록 책에 라벨을 붙여 도서관의 책장에 비치한다는 뜻이 있다. 지식정보가 아카이브 되면 다수에게 공유가 가능하고, 이와 같이 공유할 수 있는 문화와 인프라가 갖추어질 경우 모래사장에서 다이아몬드를 더 효율적으로 찾아낼 수 있게 된다. 이것이 작금에 회자되고 있는 공유 사회가 지향하고 있는 이상적인 방향일 것이다.

우리나라뿐만 아니라 외국 선진국에서도 많은 연구결과들이 제대로 아카이브 되지 않아 막대한 비용을 초래하고 있다. 외국의 경우에 동일한 실험이 30% 이상 중복 수행되고 있으며, 30% 중복 실험 중 99%가 이미 실패한 실험의 반복이라고 보고된 바 있다. 실패를 인정하는 선진국의 경우가 이 정도 수치인데, 실패한 사실을 드러낼 수 없는 우리의 연구 생태계에서는 그 수치가 얼마나 클지 짐작해 볼 수 있을 것이다. 이와 같은 문제점을 해결하기 위하여 최근 들어 연구 수행 과정에서 기록되는 정보를 온라인상에 축적하여 관리하기 위한 노력의 일환으로 전자 연구노트(Electronic Lab Notebook, ELN)가 국내외에서 개발되어 보급되고 있으나, 아직 공유와 검색이 용이하지 않은 기초 단계이며, 대부분 영리 기업에 의하여 전자 연구노트 시스템이 개발 보급되고 있기 때문에 연구지식정보의 공유 범위가 제한적인 실정이다. 국가 R&D 체계의 퀄리티를 한 단계 격상시키기 위해서는 범국가적 차원의 연구지식정보 공유체제로 나아가기 위한 노력이 필요할 것이다.

개발은 닫혀 있는 것(velop)을 풀어 펼친다(de-velop)라는 의미로서 새로운 아이디어, 제품, 시스템 등을 좀 더 구체적으로 상세하게 디자인하고 발전시켜 만들어나간다는 뜻으로 해석될 수 있다.

새로운 것을 디자인하고 구체화시켜 발전시켜나가는 과정에서 현재와 같이 기술의 복잡도(complexity)가 높고 기술 간의 융합이 활발히 이루어지는 상황에서는 여러 전문가들의 창의력이 공유되어야 제대로 된 작품을 창출해낼 수 있다. 즉 개인의 창의력도 중요하지만 여러 분야의 전문가들의 창의력이 융합된 상호의존적 창의력이 발휘되어야 한다.

만약 마이크로프로세스 전문가가 혼자서 다른 전문가의 도움을 받지 않고 스마트폰을 개발한다고 가정해보자. 자신이 잘 아는 분야는 프로페셔널한 수준의 기술을 만들어 낼 수 있겠지만, 액정 화면이나 카메라, 배터리 등의 자신이 잘 모르는 분야에 대해서는 아마추어 수준의 기술 밖에는 만들어 낼 수 없을 것이다. 그 결과 전체 스마트폰은 아마추어 수준의 제품을 개발하는데 그치고 말 것이다.

현재 많은 개발 과정에서 해결해야 할 기술에 대한 전문가들이 적절히 투입되지 못하여 최종 개발기술이나 개발품이 상용화 단계로 이어지지 못하고 사장되는 경우가 허다하다. 그러므로 제대로 된 기술이나 제품을 개발하기 위해서는 서로 다른 분야의 주특기를 가진 전문가들의 상호의존적 창의력이 가동될 수 있는 체계의 마련이 필요하다.

글로벌 표준 프로젝트 매니지먼트 지식체계에서는 이 문제를 기업 환경 요소(Enterprise Environmental Factors, EFF)로 해결하려 하고 있다. EEF란 프로젝트를 둘러싼 조직 내외부의 환경 요소로서 프로젝트 성공에 영향을 미치는 기업 문화, 조직 구조, 인프라, 자원, 데이터베이스 시스템, 프로젝트 매니지먼트 시스템, 시장 여건 등을 포함한다. 이 중에서 가장 중요한 것이 조직문화와 조직구조이다. 배려와 협력이 원활하게 이루어질 수 있는 조직 문화와 팀워크가 발휘될 수 있는 조직 구조야말로 프로젝트 성공과 직결된다고 할 수 있다.

조직구조 이론에 의하면 조직구조는 크게 기능 조직, 프로젝트 조직, 매트릭스 조직으로 나뉠 수 있다. 기능 조직(functional organization)은 예를 들어 총무과, 인사과, 회계과 등과 같이 기능별로 나누어진 조직을 말한다. 각 부서는 기능별로 특화되어 다른 부서와 무관하게 독립적으로 프로젝트를 수행하기 때문에, 기능 분야 간의 원활한 협업이 필요한 경우에는 적절하지 못한 조직 구조이다. 여러 전문분야 연구자들의 투입이 요구되는 프로젝트를 수행할 경우에는 프로젝트 조직(projectized organization)이 가장 적절하다. 대부분의 대기업에서는 새로운 신기술 개발을 시작할 경우, 전사적으로 필요한 전문가들을 섭외하여 프로젝트 팀을 구성하고, 개발할 기술에 모든 팀원들이 몰입할 수 있게 한다. 프로젝트 팀원들이 함께 모여서(co-located) 공동의 목표를 달성하기 위하여 기술개발에 집중하기 때문에 프로젝트의 성공률이 높은 장점이 있지만, 프로젝트가 성공이나 실패로 마무리될 경우 팀원들이 모두 해체되기 때문에 팀 구성원들에게 안식처가 없는(homeless) 소속의 불안정성이 있다는 단점이 있다. 이와 같은 두 조직구조의 단점은 줄이고 장점을 살려 조합한 구조가 매트릭스 조직(matrix organization)이다. 본 조직구조 하에서는 예를 들어 연료전지 연구실, 촉 매개질 연구실, 열교환연구실 등으로 부서가 기술별로 나뉘어 있을 경우, 연료전지 발전기 개발 프로젝트를 수행하고자 할 때 각 부서의 연료전지, 촉매 개질기, 열교환기 전문가들로 프로젝트 팀을 구성하여 그중 한 사람이 프로젝트 매니저를 맡아 프로젝트를 수행할 수 있도록 부서 간의 벽을 낮추어 협업이 가능하도록 적극 유도한다.

조직구조 이론 (출처: PMBOK Guide)

이상에서 살펴보았듯이 국가 출연연구원의 조직은 매트릭스 조직 구조를 띄는 것이 가장 이상적이라고 할 수 있다. 현재 출연연구원들의 내부 조직구조가 매트릭스 조직으로 구성되어 있는 것 같지만 실상은 그렇지 않다. 부서 간의 알력과 이기주의, PBS 체제 하에서의 프로젝트 수주를 위한 경쟁 분위기 고조로 개인 또는 부서 간의 기술 은폐, 과다한 프로젝트 수행으로 인하여 협업이 여의치 않는 환경 등으로 인하여 매트릭스 조직 구조의

좋은 취지를 살리지 못하고 기능 조직 수준에 머물러있는 실정이다. 매트릭스 조직이 원활히 돌아가게 하기 위해서는 부서 간의 벽을 허물고, 기술을 서로 공유하며, 팀 구성원들이 해당 프로젝트에 몰입하여 협력할 수 있도록 경쟁적이고 과다한 프로젝트 수주를 지양하는 방향으로 정부가 정책을 이끌어가야 한다.

작품은 사람이 만드는 것이다. 어떤 사람들이 모여 팀을 이루느냐에 따라 프로젝트의 성공은 이미 결정된다고 해도 과언이 아니다. 팀이란 하나의 목표를 세워 공동 작업을 통하여 더 좋은 결과를 얻기 위해 팀 구성원들의 차이점을 존중하고 각자의 주특기와 경험을 공유하기 위한 개인들의 집합체이다.

현재 연구개발 현장에는 명목상 팀이 대부분이며 실제 프로젝트팀은 찾아보기 어렵다. 각자 개개인이 PBS 체제 하에서 살아남기 위하여 다수의 프로젝트를 수주하여 수행하고 있기 때문에 모든 연구원들이 자신의 과제만을 수행하기도 버거운 상황이다. 그러므로 전문가들로 팀을 구성하여 하나의 목표를 세워 그 목표를 달성하기 위하여 공동 작업을 하는 것은 아주 어려운 실정이다.

팀을 구성하여 프로젝트를 수행해야 하는 가장 큰 이유는 시너지 효과 때문이다. 시너지 효과란 두 사람이 각자 따로 일을 하여 성과를 1씩 내는 경우에는 최대 2밖에 얻을 수 없지만, 함께 할 경우에 2 이상의 성과를 얻을 수 있는 것을 말한다. 시너지 효과가 발휘되기 위해서는 사람들 간의 능력의 공유가 가능해야 한다. 이 공유가 가능하려면 사람들이 마음의 문을 열어야 하고, 사람들이 마음의 문을 열려면 서로 간에 존중하는 문화가 형성되어야 한다. 팀 구성원들 간의 차이점을 존중하고 구성원들마다의 서로 다른 주특기와 경험을 공유할 수 있다면 상호의존적 창의력을 이끌어 낼 수 있어 팀의 능력을 기하급수적으로 제고시킬 수 있다.

무어의 법칙에 따라 기술의 발전 속도는 지수 함수적으로 증가하고 있다. 그런데 사람의 능력이 기껏해야 선형적으로밖에 향상될 수 없다면 이것이 어떻게 가능한 것일까? 이는 시너지 효과로 설명될 수 있다. 사람들 간의 시너지 효과가 클수록 그 사회의 역량은 더 가파르게 증가할 수 있다. 그러므로 사람들 간의 협업이 얼마나 원활하게 이루어질 수 있느냐에 따라 그 국가와 사회의 발전 속도가 결정된다고 할 수 있다. 한 국가의 R&D 시스템의 신뢰, 존중, 개방, 공유, 협업의 수준이 얼마나 중요한지를 여기서 찾아볼 수 있다.

시너지 효과

우리의 근로시간은 OECD 국가 중 최고 수준이지만, 생산성은 최고 선진국의 절반에도 못 미치고 있다. 우리가 투자하는 비용에 비하여 얻는 것이 적다는 것은 우리 시스템의 퀄리티가 선진국에 비하여 낙후되어 있다는 것을 의미한다.

현재 한국의 GDP 대비 R&D 투자금액은 세계 1위이다. 그러나 그 절대 금액은 미국의 10분의 1 수준이다. 2018년 정부 R&D 예산은 20조 원에 육박하지만, 전체 R&D 투자 중 정부·공공재원의 비중은 OECD 평균에 비해 훨씬 적은 것으로 분석되고 있다. R&D 투자의 절대 금액이 상대적으로 적기 때문에 투자에 신중을 기해야 한다.

정부 R&D 투자의 실효성을 격상시키기 위해서는 새로운 방안이 강구되어야 하지만, 그 방법을 우리 스스로 고민하여 새롭게 만드는 데는 오랜 시간이 소요될 수밖에 없다. 그리고 그런 과정에서 여러 차례의 시행착오를 겪어야 할 것이다. 그러나 다행히도 선진국에서 오랜 시간 고민하여 집대성해 놓은 방법론이 공개되어 있다.

미국에서는 맨해튼 프로젝트(Manhattan Project, 1941)를 시작으로 프로젝트의 개념이 태동되었으며, 그 이후 거의 80년에 가까운 시간 동안 프로젝트를 효과적이고 효율적으로 경영할 수 있는 방법에 대하여 고민을 해온 많은 PM(Project Management) 전문가들이 자진해서(voluntarily) 프로젝트 매니지먼트 지식체계 가이드(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)를 발전시켜 글로벌 표준으로 제시해놓고 있다. 선진국에서 발전시켜온 글로벌 표준 PM 지식체계를 국내에 그대로 받아들이는 것이 무리일지는 모르나, 그것을 우리 연구개발 생태계의 발전 과정에 접목시켜 토착화시킬 수만 있다면 선진국에서 걸린 기간보다 짧은 기간 내에 새로운 국가 R&D 시스템의 기틀을 마련할 수 있을 것이다.

중국은 1978년 덩샤오핑이 집권하면서 ‘사회주의적 시장경제체제’로 전환하기 위하여 개혁·개방 정책을 적극 추진하였고, 2010년에 이르러 일본을 누르고 세계 2위의 경제대국으로 부상하였다. 이와 같이 중국이 단기간에 미국을 견제하는 위협적인 존재가 될 수 있었던 것은 많은 국가들이 앞뒤 가리지도 않고 자국의 추가적인 경제성장을 노리고 중국 시장에 무분별하게 뛰어들었기 때문이다. 그 결과 중국은 손쉽게 선진국에서 이미 개발해 놓은 많은 양질의 기술이나 시스템 등을 받아들여 자신의 것으로 만들 수 있었다.

최근 들어 중국에서는 우리와는 달리 미국 PMI(Project Management Institute)의 PMP(Project Management Professional) 자격증 취득자 수가 급증하고 있다. 이는 중국이 이미 선진국에서 오랜 기간 발전시켜온 양질의 PM 지식체계를 자국의 프로젝트 경영 시스템에 적극 반영하여, PM 지식체계의 분야에 대해서도 거인의 발바닥이 아닌 거인의 어깨 위에서부터 출발하려 하는 움직임으로 해석할 수 있다.

선진국에서 널리 확대되고 있으며 중국에서도 적극 도입을 준비하고 있는 글로벌 표준 PM 지식체계를 우리가 외면하고 혁신에 활용하지 않는다면 향후 우리는 오히려 외부로부터의 혁신의 강요를 받는 어려움을 겪어야 할지도 모른다.