어도비 CPO의 혁신전략 (2/2)
스타트업 리더들을 위한 명언집
비핸스의 창업자이자 어도비의 CPO 스콧 벨스키가 들려주는 메시 미들에 대한 이야기.
무에서 유를 창조하는 여정에서, 출구가 보이지 않아 혼란스런 중간 단게인 메시 미들에서 발견한 교훈들을 모아 엮어낸 책이다.
모든 사람에게 공감을 얻을 만한 책은 아닐 것 같은데, 내게 있어서는 너무 공감되는 구절이 많고, 현재 고민하고 있는 상황들에 대입해볼 수 있는 교훈과 명언들이 끝없이 펼쳐지는 책이었다. 줄 그으며 읽었던 구절들이 정말 많은데, 잊지 않기 위해 글로 남긴다. (내용이 너무 많아서 2편으로 분할함)
(1편에 이어서 게속..)
제품을 최적화하라
[애착 가는 것을 잘라내야 한다]
정말 효과가 없는 것을 잘라내는 건 쉬운 일이다. 그러나 피어나는 싹(처음에는 가능성을 보여줬지만 한 가지에만 집중하려는 당신에게 충분한 가치를 보여주기에는 부족한 것)을 잘라내는 것은 가슴 아픈 일이다.
다양한 프로젝트를 유지하는 데 따르는 가장 큰 피해는 한 가지 목표라도 제대로 추진하지 못한다는 것이다.
오랜 시간에 걸쳐 해결해야 할 문제가 하나만 있다면 깊은 생각을 할 수 있을 것이다.
한 가지 프로젝트나 접근 방식에 몰입할 때는 모두 그것에 집중하고 협력하면서 탈출 속도(escape velocity, 인공위성이나 로켓이 지구 등 천체의 인력을 벗어나 탈출하기 위한 최소한의 속도)에 도달할 가능성이 더 많아진다.
[대단하다고 생각하지 않으면 그만둔다]
"조직의 규모가 커지면서 2종의 의사결정을 하는 경우를 포함하여 대부분의 의사결정에서 1종의 의사결정 과정을 따르는 경향이 있다. 결과적으로 일을 완만하게 처리하고 쓸데없이 위험을 기피하고 실험을 충분히 하지 못해 새로운 발명품을 내놓지 못하게 된다.
[지나치게 관찰하면 문제가 발생한다]
불안이 계속되면 불필요한 토론을 낳고 무엇이 중요한지를 판단 못하게 된다. 직감이 힘을 발휘하지 못하게 된다. 작품을 특별하게 만드는 주름을 계속 주시하다보면 그것을 펴야 한다는 생각이 들 것이다. 계속 관찰하는 데는 일정한 제한이 있어야 한다. 그렇지 않으면 만든 모든 것이 비판을 받게 되고 결국에는 평범한 작품으로 남을 것이다.
[제품 경험의 '첫 마일'을 정교하게 다듬는 작업을 결코 멈춰선 안 된다]
가능한 한 적은 단계와 단어, 몇 초 내로 고객들이 자신이 왜 거기에 있는가, 무엇을 이뤄낼 수 있는가, 그다음에는 무엇을 하는가를 이해하도록 돕는 것
[게으르고 자기 과시적이고 이기적인 사람을 위해 처음 30초를 최적화한다]
창조적 앱은 다른 사람들의 콘텐츠를 보기 위한 것이라기보다는 누가 당신의 콘텐츠를 보고 있는가를 보기 위한 것
게으르고 자기 과시적이고 이기적인 성향
처음 30초 동안 고객들은 자신이 모르는 것에 관심을 가질 시간이 없다는 의미에서 게으르다.
그들은 당신의 제품이나 서비스를 이용할 때 처음부터 좋은 인상을 남기려고 한다는 의미에서 자기 과시적이다.
제품이 지닌 커다란 잠재력과 의도에도 불구하고 당장 얼마마큼의 이익을 얻을 것인가를 알고 싶어 하기 때문에 이기적이다.
처음 30초를 뛰어넘게 만드는 것은 고객을 끌기 위한 덫이다. 누구든지 덫이 필요하다.
효과적인 덫은 단기적인 관심을 유도하여 장기적 관계를 맺게 해준다.
[실행한다 > 보여준다 > 설명한다]
고객들이 성공할 기분을 느낄 때만 그들은 제품이 가진 잠재력을 모두 활용할 수 있을 정도로 아주 깊이 빠져들 것이다.
[신기함이 효용을 우선한다]
사람들은 때론 단순히 매혹적이고 신기하다는 데서 새로운 제품과 경험에 빠져들고는 제품의 효용성에 대해선 시간이 지나서야 알게 된다.
신제품이나 작업 방식의 채택에 관한 한, 때로는 신기함이 효용을 우선한다. 고객들을 위해 새로운 제품과 경험을 개발할 땐 효용을 입증하기 전에 어떻게 하면 신기하게 보일 것인가를 고민해야 한다.
[핵심 가정에 문제를 제기함으로써 점진주의를 타파한다]
노력의 과정에서 대담한 변화를 시도해야 한다.
점진주의를 타파하고 국지적 극대점에서 빠져나오기 위한 열쇠는 밑바탕에 깔린 가정을 갈아치우는 것이다.
[면전에서 일어나는 혁신을 증진해야 한다]
팀원들이 인식한 미션을 가지고 조직 내에서 정렬을 갖추고 있지 않으면 제품에서 혁신을 이뤄낼 수 없다. 획기적인 발전은 내부에서 싹이 틀 것이고, 유연성을 발휘하고 관심을 나타내고 내부적으로 공적을 기리면서 이런 싹을 키무면 혁신이 눈앞에서 펼쳐질 것이다. 면전에서 일어나는 혁신을 지원하지 않으면, 팀원들은 그들이 만들어낸 제품의 미래에 무관심해질 것이고 결국에는 발전이 중단될 것이다.
[열정을 갖기 전에 먼저 공감하고 겸손해야 한다]
제품 사용자들이 처한 어려움을 이해해야 한다.
[적절한 시기에 적절한 고객의 관심을 유도한다]
기업의 라이프 사이클 전반에 걸쳐 어떤 고객이 매력적인가는 기업과 제품이 어느 단계에 있는가에 따라 달라진다.
기꺼이 시도해본다 -> 양해해준다 -> 입소문을 낸다 -> 가치를 느낀다 -> 수익을 낳게 한다
1. 기꺼이 시도해보는 고객: 제품을 기꺼이 시도해 보고, 또다시 시도해본다.
2. 양해해주는 고객: 최소한도로 실행이 가능한 제품에 대해 양해한다.
몇몇 기업은 '공개된 로드맵'을 가지고 있거나 수시로 업데이트되는 블로그를 운영하면서, 그들이 배운 교훈과 지행 상태를 실시간으로 공유
3. 입소문을 내는 고객: 제품을 여러 사람에게 널리 알린다.
제품이 바쁜 고객에게서 신뢰와 사랑을 이끌어 낼 수 있을 정도로 뛰어날 때만 지속적이고 조직적인 입소문이 났다. 제품이 제대로 갖춰져 있을 때만 그들의 마음을 사로잡으라
4. 가치를 느끼는 고객: 평생 가치가 가장 높은 고객들이다.
5. 수익을 낳게 하는 고객: 장기적으로 수익을 가장 많이 낳게 하는 고객들이다.
"제품이 시장 적합성을 갖는 것은 일종의 여정이지 목적지는 아니다." 당신의 고객이 바뀌고 당신의 제품이 바뀌면, 누구에게 집중해야 할 것인가를 끊임없이 고민해야 한다.
사업을 하는 것을 주로 인내하고 속도를 조절하는 것.
[제품을 만들기 전에 담화를 만들어야 한다]
담화는 당신이 만들고 있는 것이 왜 중요한가의 관점에서 그에 대한 스토리를 말한다.
아이디어는 무엇에서 영감을 받은 것인가? 그것이 왜 실현되어야 하는가? 그것은 왜 의미가 있는가? 그것은 어떻게 하여 미래를 더 나은 곳으로 만드는가?
비핸스 - 세상의 크리에이티브 전문가들이 처한 곤경에 관한 것. 그들이 하는 일에 비해 제대로 된 공로를 인정받고 있지 않다. "창조적 능력주의"
제품과 마케팅에 관한 모든 의사결정은 이런 담화에 부합되어야 했다.
"사람들은 제품의 시장 적합성(당신의 제품이 사용자의 요구를 충족시키고 시장에서 널리 판매되는 것)과 제품의 설립자 적합성(당신이 특정 제품을 선도하기에 적절한 설립자가 되는 것)에 관심이 많지만, 제품의 브랜드 적합성(당신의 제품과 아주 밀접하게 연관되는 브랜드를 갖고서 마찰이 없이 널리 전파되는 것)에 대해서는 중요하게 생각하지 않습니다."
[엄청난 영항을 미칠 수 있는 업무를 가장 중요하게 취급한다]
팀의 생존과 성공 가능성에 엄청난 옇양을 미칠 수 있는 업무에 집중해야 한다.
[각 기능을 저마다의 고유 기준에 따라 평가한다]
모든 기능을 단순히 사용하면서 쓰는 시간만으로만 평가하면, 고객이 제품과 어떻게 상호 작용하는가를 통해 바울 수 있는 더욱 미묘한 교훈을 놓쳐버리기 쉽다.
제품개발은 주로 고객의 요구이 의해 진행되고, 제품의 거의 모든 기능이 고객의 참여를 촉진하기 위한 것으로서 '참여 촉진자'라고 부른다. 이런 기능은 얼마나 자주 사용하는가, 언제 필요한가, 얼마나 잘 수행하는가(따라서 고객이 당신의 제품을 계속 사용하게 되는가)에 따라 평가할 수 있다.
고객들이 신제품을 보면서 가장 많이 흥분하는 기능이 때로는 가장 참신하지만 반드시 실용적이지는 않은 것일 수도 있다. 이런 기능은 고객의 참여나 적극적인 사용을 촉진하기보다는 관심을 자극하려는 목적에서 나온 것이기 때문에 '제품의 관심 촉진자'라고 부른다.
떠들석하게 알릴 만한 가치가 있는 기능들 중 일부는 출시 이후 널리 사용되지는 안은 것으로 나타나지만 제품의 영역을 넓히고 고객들이 새로운 버전을 보면서 분하게 만드는 데는 중요한 역할을 한다.
점진적인 개선은 매력적으로 보이지도 않고, 헤드라인을 장식하지도 않는다. 그리고 미래의 고객들은 자극적인 대상을 원한다. 당신이 새로운 기능을 선보일 때는 관심 촉진자와 참여 촉진자를 동시에 활용해야 할 것이다.
자신을 최적화하라
[계획을 수립하되 그것에 집착하지 마라]
생산성과 의사결정의 많은 부분이 우리가 옵션을 어떻게 관리하는가에 달려 있다.
두 가지 유형의 의사결정자를 극대화자와 만족자로 구분
"극대화자는 모든 구매나 의사결정이 최선의 것인지를 확인하려고 합니다. 하나의 의사결정 전략으로서 극대화는 아주 힘든 과제를 낳습니다. (중략) 반면에 만족자는 충분히 괜찬은 것에서 만족을 느끼고 이보다 더 나은 것이 존재할 가능성에 대해 고민하지 않습니다. 일정한 기준을 충족시키는 것을 찾을 때까지만 돌아다니고 이후로는 그러지 않습니다.
극대화자는 자신이 올바른 의사결정에 도달했다고 생각할 수 있습니다. 그러나 만족자는 때로는 이런 생각을 이보다 휠씬 더 빠르게 하고서 자신의 선택에 더 많이 만족합니다.
처음에 가장 적절하다고 생각되는 옵션을 선택하는 것이 최선일 떄도 있다.
많은 사람이 과거의 성공은 소수의 옵션에만 집중한데 따른 결과라는 사실을 알지 못한다. 크게 성공하기를 원한다면 더욱 현명하게 선택해야 하고 더 많은 기회를 거절할 수 있어야 한다.
[대부분 매몰 비용은 무시하는 게 최선이다]
"내가 이것을 소유하고 있지 않다면, 이것을 얻기 위해 얼마만큼의 노력을 하게 될 것인가?" "내가 그것을 소유하고 있지 않ㅇ핫다면 그것을 원하지도 않았을 것이라는 결론을 내리면서 대체로 그것을 버린다."
여기서 한 걸음 더 나아가서, 매몰 비용을 무시하면 어떠한 계획이든 그것이 이미 진행 중이더라도 혹은 당신이 예전에 가졌던 생각을 강력하게 옹호하더라도 당신 스스로 생각을 바꿀 수 있게 된다. 제프 베조스는 느 인터뷰에서 자신은 사고의 일관성이 특별히 긍정적인 특성을 지닌다고는 생각하지 않는다고 말했다. 주로 옳은 사고를 하는 사람들이 자기 생각을 자주 바꾼다고 주장했다. 그는 주변의 임원들에게 자기모순을 장려하는 사람으로 알려져 있다. 정보가 빠르게 흘러가고 변해가는 세상에서 자기 생각을 끝까지 고수할 필요가 있겠는가?
[최적화를 마구잡이로 해선 안 되며 평가 지표를 지속적으로 점검한다]
한꺼번에 많은 지표를 검토하게 되면, 대화가 가장 중요한 지표에 집중하기보다는 여러 곳으로 분산되는 문제가 발생한다. 다른 지표보다 증가시키기 쉬운 지표가 자연스럽게 더 많은 관심을 받게 될 것이다. 그러나 나는 당신의 사업에는 가장 중요한 지표가 많아야 두 개 혹은 하나만 있을 것으로 생각한다.
[데이터는 정보의 원천으로만 유효하지 직관을 대체할 순 없다]
일반적인 논리와 단기적인 지표는 제품을 점진적으로 확실하게 최적화하는 데 도움이 된다. 그러나 제품에 관한 상징적이고 획기적인 직관은 지표를 개선하기 위한 시도에서 나오는 것은 아니다. 이에 반해 위대한 변곡점은 당신의 장기적 목표에 기여하는 것에 대한 직관에서 오는 것이다. 이러한 것들은 사고가 아니라 감각에 관한 것이다.
[철저한 진실성을 바탕으로 자기 의견에 대한 스트레스 테스트를 한다]
주변 사람들의 의견과 통찰뿐만 아니라 자신의 아이디어를 평가할떄는 피드백을 주고받기 위한 노력을 기울여야 한다. 당신이 들은 것에 반드시 동의할 필요는 없지만 다른 사람이 무슨 생각을 하는지를 알고 당신이 왜 동의하거나 반대하는지를 솔직하게 분석할 필요가 있다. 당신의 생각을 지지하는 사람을 찾아서 그들에게 보상을 주는 것보다는 대안의 관점에 가치를 두는 문화를 조성해야 한다.
[하기로 한 것이면 제대로 한다]
능동적 헌신은 좋아하고 추구하려는 분야에 시간, 에너지, 자원을 기꺼이 투자하는 것을 말한다.
진정한 관심과 가치에서 비롯되는 능동적 헌신을 하고 있을 때는 어떠한 기회든지 잡으려고 할 것이다. 따라서 자연스럽게 실천하게 된다.
그러나 관심을 갖지 않는 일을 할 때는 수동적 헌신을 하게 된다. 의지가 아니라 죄의식에서 행동할 때도, 수동적 헌신을 하게 된다. 이것은 당신이 원하지는 않지만 도와야 한다는 의무감을 느끼는 무엇인가에 대한 일종의 약속이다.
하기로 했던 것이라면 제대로 해야 한다. 모든 일에 능동적 헌신을 하거나 아무것도 하지 않는 것 중에서 선택해야 한다.
사업과 인생에서 엄청난 생산성과 행복은 수동적 헌신을 중단할 수 있는가에 달려 있다. 이를 위해서는 수동적 헌신을 사실 그대로 인정하고, 무엇이 당신으로 하여금 이러한 헌신을 하게 만드는지를 이해해야 한다.
특정한 프로젝트나 관계, 사업에서 특정한 부분을 계속 유지하고 싶을 때는 관심의 대상이 같는 가치와 지금과는 다르게 당신이 할 수 있는 능동적 헌신에 대한 기회비용이 변수가 되는 객관적인 비용편익 분석을 해보자.
[신호를 증폭하는 네트워크를 구축한다]
더 많은 것을 성취할수록 더 많은 소음에 노출된다. '소음Noise'은 흔히 당신이 이미 알고 재담, 마케팅 메시지 등의 끊임없는 되풀이를 의미한다. 소음은 당신의 받은 메일함과 삶으로 흘러 들어와서는 당신을 위해 아무것도 하지 않는다. '신호Signal'은 당신이 다른 사람들에게서 듣고 배우는 것으로 당신에게 영향을 미치는 것을 의미한다. 당신의 계획을 변경시키는 정확한 질문, 피드백, 새로운 사람과의 만남이 여기에 해당한다.
성공을 계속 이어나가기 위한 최선의 길은 정보의 원천을 정확히 식별하고 소음을 걸러내고 신호를 찾아서 안내하는 역할을 훌륭하게 수행하는 데 있다. 최선의 의사결정과 투자 결정은 결국에는 정보에 입각한 직관, 다른 사람들에게서 나오는 기회, 당신이 관심을 갖는 신호의 원천에서 비롯된다.
[가치를 측정할 때 당신이 시간을 어떻게 쓰는가보다 나은 지표는 없다]
우리는 주로 보상이 신속하게 주어지는 과제에 시간을 많이 쓴다. 시간을 어떻게 쓸 것인가에 대한 의사결정은 대체로 우리가 생각하는 가치를 고수하기보다는 생산성을 증진하기 위한 욕구에 의해 더 많은 영향을 받는다. 이메일을 확인하거나 작은 문제를 신속하게 해결하는 데서 오는 잠깐의 즐거움이 이보다 더 중요하게 생각하는 것들에 우선한다.
자신이 하루를 보내는 방식을 합리화하기 위해 온갖 종류의 이야기를 할 수 잇지만, 일정표는 거짓말을 하지 않는다. 시간을 어떻게 쓰는가에 대한 회계는 당신이 생각하는 가치에 대한 냉엄한 진실이다.
우리는 다른 사람들이 해야 할 일들의 목록을 가지고, 우리의 관심을 요구하는 최근에 벌어지는 사건에 반응하며 살아가고 있다. 나는 이것을 '반응적 작업 흐름'이라고 부른다. 우리는 서로 끊임없이 연결되고 주변에서 에서 계속 쏟아져나오는 정보에 노출되면서, 점점 더 반응적, 수동적 인간이 되어간다. 가장 중요하다고 생각하는 것이 아니라 다른 사람들이 가장 최근에 전해준 것에 반응한다. 먼 미래를 내다보는 창조적 추구에 실질적인 영향을 미치려고 하지 않고서 해야 할 일들의 목록을 완수하는 것이 가장 생산적이라고 생각한다.
[신용을 갈망할수록 영향력을 덜 갖는다]
성공은 자신의 것이 아니라는 사실을 계속 상기시킴으로서 유지된다.
자신의 금욕적이고 획일화된 고상한 이야기를 구성하려고 해선 안 된다. 그런 이야기는 자신을 친구뿐만 아니라 가족들도 가까이 다가가기 힘든 사람이 되게 한다. 본능적으로 자신을 실제 모습보다 더 낫게 보이고 싶어 하지만, 이렇게 하는 것은 사업적 감각뿐만 아니라 정신적 격려의 측면에서 당신이 살아온 궤적을 유지하는 데 필요한 주변 사람들과 세력으로부터 거리가 멀어지게 한다. 당신에게 얼마나 많은 행운이 따르고 있는지, 당신이 얼마나 많은 자기회의에 빠져 있는지를 제대로 인식해야만 많은 사람과 관계를 맺을 수 있다. 당신은 이처럼 해결해야 할 문제들이 많은 거칠고 무작위적인 세상에 놓인 한 사람일 뿐이다. 혼자 힘으로 그 문제를 해결했다고 생각하는 그 순간에 성공이 역효과를 낼 것이다.
[관심을 받는 것은 주의를 기울이지 않게 되는 위험이 따른다]
아마존이 꾸준히 성장하고 베조스가 다양한 산업을 확실히 이해한것은 다른 사람들의 자신을 향한 관심을 압도하는 호기심에서 비롯된 것이라는 생각이 들었다. 많은 사람이 자기 분야의 전문가로 알려져서 수많은 스토리를 공유하기를 바라지만, 베조스의 다른 기업에 대한 식을 줄 모르는 호기심이 학습과 탐색을 계속하게 만들었다(그리고 자신을 향한 관심을 따로 떼어놓았다).
마지막 마일
[초기 단계를 계속 유지한다]
프로젝트의 후기 단계에 진입하더라도, 초기 단계에 가졌던 개방적이고 겸손한 자세와 자신감을 게속 유지해야 한다. 가능한 한 멀리 내다보기 위해 최종 목표를 계속 다시 설정하고, 성공하면서 맹점도 커진다는 사실을 잊지 말아야 한다. 마음과 정신에서 초기 단계를 계속 유지해야 한다.
