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계정을 잊어버리셨나요?

by 강수혁 Mar 19. 2023

어도비 CPO의 혁신전략 (1/2)

스타트업 리더들을 위한 명언집

비핸스의 창업자이자 어도비의 CPO 스콧 벨스키가 들려주는 메시 미들에 대한 이야기.

무에서 유를 창조하는 여정에서, 출구가 보이지 않아 혼란스런 중간 단게인 메시 미들에서 발견한 교훈들을 모아 엮어낸 책이다.

모든 사람에게 공감을 얻을 만한 책은 아닐 것 같은데, 내게 있어서는 너무 공감되는 구절이 많고, 현재 고민하고 있는 상황들에 대입해볼 수 있는 교훈과 명언들이 끝없이 펼쳐지는 책이었다. 줄 그으며 읽었던 구절들이 정말 많은데, 잊지 않기 위해 글로 남긴다. (내용이 너무 많아서 2편으로 분할함)

인내

[보상 시스템을 어떻게든 꾸려가야 한다]

팀 문화를 조성할 때는 당신이 정의하는 승리에 대한 문턱을 낮춰야 한다.

금전과 같이 셀 수 있고 축적할 수 있는 전통적인 보상이 갖는 문제점은 이것이 상상력을 거의 요구하지 않는다는 것이다. 발전과 직접적으로 관련되는 기념비적인 성과는 다른 어떤한 것들 보다 더욱 효과적으로 동기를 부여한다.

[현실을 무시하며 긍정적인 피드백을 얻으려거나 가짜 승리를 기념해선 안 된다]

기념해야 할 가치가 있는 것을 발견하면, 팀원들이 또다시 해주기를 바라는 발전과 행위에 찬사를 보내기만 하면 된다.

생산성과 아무런 관련이 없는 상을 주거나 이런 상황을 기념하는 것은 위험하다.

자금 모집을 기념해서는 안 된다. 일을 것이 더 많아지고, 책임져야 할 사람이 더 많아지는 것을 의미한다.

그러면 무엇을 기념해야 하는가? 그것은 발전과 영향력이다.

과감하게 설정한 납기일을 충족시키거나 이보다 앞서서 달성하는 순간을 기념해야 한다. 당신이 한 일이 실제로 영향력을 발휘할 때 샴페인을 터뜨려야 한다.

[미래를 전망하는 관리인이 되어야 한다]

팀원들은 자기들이 지금 어디에 있는지, 얼마나 전진했는지를 알고 싶어 한다. 당신이 리더라면 팀의 창문이 되어야 한다.

스토리텔러가 되어야 한다. 지난 역사를 다시 이야기할 때는 실제로 일어난 것보다 더욱 흥미롭고 의미 있게 만들어야 한다.

당신은 여정의 해설자가 되어야 한다.

[전략은 인내력으로 강화된다]

아마존 초기에 분기 실적이 아주 뛰어났을 때 제프가 직원들에게 축하의 말을 전하기는 했지만 이런 점을 일깨워주었다. “이번 분기 실적이 좋기는 했지만 그것은 우리가 3년, 4년, 5년 전에 헀던 일 덕분이지 이번 분기에 한 일 덕분은 아닙니다.” 위대한 혁신과 성과 사이에는 엄청난 시차가 있다. 새로운 프로그램은 널리 확산되고 실행에 옮겨지는 데 수많은 개선과 최적화 작업뿐만 아니라 시간의 자연스러운 경과도 요구한다.

[누구의 일인지는 상관없이 기꺼이 하라]

모두 자기 의견을 가지고 있지만 그 일에 관해, 특히 공식적인 업무 범위를 벗어난 경우에는 무언가를 기꺼이 하려는 사람은 별로 없다. 사람들이 의욕을 가지고 자신의 일상적인 역할을 벗어난 일을 할 때는 놀라운 일들이 벌어진다.

무엇인가가 잘못되고 있다면 그것을 고치기 위해 주도적으로 나서야 한다.

“불만을 가장 잘 표현하는 것은 새로운 일을 꾸미는 것이다.”

최적화

팀을 퇴적화하라

[자원 보다는 지혜]

자원을 갑자기 투입하는 것은 지혜로운 생각을 방해하기 위한 가장 효과적인 수단이다.

[의견을 양분하는 사람을 피하면 대담한 해결 방안을 피하게 된다]

자기주장을 강하게 표출할 수 있는 문화가 이로부터 필연적으로 발생하는 격렬한 논쟁에 대한 내성이 생기게 할 뿐만 아니라 강점으로도 작용한다. 사람들은 무엇인가에 깊이 몰두할 때만 자기 신념을 위해 싸운다. 논쟁을 좋아하고 자기주장이 강해서 의견을 양분하는 경향의 사람들은 익숙하거나 쉬운 해결 방안에 만족하지 않게 만들고 표준적인 것에 계속 의문을 제기하게 만들기 때문에 기업에서 중요한 역할을 한다.

당신과 다투려는 사람에게 내성을 갖는 방법을 배워야 한다.

논쟁을 싫어하는 평화주의자로 이뤄진 팀을 만들려고 하지 않았다.

“다른 사람이 나를 거슬리게 하는 것은 자신을 더 잘 이해할 수 있게 해준다.”

직원을 고용할 땐 기존 팀원들이 정말 잘 지낼 수 있는 사람을 찾으려는 태도를 버려야 한다. 이보다 더 나은 고용 기준은 “그들이 우리에게 도전할 것인가? 우리와 다른 견해를 제시할 것인가?”가 되어야 한다.

[팀의 면역 시스템을 강화하고 때로는 그것을 억누른다]

A유형의 ‘행동가’는 적시성과 예산을 위태롭게 하는 새로운 아이디어를 억누르는 강력한 항체가 된다. 이에 반해 순진한 ‘몽상가’는 현재 상황에 문제를 제기하는 새로운 아이디어를 가져와서 팀을 전염시키는 이물질이다. 대부분의 경우 면역 시스템(A유형의 행동가)이 외부로부터 침입한 세균(몽상가)의 접근을 막아서 팀이 정상 궤도를 달리면서 생산을 계속 유지할 수 있도록 강력해야 한다. 그러나 가끔은 팀이 몽상가 혹은 새로운 아이디어를 가지고 나타난 새로운 리더가 팀에 신선한 아이디어의 형태로 장기 이식을 해주고 프로세스나 제품을 근본적으로 바꿀 수 있도록 면역 시스템을 억눌러야 한다.

팀을 구성할 땐 행동가와 몽상가를 같은 비율로 뽑아야 한다.

새로운 직원들이 들어올 때는 혁신과 실행의 모든 주기에서 팀의 면역 시스템에 주의를 기울여야 한다.

[인재를 접목하는 것은 뽑는 것만큼 중요하다]

건강한 팀의 면역 시스템은 신입 팀원을 당연히 거부하는 경향이 있다.

이런 현상이 계속 발생하면 팀은 이 문제를 ‘해결’하기 위해 경험이 적은 지원자를 뽑기 시작할 것이다. 팀은 발전하지 못할 것이고 이는 파멸에 이르는 출발점이다.

단지 뛰어난 인재를 뽑으려고만 해선 안 되고 그들을 접목하려고 해야 한다.

[도제식 교육을 활용한다]

건전한 팀은 신입 직원들이 회사의 다양한 곳에서 벌어지는 일들에 실시간으로 노출될 수 있도록, 일정 기간에 걸쳐 윤번제로 운영되는 프로그램을 갖추고 있다. 도제식 교육은 미래의 인재를 위한 일종의 투자이기 때문에 적극적으로 권장할 만하다.

[좋은 것을 유지하기 위해 나쁜 것을 버린다]

“당신은 팀원들을 끊임없이 재평가해야 합니다. 팀원들을 평가하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 누군가를 실패에 빠뜨리고 싶어 하는 사람은 없을 것입니다. 그렇게 하는 것은 그들과 회사에 상처를 입히기만 할 뿐입니다. 리더십에서 가장 힘든 부분이 사람에 연연하지 않는 것입니다. 당신이 가장 좋아하는 사람조차도 지나치게 전문화된 역할을 하거나 충분히 전문화되지 않은 역할을 하는 상황에 직면할 수 있습니다. 사람들은 항상 그들의 역할에 근거해서 평가해야 합니다. 그리고 변화를 일으키는 데 주저함이 없어야 합니다.”

[문화는 팀이 전하는 스토리로 조성된다]

우리는 이정표에 도달하는 데 시간이 얼마나 걸릴 것인가를 두고 팀별로 내기를 걸었다. 평생동안 채식주의자로 지내왔던 나는 우리 회원이 100만 명에 도달하면 고기를 먹겠다고 약속했던 적도 있었다.

[침대, 의자, 공간, 팀을 제외하고는 모든 것에 절약한다]

뛰어난 인재들은 시간이 지나면서 자신의 가치를 인식하기 시작한다.

팀원들이 보살핌을 받고 있고 자신의 성과에 대해 최대한의 보상(그다음에는 조금 더 많은 보상)을 받고 있다는 생각을 갖게 해야 한다.

[적절한 사람에게 적절한 만큼의 신용을 부여한다]

일상적인 업무에서는 관심, 역량, 장점보다는 직위 혹은 가용성에 기초하여 과제가 부과된다. 따라서 많은 프로젝트가 그것을 원하지 않는 혹은 그것에 어울리지 않는 사람들에 의해 진행된다. 이런 상황이 무관심을 낳고 팀의 잠재력을 최대한 활용하기 위한 노력에 방해가 된다.

일을 가장 적절한 사람에게 배정하는 데 도움이 되는 것으로서 근간이 되는 시스템은 속성을 부여하는 것이다.

모든 프로젝트의 리더만을 공식적으로만 인정하기보다는 프로젝트를 맡은 직원들도 명시해야 한다. 디자인, 엔지니어링, 법무 등 각각의 업무 영역을 담당하는 리더를 명시적으로 임명함으로써, 프로젝트에 참여하는 모든 직급의 직원들에게 만족을 주고 각 영역에서 나오는 산출물에 대한 담당자 확인에 도움을 줄 수 있다. 그러면 신용을 얻을 만한 자격이 되는 사람이 신용을 얻을 수 있다.

일을 직접 했던 사람이 발표하게 한다. 가장 많이 아는 사람이 토론을 주도하게 한다.

상관 관계와 인과 관계를 혼동하기 쉽다. 일이 잘 진행되고 있더라도 이것이 누군가의 전술이 반드시 효과가 있다는 것을 의미하지는 않는다. 성공을 기본적인 단계인 결과에 기여하는 실력, 의사결정, 전술, 인간관계, 노력에서 비롯되는 것으로 바라봐야 한다. 성공을 견인하는 사람을 무시하는 오류를 범해서는 안 된다.

[위임하고 보고를 듣는 순환을 반복한다]

회사에서 모든 기능과 프로젝트에 (직접적으로 책임을 진다는 의미의) DRI Directly Responsible Individual 를 둘 것

책임이 분명하게 정의되었는지를 확인

책임을 맡은 사람이 누구(즉 책임을 맡은 사람이 데리고 있는 사람)에 대해 그것을 맡고 있는지도 분명하게 해야 한다.

무엇인가가 왜 제대로 작동하지 않는지, 그런 상황이 반복되지 않도록 하려면 무엇을 해야 하는가에 대한 이해를 요구

[명료함을 능가하는 것은 없으며 사실대로 말한다]

문제에 대한 해결 방안을 제안하고 나서 저항에 부딪힐 때 먼저 한 걸음 물러나서 모두가 그 문제를 이해하고 있는지를 확인해야 한다. 사람들은 자신이 문제 자체를 이해했다는 생각이 들 때까진 해결 방안을 찾지 않는 경향이 있다.

다양한 요구와 사용처를 수용하려는 욕구가 사람들이 당신의 제품이 갖는 특별함을 알아보고서 한번 사용하려는 욕구가 생기도록 하는데 오히려 방해가 될 것이다.

초기 단계에서는 누구를 위하여 그리고 누구를 위하지 않고서 제품을 만들 것인가를 분명히 해야 한다.

[간결함에는 힘이 있다]

이메일을 짧게 적어야 답장을 빨리 받을 수 있다.

단어를 적게 사용해야 머릿속에 오래 남고 상대방이 열심히 듣는다.

서두가 짧을수록 팀원들은 당신이 전하는 메시지에 더 많이 집중한다.

중요한 내용을 먼저 이야기한다.

[큰 문제가 해결되지 않는 것은 작은 문제를 신속하게 해결할 수 있기 때문이다]

우리는 받은 메일함을 조금씩 비워가고, 정확하게 이런 행위를 통해 분명한 전진을 눈으로 확인할 수 있지 때문에 만족을 느낀다.

반대로 가장 중요한 프로젝트에서는 때로 전진하고 있다는 생각이 들지 않기도 한다. 의미 있는 일은 시간이 많이 걸리기 때문이기도 하고, 그 일을 하기 위해 우리가 사용하는 앱이 전진하고 있는 것을 보여주지 않기 때문이기도 하다.

전진의 역설

큰 과제와 작은 과제의 차이를 "바위"와 "자갈"이라고 불렀다. 프로젝트마다 몇 개의 바위와 수많은 자갈이 있다. 나는 내가 가진 시간의 80퍼센트를 바위에 쓰고 20퍼센트를 자갈에 쓰려고 한다. 그러나 이것은 말이 쉽지 실천하기는 어렵다.

[경쟁자를 통해 활력을 얻는다]

이제 와서 돌이켜보면, 우리의 스냅 사진 기능이 이미 잘 추진되고 있는 비핸스의 전략과 일맥상통하는 조치가 아니라 감정적인 반응에서 나온 것이라는 생각이 든다. 확실히 이것이 날마다 콘텐츠를 더 많이 전시하기에는 용이했지만, 창조적 전문가들이 배경을 가진 스토리로서 최고의 작품을 전시하도록 지원하려는 우리의 미션에는 도움이 되지 않았다. 사용자들이 업로드하는 콘텐츠는 우리의 미션과는 어울리지 않았다. 1년 정도 지나 그동안 많은 시간과 노력을 낭비하고 나서는 이 기능을 없애기로 결정했다.

"그들의 전략과 목표가 당신의 것과 같은가?"

같다면 다른 질문을 해봐야 한다.

"그들의 전술이 더 나은가?"

그렇다면, 그들의 전술을 채택하는 것을 고려해야 한다.