좋은 상위기획서란 무엇일까?
아마존식 6-Pager로 알아보는 좋은 상위기획서
PM은 혼자 일하지 않습니다.
IT기업 안에서 가장 많은 동료와 동시에 소통하는 직군입니다. 그렇기 때문에 말과 글을 통해 사람들을 설득하는 것이 매우 중요합니다. 이번 챕터에서는 PM의 글에 대해 알아보겠습니다. 그중에서도 동료집단을 한번에 설득하는 대표적인 논설문, 상위 기획서를 살펴봅니다.
1. 상위기획서란?
상위기획서는 "제품의 과거와 현재를 바탕으로 미래를 설득하는 글"입니다.
짧게는 분기 단위, 길게는 연 단위로 잘라 씁니다. 상위기획서에는 제품의 과거, 현재, 미래를 순서대로 담습니다. 배의 항해도와 비슷합니다. 1) 우리 배가 어디서 출발했고(과거), 2) 지금 어떤 상황에 있으며(현재), 3) 앞으로 어디로 향할지(미래) 논리적으로 설명했다면 모든 문서가 큰 틀에서 상위기획서라 하겠습니다.
2. 상위기획서는 왜 쓰는가
상위기획서는 세 사람을 설득하기 위해 씁니다.
첫째, 나를 설득하기 위해 씁니다. 좋은 상위기획서를 쓰려면 아이디어의 파편을 논리적인 흐름에 맞게 연결해야 합니다. 주장을 뒷받침할 수 있는 데이터와 레퍼런스가 필연적입니다. 문서 작성 과정에서 PM은 스스로의 기획에 미덥지 못한 부분을 하나씩 정리할 수 있습니다. 앞으로 남을 설득하기 위해 본인부터 납득시키는 과정입니다.
둘째, 의사결정자를 설득하기 위해 씁니다. 총괄 PM이건, 막내 PM이건 누구나 의사결정자의 지원을 받습니다. 심지어 CEO도 투자자를 설득해야 합니다. PM은 자원을 쥐고 있는 사람에게 제품의 미래를 쉽게 이해시켜야 합니다. 사람은 자기가 상상할 수 없는 그림에 투자하지 않습니다. 상위기획서는 제품의 미래를 보여줄 수 있습니다.
셋째, 동료를 설득하기 위해 씁니다. PM은 다양한 직군의 동료와 함께 일합니다. 이들 중 대부분은 PM과 대학시절부터 완전히 다른 경험을 했습니다. 일부는 컴퓨터 공학을, 일부는 산업 공학을, 일부는 시각디자인을 전공했습니다. 생각의 틀이 다른 전문가들이 똑같은 방향을 바라볼 수 있도록 조정하는 것도 상위기획서의 핵심입니다.
3. 상위기획서는 어떻게 쓰는가
상위기획서를 쓰는 방식은 다양합니다. 산업, 회사, 팀마다 다릅니다. 고정된 정답도 없습니다. 앞서 말했듯 본인, 의사결정자, 동료 3명을 설득할 수 있었다면 화이트보드에 보드마커로 휙휙 적은 글도 좋은 상위기획서입니다. 다만 이 아티클에서는 ‘아마존식 6-pager 작성법’에 대해 자세히 이야기해보려 합니다.
아마존의 6-Pager는 6장의 ‘글’입니다. 우리가 흔히 보는 불릿 포인트 요약문이 아니라 제대로 된 문장으로 완성한 줄글입니다. 영어로는 내러티브(Narrative)라고 부릅니다. 아마존식 6-Pager의 강점은 생각을 온전한 글로 적으면서 논리적 빈틈을 의도적으로 드러내고, 퇴고까지 자연스럽게 유도한다는 데 있습니다.
저는 지난 2년 동안에는 1개 서비스(30-40명 규모)에서 PPT 외 아마존식 6-Pager로 상위기획을 공유해 왔습니다. 이런 6-Pager는 익숙하지 않은 팀에 도입할 경우 꽤 어색합니다. 하지만 효능도 확실하여 시도해 볼 가치는 분명히 있습니다. 이 글에서는 제가 가상의 쿠쿠이츠라는 서비스의 PM이 되었다 가정하고 예시 6-Pager를 함께 적어보았습니다.
예시 문서를 작성할 때는 Jesse Freeman(전 아마존 PM, 현 MS PM)이 2020년 기록한 “아마존 6-pager 해부(The anatomy of an Amazon 6-Pager)”라는 아티클을 여러 번 참고했습니다. 해당 원문도 일독을 권해드립니다.
https://writingcooperative.com/the-anatomy-of-an-amazon-6-pager-fc79f31a41c9
4. 아마존식 6-Pager 작성법
아마존의 6-Pager는 크게 6개 파트로 구성됩니다.
6-Pager 구성순서1. 서론 : 문서가 다룰 내용을 요약하고 글이 전개될 방향을 제시합니다.
2. 목표 : 짧게는 3개월, 길게는 1년 동안 프로덕트가 달성할 목표를 정량(숫자)적으로 적습니다.
3. 원칙 : 의사결정 시 프로덕트가 지켜야 할 가치 판단의 기준을 적습니다.
4. 비즈니스 상태 : 현재 문제의 스냅샷을 히스토리와 데이터를 통해 분석합니다.
5. 얻은 교훈 : 과거의 작업을 데이터로 평가합니다. 미래에 적용할 수 있는 교훈 형태로 정제합니다.
6. 전략 우선순위 : 앞으로 사업방향과 구체적인 행동을 서술합니다.
(보통 전체 6-Pager의 절반 분량을 할애합니다.)
‘꼭 6개 파트를 지켜야 합니까?’ 묻는다면 ‘그렇지는 않다’고 생각합니다. 다만, 제품의 과거, 현재, 미래 모습을 모두 담는데 위 포맷만큼 유용한 틀이 매우 드물 뿐입니다. 상위 기획서를 포함한 모든 문서에는 원칙만 있으며 정답은 없습니다. 동료 다수가 이해하기 쉬운 맥락이 있다면 그것을 유연하게 적용하는 것도 PM의 역할입니다.
다만, ‘꼭 6장이어야 합니까?’ 묻는다면 ‘그렇다’고 생각합니다. 6-Pager의 장점은 내러티브입니다. 인간이 15분만 집중해서 통독하면 이해할 수 있는 적정 분량이 중요합니다. 흐름을 방해하는 추가 정보는 모두 주석 처리합니다. 아래 샘플을 보시면 주석 처리가 매우 많다는 점을 알 수 있을 겁니다. 그래프, 표, 사진 등 부가정보는 모두 Appendix에 몰아넣습니다.
문장마다 주석이 달리기도 합니다.4-1. 서론(Introduction)
요지를 한눈에
우선 서론부터 보겠습니다. 서론은 첫 파트인 만큼 예시를 자세히 들겠습니다.
본 문서는 쿠쿠이츠의 제휴 매장향 1. 사업 현황을 설명하고 2. 2024년 상반기 전략의 우선순위를 공유하는 것을 목적으로 합니다.
우리의 미션은 제휴 매장(식음료)의 쿠쿠이츠 입점 및 판매 거래액을 증가시키는 것입니다. 2024년 3월 기준 쿠쿠이츠 서비스는 전국 식음료 매장의 10% 미만에 침투해 있습니다. 이와 같은 정체 현상은 배달완료 월 1,000건 이상의 대형 점포는 물론, 그 이하 롱테일 점포에서도 공통적으로 나타납니다. 더불어 현재 제휴 점포의 80.3%가 강남, 서초, 동작 3개 지역에 집중되어 있어, 향후 경쟁사가 서울 지역 프로모션을 강화할 경우 매출이 급격히 감소할 위험도 있습니다.
쿠쿠이츠 서비스는 제휴 매장의 1. 리드 확보, 2. 가입 전환, 3. 사용량 성장, 4. 이탈 방어 4가지 단계에서 선순환 프레임을 갖추어야 합니다. 1. 리드 확보 관점에서는 외부 영업 대행사 구조를 다변화하고, 2. 어렵게 확보한 리드를 안정적으로 전환시켜야 합니다. 또한 3. 사용량 성장 관점에서 매장들의 요구사항을 즉시성 있게 수정해야 하며 4. 이탈 방어를 위해 기초적인 위험 인지는 물론 방어 로직까지 확보해야 합니다.
다시 한번 강조하지만 본 문서의 목적은 위와 같은 문제 상황을 서비스의 구성원 모두가 명확하게 인지하고 사업 개선 방향성을 합일하여 2024년 하반기 월등히 개선된 쿠쿠이츠를 만드는 데 있다 하겠습니다.
모든 글은 첫 문장을 쓰는 게 어렵습니다. 복잡할 것 없이 목적을 선언하는 것부터 출발합니다. 단순하고, 직설적이어야 합니다. 곧이어 사업 현황, 우선순위를 간략히 쓰고, 미래지향적인 마무리로 끝냅니다. 서론은 약간 자극적이어도 좋습니다. 독자가 문서에 흥미를 느끼게 해야 하기 때문입니다.
4-2. 목표(Goals)
핵심을 숫자로
다음은 목표입니다. 목표는 반드시 정량적으로 적으며, 보통 3개면 됩니다. 5개 이상은 지양합니다.
2024년 상반기, 우리는 아래 3가지 목표에 집중합니다.
1. 배달 완료 오더 수 증가 : 2024년 3월 3주 차 기준 31만 건의 일평균 배달완료 오더 수를 2023년 9월 3주 차까지 45만 건 수준으로 증대 (6개월 기준 45% 성장)
2. 월간 활성 제휴 점포 수 증가 : 2024년 3월 기준 151,421개인 활성 점포수를 2024년 9월까지 222,500개 수준으로 증대 (6개월 기준 47% 성장)
3. 제휴 점포 입점 이탈률 감소 : 2024년 3월 기준 40.2% 수준의 제휴 점포 입점 이탈률을 2024년 9월까지 20% 수준으로 감소 (6개월 기준 50% 개선)
목표는 숫자로 표현할 수 있어야 합니다. 현재와 미래의 숫자, 그리고 차이를 계산해 둡니다. 마지막으로 언제까지 달성할지 기간을 씁니다. 추가로 3가지 목표를 꼽을 때는 상호보완적인 항목이 좋습니다.
4-3. 원칙(Principles)
해야 할 것, 하지 말아야 할 것
가치 판단의 원칙을 적습니다. 당연한 것보다 싸움이 나는 것 위주로 선언합니다. 적게는 3개, 많게는 8개까지도 적습니다. 상위기획서마다 원칙은 자주 바뀌지 않습니다.
다음 원칙은 우리의 활동을 평가하고 우선순위를 매기기 위해 사용하는 지침입니다.
1. 개별보다 전체 : 우리는 개별 점포 및 프랜차이즈와의 특수한 관계보다 시장 전체에 임팩트를 만들어 낼 수 있는 차별적인 제품 및 사업 프로그램 개발에 집중합니다.
2. 수익보다 규모 : 우리는 제휴 점포로부터 높은 영업이익을 수취하지 않습니다. 대신 제휴 점포 입점 시 불필요한 비용을 최대한 줄이고 이를 가격 할인에 반영하여 현재의 파편화된 시장의 점유율을 확장하는데 집중합니다.
3. 단독보다 동반 : 우리는 제휴 점포와 함께 성장합니다. 주요 제휴점포의 사업 확장을 적극적으로 지원하며 쿠쿠이츠 제품에 대한 의존성을 키우는 방향을 지향합니다. 제휴점포의 수익률을 감소시키는 비즈니스 모델을 지양합니다.
제품을 만들다 보면 꽤 많은 상황에서 의사결정이 필요합니다. 원칙이 정해져 있다면 불필요한 갈등이 줄어듭니다. 예를 들어 위 문서는 ‘현재 우리의 비즈니스 상황에서는 단기 수익보다 최대 규모가 중요하다’고 선언했습니다. 적어도 해당 기간에는 수익화에 대한 소모적인 논쟁을 하지 않습니다.
부가적인 팁으로 “OO보다 OO”의 형태로 원칙을 작성하면 단순히 OO이 중요하다고 작성하는 것보다 훨씬 이해하기 쉽습니다.
4-4. 비즈니스 상태(Business Status)
우리의 현재는 어떤 모습인가
현재 비즈니스 상태를 다양한 관점에서 조명합니다.
비즈니스 상태를 1. 배달완료 콜수, 2. 월간 활성 점포수, 3. 점포 이탈률 지표로 살펴보겠습니다.
첫째, ‘배달완료 콜수’의 경우 2024년 들어 30만 콜 내외로 정체되어 있습니다. 2023년 9월 쿠쿠이츠는 20% 일괄 할인 정책을 도입하며 80% 이상의 폭발적인 성장을 이어왔습니다. (주석) 그러나 이와 같은 성장 방식은 2024년 1분기 종료 될 예정으로 앞으로 지속 가능한 성장동력으로 작동할 수 없어 대비가 필요합니다. 더불어 2022년 최소 8배에서 최대 32배 (주석) 폭증했던 코로나 19처럼 비대면을 트렌드가 확장할 사회적 사건의 영향도도 미미합니다.
…
다음으로 1. 리드 확보, 2. 매장 전환, 3. 사용량 성장, 4. 이탈 방어 관점에서 비즈니스를 진단하겠습니다. 첫째, 지난 1년간 우리의 점포 리드 확보 방식은 효율적이지 않았습니다. 2023년 1월, 제휴 점포 고객 대상 프로모션 이후 인바운드 상담 건수는 매분기 꾸준히 감소하여 2023년 1분기 : 7,000 건, 2023년 2분기 : 5,800건을 기록하였습니다. (주석) 이와 같은 수치는 해당 기간 매분기 평균 2억 원 이상의 마케팅비가 집행된 점을 감안할 때 매우 저조한 결과로서 개선이 필요합니다. (주석)
이 파트의 핵심은 현재 스냅샷을 다양한 관점으로 바라보는 것입니다. 예시로는 1) 핵심 지표 관점, 2) 유입 관점에서 현재 상황을 분석해 두었습니다. PM은 이렇게 분석한 현황을 데이터와 함께 구체적으로 설명하며, 핵심 원인까지 진단할 수 있어야 합니다.
4-5. 배운 교훈(Lessons Learned)
과거의 행동에 점수를 매긴다.
배운 교훈 파트에서는 과거 우리의 사업 행동과 거기서 얻은 인사이트를 적습니다.
우리는 지난 1년의 사업을 통해 아래 3가지 교훈을 얻었습니다.
5-1. 수수료 우위 없이 제휴 점포 입점이 급성장할 수 없다.
단순 사용 편의성만으로 제휴 점포의 급격한 순증을 기대할 수 없습니다. 제휴 점포 사장님은 비용 절감이라는 핵심 논리 없이 메인 플랫폼을 변경하지 않기 때문입니다. 2023년 상반기부터 현재까지 제휴점포 유입 시 기존 플랫폼(ex. 배배이츠) 대비 10% 이상 수수료 구조로 메인 플랫폼을 변경한 사례는 없습니다. 대부분 제휴점포는 상담 초기부터 수수료 구조에 깊은 관심을 보입니다. 실제로 2023년 하반기 배달 건수 별 수수료 차등 시스템을 시범 도입한 결과 30%의 입점 증가를 확인하였습니다. (주석)
인사이트는 과거 행동에서 발굴합니다. 그리고 다음 파트인 전략 우선순위와 이어져야 합니다. 제품은 생명체처럼 성장합니다. 앞선 기간에 배운 것이 있다면 다음 기간에 그것을 활용해야 합니다. 예를 들어 위 사례처럼 차등 수수료 구조가 입점 업체를 증가시켰다면, 전략 우선순위는 자동으로 올라갑니다.
4-6. 전략 우선순위(Strategic Priority)
앞으로 어떻게 일할 것인가
전략 우선순위는 앞으로 자원을 집중할 핵심 과제를 나열합니다.
앞으로 프로덕트팀은 아래 5가지 전략적 우선순위를 가지고 사업을 전개하겠습니다.
전략의 중요도는 작성 순서와 같습니다.
6-1 : 입점 수수료 구조 개편
우리는 차등 수수료를 본격적으로 도입하겠습니다. 월 배달완료 1,000건 이상 핵심 제휴점포의 경우 2024년 초까지 영업 이익률을 5% 수준까지 포기합니다. 이에 따라 현재 수수료보다 모든 구간에서 10% 이상 저렴한 견적을 제시할 수 있다고 판단합니다. 이미 차등 수수료를 시범 적용하고 있는 서울 강남지역의 경우 월평균 입점 점포 수 500개 이상을 유지하며 10.5%의 영업이익률을 유지하고 있습니다. 이러한 현상으로 미루어 볼 때 우리는 쿠쿠이츠의 제휴점포향 수수료 하방 여유분이 충분하다고 판단합니다.
전략 우선순위는 전체 6-Pager의 40% - 50%의 분량을 차지합니다. (줄이도 싶어도 보통 할 말이 많아 넘치게 됩니다.) 이 영역은 앞서 말했던 목표를 구체화하고 실제 액션 플랜까지 적습니다. 상세한 정책은 Appendix에 도표와 함께 기록하여 독자가 이해하기 쉽게 돕습니다.
이 파트는 말 그대로 전략적 우선순위이기 때문에 중요도 순으로 적습니다. 업무 순서나, 구체적인 방향에 대해 동료들과 깊은 토론이 이루어져야 합니다.
5. 상위기획서 어떻게 공유하는가
상위기획서는 공유로 완성됩니다. 상위기획서의 궁극적인 결과물은 인쇄된 종이가 아니라 설득된 사람이어야 합니다. 좋은 PM은 완성된 문서를 사람들에게 전달하고 알아서 읽으라고 하지 않습니다. 구성원들이 쉽게 이해할 수 있는 공유 환경을 만들고 숟가락에 떠서 먹이는 것까지 상위기획입니다.
첫째, PM은 집중할 수 있는 환경을 만듭니다. 동료들에게 몸만 와달라고 요청합니다. 아마존처럼 문화가 자리 잡은 곳이라면 모르겠지만, 대부분 조직은 회의 시간에 동료들이 다른 일을 합니다. (동시에 여러 일을 해야 하기 때문이죠.) 하지만 상위기획 공유는 모두가 최대로 집중해야 합니다. 애초에 다른 일이 생길 환경 자체를 없앱니다. 회의실에는 사람, 인쇄된 상위기획서, 펜만 있어야 합니다.
둘째, PM은 참여할 수 있는 환경을 만듭니다. 잘 단련된 프로덕트 조직은 모든 구성원이 자유롭게 의견을 냅니다. 참여 문화는 선언만으로 만들어지지 않습니다. PM이 의도적으로 오랫동안 노력해야 합니다. 동료들이 침묵한다면 PM이 먼저 웃고(분위기를 풀고) 질문하고 대답해야 합니다. 그러다 보면 누가 시키지 않아도 끼어드는 동료가 생기고 이렇게 몇 달만 반복하면 PM이 숨만 쉬어도 회의가 알아서 잘됩니다.
환경이 만들어졌다면 회의를 진행합니다. 인쇄된 6-Pager와 형광펜, 빨간펜을 입장 시 나눠줍니다. 그리고 문서를 읽으며 동의하는 점, 동의하지 않는 점, 궁금한 점을 자세히 적으며 읽어달라고 부탁합니다. 최소 15분에서 길게는 30분까지 동료들에게 충분히 읽을 시간을 줍니다. 나머지 30분은 적어둔 내용을 바탕으로 토론합니다. PM은 토론의 내용과 나눠준 문서를 취합하여 상위기획서 최종본을 작성합니다.
6. 상위기획서가 잘 전달되면?
잘 전달된 상위기획서는 강력합니다. 가끔은 상위기획서에 담긴 방향보다 상위기획서가 만든 조직이 더 강력하다는 생각도 듭니다. 조직 내 전문가들이 한 방향을 바라보는 것은 매우 드물지만 대단한 일입니다.
상위기획이 조직에 녹아들면 동료들은 단순히 주어진 과업만 수행하는 기능인이 아니라 배경지식이 다른 30명의 PM으로서 일합니다. 선실에서 노만 젓는 사공보다 함교에서 방향타를 잡는 항해사가 동기부여 되는 것은 당연한 일입니다. 모두를 전망 좋은 최상층으로 끌어올려야 합니다.
처음 상위기획서를 작성하는 것은 쉽지 않습니다. 특히 작문 경험이 없는 사람이 흰 페이지를 마주하는 것은 정말로 어려운 일입니다. 하지만 이 글은 어려움을 뛰어넘는 파괴력이 있습니다. 주니어 때부터 제품과 성장에 관련된 생각을 자주 글로 정리하세요. 프로덕트 압도적인 성장으로 되돌아올 겁니다.
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