스타트업, 사람 구하기!

스타트업에서 사람을 어떻게 구하고, 사람은 어떻게 뽑아야 하는 것일까?

재미있는 일을 하기 위해 스타트업을 창업했다. 재미있게 소프트웨어를 개발하고 회사와 팀을 운영하면서 무언가를 이루어내기 위해서 가장 중요한 것은 무엇일까?

그것의 첫 번째는 바로, ‘사람 구인’이고, 두 번째는 '인력관리'이고, 세 번째는 '부적절한 사람 내보내기'이다.

넘치는 아이디어를 실현해야 하고, 멋진 목표를 만들어 내기 위해서는 정말 멋진 동료가 필요하고, 즐겁게 같이 일할 직원이 필요하다.

재미있는 일과 직장을 구하는 사람의 입장에서도 같이 일할 동료와 선배, 리더에 대해서 생각해봐야 하고, 그 사람에 대한 모델에 대해서 고민해봐야 한다. 다른 분야도 비슷하겠지만, 소프트웨어 개발을 주로 하고 있는 IT기업에 있어서는 정말 사람이 중요하다. 그 어떤 사람과 같이 일할 수 있는 것인가? 그것이 핵심중의 핵심에 해당한다고 이야기할 수 있을 것이다. 그래서, IT기업의 가장 중요한 성공요인은 사람이고, 스타트업 기업들의 가장 중요한 것은 어떤 사람과 같이 일하냐는 것이다.

 

그렇다, 가장 중요한 것은 인재를 뽑는 것이다. 많은 사람들은 인재 중에 인재인 천재를 원하고, 그들을 통해서, 그들이 더 많은 이익을 가져다 주기를 원한다. 하지만, 냉정하게 그런 천재들이 당신의 회사에서 같이 일할 수 있을까? 더 정확하게 이야기하자면, 수재나 천재를 뽑는 것이 아니라, 정확한 롤에 적합한 사람을 어떻게 찾아내고, 자리에 배치시키느냐가 관건이 된다고 할 수 있겠다.

( 천재는 절대 누구 밑에서 일하지 않는다. 그런 사람 찾는다면 포기하기 바란다. )

다만, 정말 더 큰 문제는 언제나 이러한 쓸만한 ‘개발자’는 부족하다는 점이다. 현업에서 20년을 활동했지만, 매년 듣는 이야기는 언제나 ‘소프트웨어 개발자’가 부족하다는 것이었다.

꼭, 스타트업이 아니라고 하더라도, 가장 중요한 것은 사람과 같이 일하는 것이고, 사람과 같이 호흡하는 것이 되겠다. 내가 속한 조직에서 원하는 사람은 어떤 사람일까? 그리고, 내가 동료가 되기를 원하는 사람은 어떤 사람들일까? 그리고, 내가 사장이라면 어떠한 사람을 뽑아야 하는가? 내가 중간 관리자 이거나 팀장이라면 어떤 사람을 선택해야 하고, 어떤 사람을 뽑아야 하는 것일까? 이번 칼럼에서는 IT기업, 소프트웨어 개발자와 어울리는 사람에 대해서 한 번 생각해보자.

천재를 뽑는가?

냉정하게 기업에서 ‘천재’는 그다지 유용하지 못하다. 그런 능력을 가진 사람은 ‘창업자’이거나 ‘임원’, ‘이사’급으로 충분할 것이다. 그래서, 많이 필요한 것 같지만, 그다지 많이 필요도 없고, 실제, 그다지 존재하지 않는 사람들이다. 이런 사람들은 그냥 Pop 한 사람들이므로, 이런 칼럼에서 논하지 말자. 나중에, 이런 천재들을 구분하는 방법에 대해서 한 번 써볼 기회가 있으면 한 번 써보겠다. 이번 칼럼에서 이야기하는 사람은 ‘잘 하는 사람’들, ‘수재’라고 불리는 사람들이다. 특히, IT기업과 소프트웨어 개발 기업에서. 더 냉정하 게이 야기한다면, 기업에서 원하는 인력은 ‘수재’이면서, ‘성실한 사람’ 일 뿐이라는 점을 잊지 말자.

다만, 가끔 직원에게 ‘천재적인 혁신성’을 강요하는 경우를 가끔 보게 된다. 하지만, 그런 경우는 절대적으로 ‘말’뿐이라는 것을 잊지 말자. 보스나 리더가 그런 사람들이 모이게 하려면 그 조직과 구조, 하는 일과 대우는 매우 혁신적인 기업이 될 테니, 그런 인재들은 자생적으로 찾아들어간다. 대부분의 기업은 이런 ‘혁신’을 받아줄 능력도, 제도도, 구성도 안되어 있으면서, 혁신을 강요하는 경우가 더 많다고 보면 된다.

다만, 어설픈 리더들이 이야기하는 ‘혁신’이나 ‘창의’는 쉽게 이야기하면, ‘돈 벌 아이템’을 보기 좋게 포장한 단어의 의미로 그런 ‘아이템’을 손쉬운 투자로 벌 수 있게 하는 것을 의미한다고 보면 되겠다. 그래서, 그 단어에 큰 의미를 부여할 필요는 없다고 생각한다.

 

더 일반적으로 이야기하자면, ‘혁신적이고 창조적인 인재’란 적게 주는 비용에 대해서 별말 없이 잔업을 반복하면서 무책임한 리더에 반대 없이 일하는 사람을 의미한다고 생각하면 된다. 대부분의 대한민국 기업들을 대부분 이러했다. 요즘 들어 만나본 스타트업 기업들의 분위기도 비슷했다는 것을 보면, 어쩔 수 없는 악순환의 반복인가 보다.

과연 내 조직과 내가 속한 사회에서 혁신이란 무엇인가?

혁신은 어떻게 일어나는가? 혁신에 대한 재미있는 사례가 하나 있다. 얼마 전, 15세의 천재소년의 이야기를 인터넷에서 보게 되었다. 1997년생의 잭 안드라카(Jack Andraka)라는 미국 동부 메릴랜드 주의 크라운스빌에 사는 고등학교 2학년 학생이 췌장암의 바이오마커(Biomaker)인 메소 텔린(Mesothelin) 검출 방법을 발명하였고, 작년( 2012년 )에 인텔 ISEF(The Intel International Science and Enginerring Fair)에서 상금 75,000달러와 함께 최고상인 고든 무어상(Gordon E.Moore Award)을 수상을 매우 독특한 사례이다.

( 물론 이 사례에 대해서 주변의 의료에 대해서 알고 계시는 분들의 의견으로는 재미있는 콘셉트와 재미있는 아이디어이지만, 완전한 체커 방법은 아니라고 한다. 그렇다고 하지만, 저렴하고 빠르게 검사하는 방법으로는 의미가 있다고 판단해주셨다. )

잭 안드라카에게는 어떤 이유로 이러한 발명을 가능하게 하였을까? 가장 큰 동기는 삼촌처럼 여기던 아버지의 친구가 췌장암으로 세상을 떠나면서 빠르게 검진하는 방법에 대해서 고민을 하였고, 이러한 방법에 관심을 가지게 된 것이 가장 큰 동기라고 하였다.

이 학생은 췌장암을 빠르게 찾아내는 방법에 대해서 연구를 시작하였고, 가장 기본적인 정보를 습득한 것은 고등학교 생물 수업시간에 들은 항체에 대한 설명을 기반으로, 인터넷을 이용하여, 필요한 카본 나노튜브의 논문을 습득하고, 자신의 아이디어를 실현할 수 있는 연구실을 찾기 위해 200여 통의 이메일을 연구실을 운영하는 교수님들에게 전송하였다.

다행하게도, 존스홉킨스대학교의 이 니 르만 마이트라(Anirban Maitra) 교수가 그의 연구실에 그를 초대하였고, 그 연구실에서 7개월 만에 혁신적으로 췌장암을 판별해낼 수 있는 방법을 고안하게 된다. 그가 개발한 검사지는 약 3센트로 50달러짜리 전기계측기를 사용하여 검사를 수행하는 방법을 고안해 내고, 시제품을 만들어 내었다. 기존의 검사에 비하여 26,000배 저렴하고, 검사시간도 5분으로 기존의 방법보다 168배나 빠르다.

이 이야기를 보면서 정말 부러웠던 점은 그러한 멋진 결과를 만들어낸 그들의 문화권이 가장 부러웠다. 어떤 혁신이건 주변의 문화와 배경, 그들을 어떻게 받아들일 것인가에 대해서 기성 계층이 어떻게 받아들이냐에 따라서 혁신은 일어날 수 있기도 하고, 별로 의미 없는 아우성이 될 수도 있는 것이다.

이 사례에서 어떤 어린 소년이 보낸 이메일에 관심을 가지고 이야기에 귀기울 여준 노교수님과 그것을 할 수 있도록 양해해준 대학 당국. 물론, 200여 명의 연구를 하는 교수들에게 이메일을 보낸 이 학생의 도전도 놀라웠다고 해야 하지만, 어린 소년의 아이디어에 반응을 한 단 한 사람. 물론, 그 모든 정보와 소통이 가능하게 한 인터넷도 중요한 것이겠지만. 결코, 그 소년과 노교수가 최신의 소셜 기법이나 서비스를 사용한 것이 아니라, 아주 전통적인 인터넷의 의사소통을 사용했다는 점이다.

인터넷에 존재하는 무수한 정보와 그다지 대단할 것도 없는 이메일이라는 소통수단을 사용하여 만들어낸 혁신이다. 혁신은 아주 폼난 대단한 소셜미디어나 앱으로 만들어지는 것이 아니라, 인간과 인간이 만들어 내는 것이다. 그렇기 때문에 ‘이메일’로도 충분하게 혁신이 가능한 것이다.

언제나 혁신은 기본적인 수단이 필요하지만, 수단 자체가 아주 혁신적이 될 필요는 없는 것이다. 충분하게 인터넷은 불가능한 것이 없고, 이론은 공유되고, 아이디어를 가치 있게 만들기 위해서는 현재의 협업으로도 충분하다는 것을 보여주었다.

과연 우리의 사회는 우리의 조직은 인터넷을 어떻게 활용하고 있는가? 내가 속한 기업과 조직이 얼마나 오픈된 환경에서 의사소통과 정보를 교환하고 있는 것일까? 과연, 혁신을 불러일으킬 만큼 자유로운 의사교환이 가능한 환경일까?

‘문화는 새로운 가치를 만들어 내고, 혁신은 그런 문화 속에서 만들어진다’

내가 속한 기업이나 사회의 문화가 소통되는 환경으로 변화해야만, 새로운 혁신은 일어난다. 기존의 고압적이고, 외부와 소통이 어려운 환경에서는 변화는 일어나지 않는다. 이런 변화를 일으키지 못하는 것은 나 자신과 내가 속한 조직에서 만들어지 못하는 것을 자각해야만 한다.

하지만, 대부분의 기업은 내부에서 만들어진 정보만을 중요시 여기는 방법을 사용한다. 그러한 기업은 혁신을 일으키기 매우 어렵다. 내가 속한 기업에 문제가 있고, 변화가 필요하다면, 그 바람은 나부터 일으켜야 한다. 내가 변하지 않고, 내가 이야기하지 않는다면, 그 기업과 조직은 변화하지 못할 것이다.

기업의 핵심은 인재, 하지만. 그것은 기업의 문화에서 만들어진다. 인재를 외부에서 도입하는 것이 아니라, 인재는 내부에서 만들어져야 한다. 그러한 기업이 ‘인재’들이 찾는 기업이 된다. 가장 혁신적이고 창조적인 기업은 내부에서부터, 작은 것이라도 ‘변화’를 일으키려 하는 것이다.

그런 공간과 조직에는 언제나 뛰어나고 일을 할 줄 아는 사람들이 모여들게 되어있다. 자 그렇다면, 조금 시야를 좁혀서 IT의 세계에서, 소프트웨어의 개발의 세계만 조금 더 집중해서 이야기해보자.

왜? 우리는 쓸만한 개발자가 부족하다 하는가?

개인적으로 20년이 넘게 소프트웨어 개발일을 하다 보니, 언제나 듣는 이야기가 있다. 그것은 ‘개발자가 없다’라는 이야기이다. 더더군다나 요즘 같은 스타트업이 활성화되어진 시대이다 보니, 스타트업에서 개발자를 구하지 못해서 애태우거나, 최근에 구한 개발자들을 붙잡아두지를 못해서 전전긍긍하는 현상들을 자주 찾아볼 수 있다. 그리고, 매번 인사담당자나 팀장들은 푸념을 늘어놓는다,

가장 크게 이런 이야기하는 기업의 경우 ‘비전’이나 ‘목표’를 제대로 수립하지 못했기 때문에 이런 사람들을 구하지 못해서 전전긍긍하는 경우가 있다. 아니, 제대로 된 무언가를 자신들이 만들지 못하고, 사람들에게 설명도 제대로 못하면서 어떤 사람이 필요한지도 모르는데 그들은 사람이 부족하다거나, 못 찾겠다고 푸념한다.

이런 경우에는 ‘사람’이 부족한 것이 아니라, 당신들이 모여서 무엇을 할 것인지 정리를 못하고 있어서, 사람을 구하지 못하고 있는 것이라고 충고해주겠다. 대부분 기업이나 조직에서 사람을 구하지 못하는 경우에는 이와 같은 경우가 태반 차지한다고 볼 수 있겠다.

또 다른 경우에는 내가 원하는 사람이나 내 동료가 어떤 일을 해야 하는지 잘 정리가 안 되는 경우다. 내가 할 일, 우리 팀이 할 일에 대한 정리가 잘되지 못하기 때문에 새로 들어오는 사람이 그러한 것들을 명쾌하게 해주기를 바라는 경우도 상당하다.

새로운 사람이 들어와서 일 정리가 명쾌해진다면, 기존에 존재하는 사람들부터 어떻게 정리해야 한다는 결론이 난다는 것을 기존 조직에 있는 사람들이 잘 모르는 경우도 간혹 있다. 이런 식으로 대부분의 케이스를 정리해보면, 할 일이 명확하고, 비전도 명확하고, 기업의 색깔도 명확한데도 정말 쓸만한 사람이 없다고. 그런 사람을 구하지 못한다고 한다면, 그 기업의 인사정책에 대해서 의심해봐야 한다.

하지만, 여기서 이야기하는 기업의 인사정책은 단지, 기업의 ‘봉급’이나 ‘보수’만을 이야기하는 것은 아니다. 인사정책이란 필요한 리소스의 발전모델이나 로드맵을 제시하고, 기업과 같이 성장하는 모델을 같이 제공하는 것을 의미한다. 하지만, 먼저 전제 조건을 하나 정리하자. 그것은, 기업이 ‘투자’에 인색하다는 것이다. 기업은 ‘이익’을 내는 집단이지, ‘인재 양성소’는 아니기 때문이다. 하지만, 인사정책이나 인사 모델은 ‘투자’가 아니라, 사람에게 발전이 가능한 상위의 레벨업을 제시하고, 그것을 통해서 성장할 수 있게 해준다. 대부분의 대기업은 이러한 시스템은 잘 갖추고 있는 편이다.

스타트업의 경우에는 분명, 보수나 처우가 떨어지는 부분들이 있을 것이기 때문에, 이러한 모델을 제대로 제시하는 경우가 중요한데, 이 부분을 제대로 제시하지 못하고 있다. 물론, 스타트업 기업의 경우에 리더나 출중한 롤모델이 있는 경우에는 자연스럽게 이러한 조직이 해주어야 할 모델을 특정한 사람이 대신하고 있는 경우가 있다. 하지만, 이러한 경우에 해당 롤모델이 되는 사람이 회사를 떠나게 되면, 회사의 롤모델이 붕괴된다는 것을 잊지 말자. 그래서, 리더나 보스, 인사정책을 모델링하는 사람들은 정말 심미적으로 이 부분을 잘 고려해야 한다. 하지만, 이런 개발자들이 모자라다는 것은 정말 그들만의 착각일 수 있다. 자신의 조직을 잘 관리하고 살펴보면, 이러한 롤모델이 가능한 선배 개발자나 선배들을 충분하게 만들 수 있다.

그것이 기업의 리더와 보스, 인사담당자들이 고려해야 할 몫이다. 특히나, 스타트업의 경우 이러한 롤에 대해서 충분하게 고려하여야 한다. 그렇게 되면, 이러한 조건들. 냉정하게 몇 가지의 조건들만 갖춘다면 실력자들과 같이 일할 수 있는 방법들은 많이 만들 수 있게 된다.

스타트업 기업의 재미있는 예를 들어보자

어떤 회사 A를 생각해보자, 이 기업은 돈이 좀 있는 기업이다. 회사가 투자를 받았건, 매출을 올리건, 하여간. 개발자들에게 줄 급여도 나름 넉넉한 편이다. 그래서, 개발자들을 나름 넉넉하게 뽑았다. 하지만, 이렇게 많은 개발자들이 있는데도, 다양한 부서에서 만들어내는 요구와 목소리는 한결같다.

‘개발팀이 받쳐주지 못해서 아무것도 못해요!’라고 말한다. 개발팀도 볼멘소리를 하는 것은 똑같다. 매일매일 바쁘게 일하지만, 밀려드는 일을 감당하지 못하고, 해결하는 일보다, 쌓이는 일들이 더 많아지는데다가, 일의 속도도 느려지고, 다른 부서장들이 맹비난하는 개발팀이 되는 것이 현실로 되어가는 때에, 당신이 CEO라면 어떻게 할 것인가?

(여러 가지 방법이 있고, 그 해결책도 많다. 다만, 이 칼럼에서는 특정 문제에만 집중하자. )

과연 이러한 문제는 해결이 가능한 것일까? 물론, 이 문제는 해결이 당연하게도 가능하다. 인류는 이러한 문제를 2천 년 넘게 발생되었으며, 언제나 지성으로서 이 일들을 해결하여 왔다. 다만, 이 문제의 정답이나 해법은 매우 쉽고 단순하지만, 정말로 이를 실행할 수 있는 조직은 정말 극소수이고, 이 문제를 해결한 기업과 조직만이 성공적으로 시장에 안착하는 것 또한 사실이다.

냉정하게 이러한 문제는 조직의 리더, CEO의 문제이고, CEO의 결단과 결심이 이 문제를 해결하기 위한 첫 번째 키워드이다. 그것은, ‘문제 인식’과 ‘해결해야 할 비전’과 ‘도달해야 할 목표’를 명쾌하게 하는 것이다.

‘목표’가 불분명하고, 불명확하면, 위에서 설명한 A회사와 똑같은 상황이 벌어진다. 대부분의 문제는 ‘자원관리’에서 벌어지는데, 이 자원관리는 결국, 돈과 비용, 사람과의 상관관계이다.

냉정하게 ‘병목구간’은 분명하게 발생하고, 이 ‘병목’ 구간을 어떻게 해결하느냐가 관건이다. 이러한 병목 자원을 중심으로 프로세스를 재편하고 다시 구성해야 한다. 냉정하게, 희귀한 자원은 다시 구하기도 어려우니까, 최대한 잘 활용하는 방법으로 디자인하는 것이다.

낭비만 제거하더라도, 아주 효율적으로 운용이 가능하다. 물론, 이런 식의 디자인을 하게 될 때에 다른 공정이나 프로세스에서 낭비가 발생할 수 있다. 하지만, 그 가치를 비교하자면, 병목 자원을 중심으로 재편하는 것이 맞다.

중요한 자원과 프로세스가 대기하거나 반복적인 작업이 발생하지 않도록 하는 것이다. 그리고, 불필요한 작업을 제거하도록 하는 것이다. 이러한 ‘대기 시간’과 ‘불필요한 일’을 제거하는 작업을 하지 않고, 다른 방법이나 생산성을 높이는 방법을 고민하는 것은 결코, 문제 해결의 정답이 아니다.

모든 부서와 부서원들이 ‘개발팀’이 받쳐주지 못하다는 이야기를 한다면, 그 개발팀이나 그 개발자가 현시점에서 가장 중요한 ‘병목구간’에 해당한다. 그 구간이나 그 사람에 대한 프로세스에 대해서 검토하고 점검하는 것이 맞다.

스타트업 기업에 어울리는 인재와 사람은?

스타트업에서 사람을 구할 때에는 무언가를 완성한 사람보다는 무언가를 찾으려 애쓰는 사람을 찾는 것이 좋다. 가능하면. 소통을 중요시 여기고, 자신의 현재 능력보다는 협업을 통해서 문제를 해결하거나 업무를 소화하려는 사람이 더욱더 효과적이라 하겠다.

특히나, 스타트업 기업의 경우에는 만들어야 할 목표와 비전이 계속 변화할 것이고, 팀원과 필요한 모델들을 만들고 새롭게 디자인하는 경우가 대부분 일 것이라고 예측되어진다. 하지만, 각자의 역할이나 롤, 해야 할 일에 대해서 인원이 적건 많건 명확하게 구분해야 한다고 생각한다. 특히나, 전체 조직의 구성을 신경 써야 하는 리더의 경우에는 그 역할을 정말 명확하게 구분지어야 한다. 너무 과도하게 역할을 주어서도 안되고, 너무 적게 주어서도 안된다. 스타트업 기업에 어울리는 사람의 가장 중요한 점은 ‘리더’와 의사소통이 원활하고, ‘리더’가 꿈꾸는 목표와 어느 정도 일치해야 하는 것은 매우 당연할 것이다.

스타트업 기업의 리더는 자신이 어떤 목표와 어떤 비전을 가지고 있는지를 명쾌하게 보여준다면, 필요한 인재와 사람을 구하는데 아주 효과적일 것이다. 필자가 20대의 경험을 통해서 이야기하는 딱 한 가지는... 당장에 필요한 ‘기술’을 가지고 있는 사람은 일단, 비용이 그만큼 들어간다는 것을 인지하라는 것이다. 2013년의 현재는 필자의 1996년도의 시대와는 정말 다른 시대이고, 오픈소스와 관련 개발 능력이 상당히 평준화되어진 시대라는 것을 잊어버리지 말기를 바란다.

능동적으로 변화하는 사람들과 같이 호흡하는 것을 즐겨하는 스타트업에 속한 동료들과 멋진 꿈을 꾸기를 기원한다.

물론, 기획과 개발이 둘 다 잘되는 기적과도 같은 능력을 가진 사람을 알고 있다면, 그 사람을 어떻게든 유혹하기 바란다. 결국, 기업이든 서비스이든 '뛰어난 사람'이 만들어 낼 수 있다. 그리고, 그렇게 뛰어난 사람이라면 '전권'을 양보하자.

'사장'은 사장스러워야지, 대리급 사장이거나, 부장급 사장이 되지 않기를 바란다. 물론, 대리급 사장이나 부장급 사장이 적합한 기업도 있다. '시장'의 구성 형태가 그러한 경우이다. 하지만, 대부분의 스타트업은 글로벌 시장을 지향하거나, 서비스 하나의 축을 담당하는 경우가 많기 때문에 '사장'은 사장스럽기 바란다.