열린 회의와 그 적들
사실 이거 다 제 이야기인 거 아시죠?
2017년 언젠가에 귀찮음과 게으름으로 프리스타일로 쓴 <열린 회의와 그 적들>을 고쳐 쓰다.
우리는 홀로 일하는 존재가 아니다. 모두가 가진 역량은 다르다. 때문에 협업(Co-operation)을 위해 협의하고, 합의한다. 그러나 시대가 바뀌면서 단순한 협업만으로는 부족해지고 있고, Co-create 할 수 있는 조직 만이 살아남을 가능성을 제고할 수 있는 때가 도래하였다. 모두가 크리에이터가 되어야 하고, 그것을 나눌 수 있어야 한다.
하지만 구시대적인 방법에 매몰된 사람들이 많다.
관성은 물리학뿐만 아니라 사회학적으로도 의미가 크다. 아쉽게도. 때문에 기존의 관습은 타성에 물들어 시대에 역행하는 회의의 관성을 낳는다. 그런 모습을 주도하는 몇몇 캐릭터들을 떠올리며 아래 목록을 작성해 보았다. 처음에는 내 상대방에 대한 불평으로 시작한 글쓰기였으나, 쓰면서 스스로 반성하게 되는 글쓰기가 되었다.
어쨌든 회의에서의 페르소나는, 실제 캐릭터와는 사뭇 다르다. 일할 때의 성격과 술을 함께 마실 때의 성격이 다르듯. 때문에 아래 성격들은 한 사람에게 복합적으로 나타나기도 할 것이다.
1. 투덜쟁이들.
이들은 모든 것이 의미 없다 생각하거나, 맘에 들지 않는다. 비관론을 견지하지만, 그 위험에 대한 회피를 딱히 주장하지도 않는다. 그저 이걸 왜 하냐는 투만 남아 있다. 이런 이들이 득세하는 회의는 실제로 아무것도 남지 않는 회의가 되곤 한다. 물론 이게 그들의 잘못이라고 보긴 어렵긴 하다. 오랜 조직 생활로 인한 관성이다. 결국 조직이 바뀌어야 할 것이다.
특히, 조직에 오래 살아남은 사람들 (a.k.a. 고인물)에서 찾기 쉬운 유형이다. 고이는 기간에 대비하여 투덜쟁이가 되는 시간이 짧아질수록 조직에 병폐가 심각하다는 것을 의미한다. 실제로 여러 가지를 시도해보고, 안 되는 것을 경험하거나, 제대로 된 보상이 돌아오지 않을 경우 이 현상은 더 심해지는 것으로 보인다.
그러나 대체로 투덜쟁이들은 불평을 쏟아내는 것 정도의 마이너스를 발산하고 나면 의외로, 뭐 어쩌겠어의 태도로 협조적일 경우도 많다. 때문에 이 수준의 캐릭터에서 회의에 회의감을 느끼지 말지어다. 앞으로 만나게 될 다른 캐릭터들을 생각하면, 이는 모든 회의에 참석하는 사람에게서 발견할 수 있는 특성이다.
2. MB.
모든 것을 알고, 다 해보신 분들이다. 경험에 의거해서 모든 것을 판단한다. 고전적인 과학관에 적합하지만, 블랙스완은 항상 나타나는 법. 또한 게임의 룰이 바뀐 상황에서 이들의 의견은 위험하다. 항상 맥락적인 의사결정이 중요하지만 이런 '유경험자'들은 대체로 업력을 가지고 회의를 주도하기에 문제를 야기하곤 한다.
투덜쟁이와 마찬가지로, 조직 내 연차가 높은 사람일수록 이런 경우가 많다. 이 유형이 진짜 무서운 이유는, 진짜 조직에서는 그런 일들을 다 했었고, 그 경험은 확고한 팩트기에 공격하기가 어렵다는 것이다. 물론 외부의 상황이 바뀌었으니, 다시 시도해볼 가치가 있다는 말을 하는 것은 이들에게 큰 의미가 없다.
이 유형 중, 풍문으로 조직 내에서 이런 일을 해봤어~ 가 좀 고약하지만, 실제로 해본 사람들일 경우에는 더더욱 이제 상황이 바뀌었어요 같은 말이 통하지 않는다. 확실하게, 리워드와 리스크를 구분해주자. 해본 분들에게 얻을 것은 많기에, 자문의 역할과, 회고를 진행하길 부탁한다던가 하는 식의 방식을 선사할 필요는 있겠다.
물론, 아이디어를 막 내는 중에, 그거 해봤는데 안돼~ 같은 식의 표현은 굉장히 힘을 빼게 되어, 피곤한 타입이지만. 어쨌든 해봤다는데, 그런 거 그냥 시원하게 들어주고 넘어가자. 어차피 넘어야 할 산은 많다.
3. Snob 들
MB Wannabe 와 유사하지만, 정말 다르다. 책상물림이라는 고전적인 표현도 가능할 것 같다. 이들은 지적 유희를 즐기며, 외국의 사례 등을 열거하기를 즐겨한다. Facebook에서는 이러지 않는데, 라는 식이거나. 젊은 층에서 많이 발견되며, 어쩌면 MB Wannabe Jr.이라는 의견도 존재한다.
전술한 바와 같이, 대승적인 이야기. 큰 의미에서의 외부의 흐름에 민감한 경우가 많다. 따라서, 1,2와 다르게 조직에 대한 이해가 낮고, 이론에 빠삭한 스타일이며. 또한 힙한 것을 좋아하는 경우가 많다. 이게 유행이라더라, 라는 식으로. 우리가 해결해야 하는 본질적인 문제를 회피하게 만드는 타입이다.
사실, 약간의 혼선을 주지만 이런 정도면 아주 감사한 타입의 회의 참가자이다. 이 타입의 유익함은 외부의 정보를 잘 캐치한다는 데에 있다. 문제점은 - 그것을 조직에 맞게 변형하는 데에 있어서, 하 이거 원래 이렇게 하는 거 아닌데 라는 식의 반응을 보인다는 점일 것이고. 그러니 정확하게 역할 분담을 해주는 편이 좋다.
약간, 사내 컨설턴트 같이 느끼도록 대우해주고, 우짜겠습니까 여기까지 왔는데 같은 말로 일단 프로젝트 고잉 하면서, 그 와중에 조언을 많이 달라고 하자. 사실, 약간 듣기에 고까울 수 있지만 외부에서 하는 큰 흐름, 트렌드에 대한 이야기가 도움이 안 되는 것은 아니니까.
4. Big Mouth 들
물론 의견이 있는 것은 좋지만, 이들은 말이 너무 많다. 사견이 너무 많다. 의견을 내지 않아서 안달이 나 있다.
침묵이 미덕인 순간도, 회의에는 존재한다. 생각할 시간을 강탈하는 이런 빅 마우쓰들이 의사결정자인 경우에는 내가 회의를 온 것인지 교육장에 온 것인지 헷갈리게 만든다.
1~3 들 자체는 사실 생각해보면. 큰 문제가 아닐 수 있다. 회의와 프로젝트에 참여시키는 노력은 어차피 들고, 1~3의 유형만 있는 조직원을 대하는 것은 큰 일은 아닐 수도 있다. 분명한 R&R과 리워드, 리스크 관리를 잘하면 된다. (물론 이게 제일 어렵다...) 하지만 이들이 4. 즉 빅마우쓰 유형이라면?
1,2와 같이 고인물, 연차가 높은 사람에게서 잘 발견되는 유형인데, 자신이 가지고 있는 사회적 자본을 활용하여 자신의 의견을 꾸준히 피력한다. 하- 이건 진짜 어렵다. 일단, 1) 회의의 목적에 맞는 발언을 하도록 꾸준한 커뮤니케이션이 필요하다. 하지만 빅마우쓰들은 에고가 매우 큰 사람들이니, 기분에 거슬리게 하면 안 된다. 약간 응대를 해주면서 자연스럽게 화제를 돌리는 연습을 하자.
2) 자기의 의견이 통하지 않으면 짜증이 나는 타입의 사람일 때가 있다. 이건, 정말 어렵다. 방법이 없다. 더 상위의 권위를 빌려서 말리는 수밖에.... 하지만 주로 어차피 이런 타입은 조직의 장급에서 주로 찾아져서, 그 방법이 통하지 않을 수 있다. 뭐, 어쩌겠나. 장이라는데. 하라는 대로 하고, 리스크는 모두 가져갈 수 있도록 하는 방법을 찾아보자. 똥이 더러워서 피하는 것도 있지만, 진짜 무서워서 피해야 할 때도 있는 법이다.
5. 뱃사공 to the moutain 류
회의의 논점을 이탈할 필요가 있을 때도 있다. 특히, 명확한 문제를 해결하기 위한 회의가 아닌 경우에는 더욱 그러하다. 발산, 카오스가 필요한 시점이다. 그러나, 충분히 집중해야 하는 부분은 존재한다. 이들은 주로 꼽힌 주제가 있기 때문에 무슨 이야기를 해도 그쪽으로 유도하는 경향성을 지니고 있다. 이들을 만나기 전에는 회의의 분명한 목표를 몇 번이고 숙지하는 것이 꼭 필요하다.
사실, 이건 경향 이상으로, 대다수의 사람에게서 발견되는 특징이기는 하다. 따라서, 회의나 프로젝트 설계 부분에서 부터 고민해야 하는 것이다. 회의 참가자보다는 프로젝트 리드, 팀장 등 헤드에 위치한 사람들의 역량이 중요하다. 혹시나, 그것을 못하고 있다고 생각이 들면 직접 나서지... 는 말고 그들이 행동을 할 수 있도록 여지를 자꾸 만들어주자.
약간 어울려줄 필요도 있다. 전술했듯, 카오스 같은 이 생각의 발산이 회의와 프로젝트에 도움이 될 때가 있으니까. 결국, 회의의 적이라고 했으나 동료일 수도 있는 법. 적절히 활용할 방법은 결국 아이디어 단계에서 그들에게 아무렇게나 이야기해보라고 하는 정도?
다행히 이런 타입은 주로 장급에서는 발견이 되지 않는다. 장쯤 되면 조직에게 충성 충성을 하는 타입이며, 조직의 대내적인 목표에 대해서 24/7 생각해야 하니까. 근데 거기서 발견이 된다고 하면.... 그냥 이 조직이 신규 업무를 기획하지 않고 그냥 있는 일을 하는 조직이 되도록 하거나..... 그 외에는 각자의 상상에 맡긴다.
6. Devil's Adovocate
논리는 중요하다. 하지만, 가끔은 파격도 필요하다. 회의의 종류에 따라서. 하지만 이들은 자명한 논리로 사람들을 겁먹게 만든다. 바른말을 하는 것은 대체로 옳다. 하지만 그럴 거면 얼굴을 맞대고 이야기할 필요가 있나 싶을 때가 있다. 굉장히 발산적인 회의에서 이들은 회의 후반에 정리를 하는 역할을 시킨다면 좋을 것이다. 하지만 어느 시점에 개입하더라도 대인 커뮤니케이션 스킬이 떨어지는데 이런 특성을 가지고 있다면, 회의 구성원들이 분열되기 좋은 상황을 만들어 낼 것이다.
5. 와는 천적인데, 5가 막 말도 안 되지만 새로운 이야기를 하면 이들은 아주 멍청이를 바라보는 눈빛으로 그들을 제압할 것이다. (물론, 가끔 5를 못 이기는 6들도 있지만) 보통은 가만히 듣고 있다가, 근데 말이죠~라는 식으로 이야기한다. 2,3번과 구별되는 특징은 회의나 프로젝트 내부에서 나온 맥락과 기초적인 원리 위주로 이야기한다는 것이다. 따라서 사실 회의 진행에 한 번쯤은 등장해야 하는 귀중한 캐릭터이긴 하다.
그러나 다시, 첫 문장에서 말한 것처럼, 이들의 발언이 갑분싸를 만들기 쉽다는 크나큰 단점이 있다. 분위기는 중요하다. 시험은 기세이고, 회의는 분위기이다. 심각한 회의, 즐거운 회의 여러 가지가 있겠지만 말이 나오지 않는 회의는 최악이다. 자아비판도 아니고. 가끔 이 악마들은 그런 분위기를 만들어내곤 한다. 이 것만 주의하면 되는데, 생각보다 어렵지는 않을 수도 있다.
이들이 타인의 발언 중간에 끼어들거나 하지 말고, 회의 정리 후, 비평을 하는 포지션으로 넣어 주자. 결국, 싸해지는 것은 똑같지만 타이밍은 중요하다. 발언들이 휩쓸고 간 자리에 이 캐릭터를 배치하면 Damage control을 아주 잘해줄 것이다. 그리고 그다음에 분위기를 위한 행동, 발언을 이어나가면 되겠다.
7. Strongman
독재자들. 설명이 필요한가?
하지만 그래도 이렇게 넘어가긴 어려우니.... 몇 자는 적어보도록 하자.
4의 최종 진화형이다. 이 타입의 가장 문제는, 실제적인 권력을 가지고 있을 때가 많다는 것이다. 그런 만큼 편할 수도 있다. 자, 저기로 가자! 그리고 그냥 움직이면 되니까. 하지만 많은 경우 그렇게 가다가 모두가 힘든 결론을 맞이할 수도 있으니까. 이럴 때는 히어로 캐릭터가 어쩔 수 없이 필요하다.
개인적으로 스트롱맨들과 친분이 있는 조직원들은 분명히! 한 명은 있을 것이다. (없다면, 그냥 따르자. 뭐 어쩌겠나) 그들을 전략적으로 활용해야 한다. 결국 독재자들도, 혼자서는 할 수 없고, 주위에 와룡봉추를 두고 싶어 한다. 능력과 별개로 왼오른팔과 함께 가지 않으면, 아무리 독재자라도 불안해할 순 있다.
그러니, 그 장자방(의 역할을 하는)들을 잘 꼬셔서, 위급한 상황에 활용하자. 사실, 권력이 없는 독재자 타입은 그냥 무시하면 되고, 권력이 있는 경우에는 상위 권력을 빌리거나 (뒤끝이 안 좋을 확률인 높긴 하다) 아니면 이렇게 최소한의 브레이크를 마련하는 준비를 해야겠다. 어쩔 수 없다. 월급 받았으니까....
8. 도덕군자들 / 도인들
이 세상에 붙어 있지 않아 보이는 사람들이 있다. 자신 만의 철학을 가지고 있다. 보기 좋다. 하지만 그건 집에서 페이스북에 글 쓸 때 적용하면 어떨까? 회사의 철학, 입장은 개인의 것과는 사뭇 달라야 한다. 사실 이건 철학뿐만이 아니라 입장도 그러할 것이다. 물론, 이게 아예 없어진다면 마찬가지로 회의는 그저 그런 내용만 내뱉을 것이지만... 또 이것만 세다면 그것대로 곤란할 것이다.
사실 뭐, 적당히 하면 다 좋은데. 이 타입의 문제점은, 일에 크게 관심을 가지지 않는 것. 뭐 이건 그런데 사실 모든 조직원이 마찬가지이다. 회사가 내 것이 아니라면 이 문제는 결국 모든 타입에게서 나타날 수 있겠다. 하지만 이 도인들의 경우, 아예 득도를 하신 분들이라 리워드로는 움직일 생각을 안 할 가능성이 크다.
이들에게는 명분이 중요하다. 명분을 주자. 대체로 이 사람들의 명분이 무엇인지 파악하고, 그 과실을 준비해주어야 한다. 생각보다 타인에게는 관심을 가져주는 경우가 많으니 인정에 호소하는 방법도 있을 것이다. 이들의 타협을 하게 된다면 생각보다 강력한 우군이 될 수 있다는 점을 명심하자.
왜냐하면, 이 8번은 3번에서 진화하는 경우가 많은데. 조직에 실망을 하고 외부에서 답을 찾으며 자신의 업무 철학을 갈고닦은 경우가 꽤 있기 때문이다. (물론 그냥 루팡일 확률도 적진 않지만) 이미 이직, 창업 등 다른 생각을 하고 있을 수도 있다. 어쨌든, 이미 내려놓은 상태이기 때문에 의외로 적극적이진 않아도 스무스하게 회의에 참여시키고, 프로젝트에 협조하도록 만들 수는 있다. 어차피 뭐 시간 때우기인데~라고 생각하면서 일을 많이 하게 만드는 방법을 고민해보자. 최소한이지만, 이들이 잘하는 일을 찾는 것이 중요하겠다.
9. 용비어천가
어심을 읽는 자들이다. 회의 자체보다는 상사가, 오너가 원하는 것을 매우 잘 알고 있는 사람이다. 사실 어떤 측면에서 회의체에 크게 도움이 되는 사람이기는 하다. 그걸 창의적인 회의라고 부를 수는 없겠지만...
그러나 언제나 본질을 놓쳐서는 안 되는 법. 아무리 어심이래도 되는 게 있고 안 되는 게 있다. 아무리 어심이래도 이순신을 자르면 안 되었고, 한강 다리를 폭파해서는 안 되는 것이다. 자! 이제 3번과 8 번들을 활용하자. 여-어론을 만들어야 한다.
다만 그 여론이 어심에 직접적으로 반하는 것이어서는 안 된다. 어심은 사실 이런 것이 아닌가~ 하는 식의 해설판이어야 한다. 어차피 예언과 어심은 매우 모호하고, 그것들은 직접적으로 대상을 지정하지 않은 경우가 많다. 아니, 그래 아예 직접적으로 내려온 지시라면 그냥 에라 X벌 하며 따르면 된다. 하지만, 그것을 지레짐작해서 하는 일들이라면?
결국 윗선의 지시와 암시를 어떻게 해석하느냐의 문제라면, 해석의 권위를 빌리거나 (고인물들을 이용하자) 아니면 여론을 만들어야 한다. 3, 8은 이런 상황에서 생각보다 적극적으로 여론 형성에 동참할 것이다. 단, 명심하자. 조직에서 어심을 아예 반하는 것은 어차피 안된다. 진짜, 안된다...
10. 안돼요 못해요 하기 싫어요...
뭐 안 되는 건 안 되는 거긴 한데. 생각의 씨앗을 밟아 버리면, 되는 것도 나오지 않을 것이다. 이 타입은 주로 적은 연차에서나, 8번 과 같은 타입과 함께 오기도 한다. 연차가 높다면 결국 리워드의 문제이지만, 낮다면 자존감 문제라거나, 말 그대로 정말 일이 너무 많아서 못하는 것일 수도 있다. 혹은 조직을 보호하는 차원에서 이렇게 나서는 타입들도 있긴 하다. 아, 이렇게까지 하면 우리 팀 진짜 다른 일 아무것도 못해요...
나쁜 의견은 아니라고 생각한다. 하지만 9번에서 고민했던 부분. 대체로 어차피 회사 내 조직은 어심으로 움직인다. 그렇기에, 이것을 적어도 하는 시늉은 해야 하지 않겠는가. 따라서 이 타입에 대한 대처는 대충 이렇게 된다. 다른 일을 줄여준다. 좋은 표현이 있다. 워크 다이어트. 지금 하는 회의/프로젝트가 정말 중요하다면 일을 줄여야지. 물론 이게 말만 쉽기는 하지만.... 우선순위에 따라 정리하는 과정이 절실히 필요하긴 하다.
주저리주저리 길게 쓰긴 했으나. 쓰고 보면 9할은 거의 다 내 이야기이다. (사실 1할은 내가 아직 권력이랄 게 없어서, 안 한 것 같고) 조모임이 있어야 하나 없어야 하나의 말은 여럿 있지만 회의와 프로젝트가 회사에 없을 확률은 매우 낮다. 결국 협업하는 조직이고, 혼자서 할 수 없으니 한 지붕 아래 모인 것 아니겠는가. 그러니 이런 성향에 대해서 결국 스스로가 고민하고, 주의하는 것이 제일 나은 방식이긴 하겠다만.
연차가 쌓이고, 경험치만 늘어갈수록 레벨업은 못하고 고인물이 되어 게이트키핑만 하고 앉은 것은 아닌가 하는 자기반성은 더욱 강해저만 간다.
2019.08.23
예전 글 고쳐쓰기, 했으나
뭘 고쳤지?
