2026 All-Day-Project (040/365)
좋은 제품이 무엇인지는 상대적으로 정의하기 쉽습니다. 사용자의 문제를 해결하고, 가치를 전달하며, 비즈니스 성과로 이어지는 것. 하지만 "좋은 제품팀"이란 무엇인지 묻는다면, 답은 훨씬 복잡해집니다. 좋은 제품을 만드는 팀이 좋은 제품팀인가요? 그렇다면 좋은 제품을 아직 만들지 못한 팀은 좋은 팀이 아닌 걸까요?
저는 다르게 생각합니다. 좋은 제품팀이란 결과물로 정의되는 것이 아닙니다. 그 과정, 문화, 그리고 함께 일하는 방식으로 정의되어야 합니다.
마이클 조던은 "개인의 재능은 게임에서 이기게 하지만, 팀워크와 지성은 챔피언십에서 우승하게 한다"고 말했습니다. 뛰어난 개인들이 모여도 각자 다른 방향을 향하고 있다면, 그 에너지는 상쇄됩니다. 좋은 제품팀의 첫 번째 조건은 모든 구성원이 같은 방향을 바라보는 것입니다.
이것은 단순히 목표를 공유하는 것이 아닙니다. '왜'에 대한 깊은 공감대를 형성하는 것입니다. 우리가 이 문제를 왜 풀어야 하는지, 이 제품이 왜 존재해야 하는지에 대한 믿음이 있어야 합니다. 넷플릭스가 조직을 프로 스포츠팀에 비유한 이유도 여기에 있습니다. 각자의 포지션은 다르지만, 승리라는 하나의 목표 아래 움직이는 것.
방향이 일치한 팀에서는 의사결정이 빨라집니다. 모든 것을 회의로 결정할 필요가 없습니다. 공유된 맥락이 있기 때문에, 각자가 자신의 영역에서 올바른 판단을 내릴 수 있습니다. 이것이 마티 케이건이 말하는 '맥락 설계'의 핵심입니다.
실패를 두려워하는 팀은 성장하지 못합니다. 하지만 실패를 두려워하지 않는 것과 무모하게 행동하는 것은 다릅니다. 좋은 제품팀은 '안전한 실패'의 문화를 가지고 있습니다.
픽사의 에드 캣멀은 "실패를 겪고 망쳐보기도 해야 합니다. 그리고 살아남아야 합니다. 이 과정에서 서로를 도와야 합니다. 그런 후에야 신뢰가 생깁니다"라고 했습니다. 여기서 핵심은 '서로를 도와야 한다'는 부분입니다.
실패했을 때 책임을 전가하지 않습니다. 대신 무엇을 배웠는지 묻습니다. 왜 그런 결정을 내렸는지 이해하려 합니다. 다음에는 무엇을 다르게 할 수 있을지 함께 고민합니다. 이것이 무비난 회고(Blameless Post-mortem)의 정신입니다.
좋은 제품팀에서 실패는 부끄러운 것이 아닙니다. 공유되어야 할 학습입니다. 한 사람의 실패 경험이 팀 전체의 자산이 됩니다. 이러한 환경에서 팀원들은 더 과감하게 도전하고, 더 빠르게 배우며, 결국 더 좋은 제품을 만들게 됩니다.
"바보 같은 질문은 없다"는 말은 클리셰처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 실제로 이런 문화를 만드는 것은 어렵습니다. 좋은 제품팀에서는 모르는 것을 모른다고 말할 수 있습니다. 이상하다고 느끼면 이상하다고 말할 수 있습니다.
투명한 소통의 핵심은 '공유된 이해'입니다. 내가 알고 있는 것을 상대방도 알고 있다고 가정하지 않습니다. 맥락을 함께 전달합니다. 왜 이런 요청을 하는지, 언제까지 필요한지, 어떤 제약조건이 있는지.
또한 좋은 제품팀은 의견 충돌을 피하지 않습니다. 다양한 관점의 충돌은 성장의 기회입니다. 중요한 것은 갈등의 초점이 '사람'이 아닌 '아이디어'에 맞춰지는 것입니다. "네가 틀렸다"가 아니라 "이 아이디어는 이런 문제가 있을 수 있다고 생각한다"고 말합니다.
소통에는 시간이 듭니다. 하지만 좋은 제품팀은 이 시간을 아까워하지 않습니다. 충분한 소통 없이 진행된 프로젝트가 나중에 더 많은 시간을 낭비하게 만든다는 것을 알기 때문입니다.
PM의 역할을 오케스트라 지휘자에 비유하는 것은 반쪽짜리 진실입니다. 현대적인 제품팀에서 리더의 역할은 오히려 야구의 포수에 가깝습니다. 전체 필드를 조망하면서, 팀을 향해 날아오는 위협을 방어합니다.
좋은 제품팀에서는 리더가 팀원들을 보호합니다. 불합리한 요구사항을 걸러냅니다. 범위 확대의 유혹을 막아냅니다. 팀원이 집중해야 할 일에 집중할 수 있도록 환경을 만듭니다. 이것이 서번트 리더십의 핵심입니다.
하지만 보호는 리더만의 역할이 아닙니다. 좋은 제품팀에서는 팀원들도 서로를 보호합니다. 누군가의 컨디션이 안 좋을 때 다른 사람이 그 빈자리를 메웁니다. 한 사람이 막혀 있을 때 함께 해결책을 찾습니다. F1 우승 드라이버에게 최고의 피트크루가 있어야 하듯이.
개인의 성장이 팀의 성장이고, 팀의 성장이 제품의 성장입니다. 좋은 제품팀은 이 선순환을 이해합니다.
슬램덩크의 서태웅이 체력 관리의 중요성을 깨닫고 성장했을 때, 그 성장은 북산고교 전체의 성장으로 이어졌습니다. 오타니 쇼헤이가 만다라트를 그리며 목표를 세우고 기록하고 실행했을 때, 그것은 개인의 성과를 넘어 팀의 영감이 되었습니다.
좋은 제품팀에서는 개인의 성장 방향과 팀의 방향이 겹치는 영역을 찾습니다. 강제하지 않습니다. 대화합니다. 무엇이 흥미 있는지, 무엇이 강점인지, 어떻게 하면 개인의 열정과 팀의 필요가 만날 수 있는지.
그리고 성장을 기록합니다. 무엇을 했고, 어떻게 나아졌는지. 자랑할 수 있는 일이 많아지면, 자랑할 것이 많은 제품이 나옵니다.
좋은 제품팀은 저절로 생기지 않습니다. 의도적으로 만들어집니다. 매일의 작은 선택들이 쌓여서 문화가 됩니다.
오늘 팀원의 이야기를 끝까지 들었나요? 실패를 공유했을 때 비난 대신 배움을 찾았나요? 의견이 다를 때 아이디어에 집중했나요? 누군가를 보호해야 할 때 나섰나요?
좋은 제품팀의 정의는 결국 간단합니다. 함께 일하고 싶은 팀. 내일도 출근하고 싶은 팀. 이 팀과 함께라면 어려운 문제도 풀 수 있다고 믿어지는 팀.
그런 팀이 좋은 제품을 만듭니다. 당연히.