brunch

매거진 SaaS 비즈니스

라이킷 17 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by TaeWoo Kim Jan 23. 2023

최대 32% 까지
매출을 올려주는 가격책정 전략

B2B SaaS 가격책정 강의 Part0

아래 글은 B2B SaaS 가격책정 요약강의에서 서론을 다룬 글입니다. 총 5단계 중 2단계를 다룬 글은 [여기]서 보실 수 있으며, 나머지 내용이 궁금한 분들은 강의를 구매해 주세요. [강의 구매하기].

(SaaS의 기본에 대해서 학습하고 싶으신 경우 SaaS 비즈니스 101 강의를 구매해주세요 [강의 구매하기])

어디서부터 시작해야 하는가?

가장 좋은 시기에도, 성장단계의 회사는 매우 혼란스러운 조직이다. 매출이 증가하기 시작하고, 시장에 진입함에 있어서(Go-To-Market Motion) 까다롭고 다차원적인 다양한 문제들에 직면하게 된다. 가격책정은 큰 퍼즐에서 하나의 조각에 불과해진다. 이 퍼즐에는 적절한 제품으로 시장에 진출하는 것과, 여러 제품 티어를 나누고 직/간접적 채널로 제품을 판매하며, SMB와 큰 기업 고객 사이에서 균형을 잡는 것들이 포함된다.

초기단계의 회사들은 보통 아주 날카로운 하나의 제품에 초점을 맞추고 더 적은 고객 페르소나에 집중하며, 하나의 간단한 시장진출 행동을 취하기 때문에, 가격책정에 대해서 연구할 때 초기 단계 회사에게는 이 모든 과정이 더 쉬울 것이라고 예상했다. 하지만 이 가정은 틀린 것으로 판명되었으며, 데이터와 자원이 부족한 초기 단계 기업이 직면하는 가격책정의 문제 역시 어렵다.

회사 A의 사례

회사 A는 전통적으로 개인고객대상 제품을 가지고 있었는데, 2012년에 기업/팀에 적합한 기능들을 추가하였다. 무료로 출시한 이후 빠르게 시장에 퍼지는 것을 보고, 그다음 연도에 대부분의 기능을 무료로 쓸 수 있지만, 프리미엄(Premium) 기능은 연간 $20를 내야 하는 freemium 모델을 론칭했다. $20 가격은 론칭 1주일 전에 정해졌는데 이는 비교적 떨어지는 경쟁 제품이 1년에 $10 가격을 부과하고 있던 것에 가장 큰 영향을 받았다. 시장 수요가 빠르게 증가하는 걸 보고, 전환율에 거의 영향을 주지 않으면서 가격을 $30으로 올렸으며, 2014년 중반에는 $39까지 가격을 올렸다. 그러고 나서 3년 결제에 $79.99, 5년 결제에 $99.99 같은 다년 결제 할인 상품 같은 실험을 제외하고는 4년간 제품 기능은 계속 추가하면서 가격정책은 본질적으로 변화시키지 않았다. 첫 가격정책 구조를 정하고 5년이 지난 후인 2017년 후반에 전체적으로 가격을 다시 책정해야 한다는 것이 명확해졌다. 회사는 가격 컨설팅 회사인 Simon-Kucher & Partners와 7개월간 협업하였으며 2018년에 Good-Better-Best로 불리는 다른 지불의사를 가진 고객군에 따라 기능을 차별화한 3가지 다른 가격의 상품을 론칭하였다.

이런 가격책정 지연을 연구하면서, 초기 단계의 회사들은 놀랍지 않게 제품 개발, 고객 수 증가에만 집중한다는 걸 확인했다. 고객 수 증가를 북극성지표로 전략적 결정을 내리고, 가격책정은 종종 한 번만 진행되어야 하는 작업으로 치부되거나, 매출을 올리는 방법이 아니라 고객 수 증가를 방해는 것으로 평가되기도 한다. 창업자들은 가격책정이라는 필요악이 고객이 제품을 손에 얻기 전에 넘어야 하는 장벽을 만드는 것이 아니라 그들이 내려야 하는 매우 중요한 결정임을 깨달아야 한다.

가격책정의 4가지 법칙

1. 가격책정은 절대로 끝나지 않는다.

정기적으로 다시 점검해야 한다. 경험상 1년에 2번 정도 점검하면 좋다. 제품 개발과 마찬가지로 지속적인 반복과 테스트가 좋은 결과를 만들기 위해서는 필수적이다. 너무 많은 회사가 가격책정을 특정 시점에 한번 하는 활동으로 간주한다. 그들은 가격을 한번 책정하고 나서 수년 동안 그대로 방치하는데 그건 큰 실수이다.

그 이유는 다음과 같다. 고객의 지불의사(Willingness To Pay)는 모든 가격결정에서 가장 중요한 요소이다. 하지만, 고객의 지불의사는 변화한다. 시장이 성숙해지고 제품이 더 다양한 기능을 제공함에 따라서 증가할 수도 있고, 수많은 외부적인 요소들에 의해서 변화할 수 있다. 지불의사가 변화하는 요소이다 보니 가격정책도 지속적으로 변화해야 한다. 초기 단계 회사일 때, 반복적이고 협력적으로 가격을 책정하는 문화를 더 빠르게 만들수록 더 좋다.

2. 데이터가 적다는 건 데이터가 없다는 뜻은 아니다.

초기에 가격책정은 적은 데이터를 기반으로 결정해야 하지만, 그렇다고 아예 아무것도 모르는 어둠 속에서 결정해야 한다는 것은 아니다. 직접적인 경쟁자가 없더라도 가격책정에 참고할만한 회사가 시장에 거의 항상 존재한다. 가격은 고객의 기대에 기반한 상대적인 요소이기 때문에, 너의 제품대신에 구매하는 다른 제품의 가격과 비교해 볼 수 있다.

새로운 제품이 출시되거나 새로운 카테고리가 창조될 때, 실제 고객이나 완벽한 대체제가 없다고 생각해서 데이터를 기반으로 결정하는 게 불가능하다고 여겨지지만, 이런 가정은 최적의 결정을 내리는데 방해될 뿐이다.

3. 여러 팀의 참여가 중요하다.

조직 전체에서 피드백 루프를 만들고 지속적인 참여 하도록 해라. 종종 최적의 가격책정은 이해관계자들의 상반된 요구에서 균형을 잡으면서 이뤄지는 경우도 있기 때문에, 정기적으로 세일즈, 마케팅, 제품, 고객성공 팀 등 다양한 팀의 통찰력을 수집하는 게 중요하다.

한 팀의 리더에 의해서 결정되는 수많은 전략적 결정과 달리 가격책정의 경우 여러 팀의 참여가 필요하다. 세일즈, 제품, 재무, 고객 성공, 마케팅까지 다양한 사람들이 발언해야 한다. CEO입장에서 가격책정을 한 사람에게 위임하기 어렵다 보니 이 결정은 더욱 지연되곤 한다. 하지만 이게 당신의 성장을 억제할 것이다. 1년에 2번 진행하는 워크숍이건, 지속적으로 이루어지는 대화이건 모든 팀이 참여하고 발언할 권리를 줘야 한다. 그리고 이런 여러 기능/팀을 조정하고 적절한 데이터를 수집해서 프로젝트를 이끌 수 있는 프로젝터 오너를 지정해야 한다.

4. 돈은 가격책정의 일부에 불과하다.

가격책정은 단순한 달러와 센트 이상이다. 현명한 리더는 패키징, 포지셔닝, 고객 세그멘테이션 및 고객 커뮤니케이션과 같은 다양한 툴을 자유롭게 사용할 수 있음을 인식해야 한다. 성장이 제1의 목표인 벤처캐피털에 투자받은 기업들에게, 이탈(churn)은 어떤 대가를 치르더라도 피해야 할 것으로 종종 간주된다. 많은 창업자들은 가격을 변경하거나 인상하는 것이 고객이 제품을 선택하는 것을 방해하고 세일즈를 저해할 것이라고 우려한다. 이것은 타당한 우려 사항이지만, 이러한 이유로 가격책정에 변화를 주지 않는 것은 근시안적이다.

우선, 가격책정이 항상 가격인상을 의미하는 것은 아니다. 가격모델을 다시 점검하여, 각 계정(고객)에게 제공하는 가치와 청구하고 있는 금액이 일치하도록 노력하거나 포지셔닝 혹은 패키징을 미세 조정할 수 있다. 이탈을 증가시키는 가격변화에 대한 위험을 완화하도록 노력해야 하지만, 결국 가격책정이 전체 매출을 높일 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나라는 걸 기억해야 한다. 낮은 가격모델을 만듦으로써, 고객 간의 다른 지불의사를 만족시키는 것처럼, 효과적인 패키징과 가격책정은 오히려 이탈을 낮출 수도 있다.

왜 가격책정이 중요한가?

대다수의 큰 테크기업들은 가격정책에 대해서 지켜보는 전략을 취한다. $100M ARR(연간 반복매출)에 도달해서 유니콘 상태에 접어든 회사들을 보면, 성장을 위한 전통적인 레버들(더 좋은 제품, 더 많은 고객확보, 재결제율 높이기, 마케팅을 통한 수요 창출, 적절한 파트너십 형성 등)에 집중하는 걸 볼 수 있다. 하지만 이런 성장을 위한 방법들은 보통 비싸고 시간이 많이 걸린다.

반면 가격정책은 비교적 저렴하다. 그리고 가격정책은 기본적으로 여러 기능을 고려할 수밖에 없기 때문에 다른 성장 레버들도 함께 고려하게 된다. 사실 다른 성장 레버들을 강화하기까지 한다. 예를 들어, 재구매비율은 제공되는 가치와 지불의사(Willingness to pay)가 비슷할 때 더 높아지고, 입문자 가격정책을 잘 설계함에 따라서 더 많은 수요층을 만들어낼 수 있다. 회사 A의 사례만 봐도, 새로운 가격책정을 진행하면서 더 좋은 제품을 만들고, 재구매율을 강화하고, 새 가격 정책으로 새로운 고객의 니즈를 만족시켜서 더 많은 수요를 창출시켰다. 이런 가격책정 활동을 진행한 11개 회사를 살펴보면, 평균적으로 32%의 매출이 증가했음을 알 수 있으며 이는 분명히 매력적이다.

우리가 선택할 수 있는 다른 선택지들 대비, 가격정책은 가장 ROI가 높은 레버였을 뿐만 아니라 우리가 건드리는데 너무 오래 걸린 레버였습니다. - Bessemer 포트폴리오 회사의 CPO

가격책정의 역할이 어떻게 변화하고 있는가?

가격책정은 보통 초기에 한번 진행하고 나면 그 이후로는 우선순위가 뒤로 밀린다. Simon-Kucher & Partners 같은 전문기업의 제안에 따르면 가격은 오히려 제품보다 먼저 고려되어야 하며, 제품 중심이 아니라 고객중심의 관점으로 가격을 기반으로 제품의 로드맵을 결정해야 한다.

초기단계 스타트업에서는 이 우선순위가 보통 반대로 된다. 초기에는 가설을 기반으로 제품 관련 결정을 내리고 트래픽 증가와 고객 수 증가에 집중한다. 회사가 성장하고 제품-시장 적합성을 찾은 이후에야 다시 가격책정과 패키징을 성장 레버로 다시 고민하게 된다.

일반적으로 초기 가격설정 -> 가설기반 제품개발 -> 성장 후에 가격을 다시 고려하는 프로세스

위의 S자 그래프에 따르면, 어느 날 갑자기 가격/패키징 변화를 통해서 고객들에게서 더 많은 가치를 얻어야 한다는 걸 깨닫는 구조이다. 하지만 이는 지연된 방식이며 이상적인 방법은 초기 가격책정이 이후에도 정기적으로 가격에 대해서 고민하는 것이다.

선두 업체들은 여러 팀 사이(multi-disciplinary)에 피드백을 주고받는 문화를 만드는 걸로 시작해서, 데이터를 모으고, 고객들의 피드백을 받아서 어떻게 다음 개발사이클(iteratiive cycle)에 제품을 개선할지 결정한다.

개발사이클마다 가격정책에 대해서 고민하는 프로세스

즉, 많은 회사들이 하는 것처럼 한번 설정하고 잊어버리는 마인드셋을 가지는 게 아니라, 반복적으로 개발사이클마다 여러 팀의 리더들이 함께 참여해서 가격정책에 대해서 고민한다.

가격책정의 5단계 여정

비록 위 5단계가 선형으로 그려져 있지만 사실은 선형적으로 진행되지는 않는다. 아래 예시들처럼 새로운 제품이나 새로운 고객이 나타나면 바로 첫 단계로 돌아가야 하는 경우가 있다.

<예시>

- 초기 가격정책이 잘 동작했지만, 이미 여러 제품을 보유하고 있는 경우

- 새로운 시장에 새로운 제품으로 진입해서 1단계이지만, 기존 제품들은 뒤에 단계에 있는 경우

- 5단계에 있는 회사들도 비즈니스가 성장함에 따라서 3,4단계를 다시 거쳐야 하는 경우

이후 강의에서는 각 단계에서 어떤 질문들에 대해서 답해야 할지 뿐만 아니라, 어떤 거짓들이 기다리고 있고 그에 따라서 단계별로 어떻게 계획하고, 업데이트하고, 가격을 최적화해야 하는지 알려줄 예정이다.

위 글은 B2B SaaS 가격책정 요약강의에서 서론을 다룬 글입니다. 총 5단계 중 2단계를 다룬 글은 [여기]서 보실 수 있으며, 나머지 내용이 궁금한 분들은 강의를 구매해 주세요. [강의 구매하기].