Talent Engine④ 몰입환경 조성
강점으로 인재동력 확보하기
구성원의 역량을 100% 발휘할 수 있는 몰입환경을 어떻게 조성하는가?
조직구성원들이 역량을 제대로 발휘하기 위해서 무엇보다 중요한 것은 업무에 스스로 몰입하는 것이다. 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 그리고 강점을 발휘할 수 있는 환경이 조성될 때 비로소 구성원의 몰입으로 이어질 수 있다. 이러한 요소를 바탕으로 경영자, 인사팀, 리더, 구성원이 함께 몰입에 대한 역할과 책임을 느끼고 제대로 된 몰입환경을 조성할 수 있다.
이전 연재에서 인재경영의 첫 단추인 적합한 인재선발 방법에 대해 이야기했다. 그리고 이렇게 선발한 인재를 어떻게 적절하게 배치하고 강팀으로서 팀워크를 구축할 수 있는지에 대해 살펴봤다. 하지만 이것으로 끝난 것은 아니다. 좋은 인재, 좋은 팀워크를 형성해도 이것을 유지할 수 있는 환경구축이 중요하다. 좋은 인재를 채용하더라도 100% 역량을 충분히 사용할수 있는 몰입된 환경이 아닐 수 있기 때문이다.
‘스토브리그’라는 드라마 속에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 야구팀 단장이 구단 운영팀장에게묻는다. “드림즈가 강해지길 바라십니까?” 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 “당연하죠”라고 대답한다. 하지만 단장은 다시 한번 묻는다. “정말 모두 다 그렇게 생각하고 있을까요?” 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다. 그런데 이 질문은 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. ‘우리의 구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?’ 이 말은 조직 구성원이 게으르다거나 문제가 있다는 말이 아니다. 하지만 구성원들은 조직을 관리하는 관리자이나 팀의 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을 수 있다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원들은 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심이 없는 몰입환경 속에서 지내고 있다는 것이다.
갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 11% 정도 몰입된 상태라고 한다. 이는 미국(30%)이나 글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인 13%보다 못 미치는 결과이다. 그리고 더 최악의 상황은 26%는 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 여기서 이야기하는 적극적 비몰입 상태는 조직에서 무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는 충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다.
사실 이러한 문제에 대한 고민은 이미 오래전부터되어 왔다. 많은 기업에서 이것을 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 문제는 전 세계적으로 몰입도를 올리기 위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 구성원들의 몰입 상태는 2000년부터 지금까지 거의 나아지지 않았다는 것이다. 조직역량평가, 성과몰입도 조사, 조직문화 진단이라는 이름으로 매년 진단을 하고 그에 맞는 대안을 세우지만 효과가 있었다는 사례는 많지 않다. 특히 필자가 이전에 HR담당자로 있을 때 너무 답답했던 것은 이러한 조사를 의례적으로 진행하고 대안보고서를 쓰는데 에너지를 더 많이 빼앗긴다는 것이다. 재미있는 사실은 ‘몰입도 진단 및 대안보고서’는 앞에 년도만 바뀌고 거의 비슷한 보고서가 된다는 것이다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만, 구성원과 상관 없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우가 많다. 오히려 몰입도진단은 매년 하는데 바뀌는 것이 없다는 구성원들의 불만만 더 심해지는 것을 자주 발견할 수 있다.
조직 몰입도 어떻게 접근할 것인가?
그렇다면 구성원의 몰입환경을 구축하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 이에 대한 해답을 찾기 위해서는 평가관점이 아닌 구성원의 직원경험 관점에서 몰입 요소를 찾아야 한다. 조직의 현재 모습을 진단하거나 평가하기 위한 요소가 아니라 구성원이 몰입을 느끼는 경험과 욕구에서 몰입의 요소를 찾아야 한다는 것이다.
실제로 대부분 성과몰입 진단이나 조직문화 진단 문항은 약 100문항 정도의 매우 상세한 항목으로 이루어져 있다. 하지만 이러한 문항들이 실제 구성원들의 어떤 몰입 욕구를 자극하는지에 대한 해석은 잘 이루어지지 않는다. 다양한 요소로 분석하기 위해 문항이 많을 뿐 구체적으로 구성원들의 몰입도에 어떻게 작용 되는지 알 수 없는 경우가 많다.
ADPRI 세계 업무 몰입도 연구에 의하면 높은 성과를 보이는 조직과 그렇지 않은 조직에서 강하게 차이가 나는 요소들이 존재한다. 그래서 ADPRI의 몰입도 진단 요소는 8문항밖에 되지 않는다. Gallup Engagement 검사도 12문항 밖에 되지 않는다. 기존의 HR경험이 있다면 조금 의아하게 생각할 수 있지만 몰입된 구성원과 그렇지 않은 구성원의 차이를 유의미하게 보여주는 문항은 특정영역에서 나타난다는 것이다. 그렇기 때문에 다양한 문항을 검사하는 것보다 유의미한 차이점을 보이는 문항 안에서 구성원에게 어떤 욕구가 몰입되는 환경을 만들어주는지 이행하는 것이 중요하다.
일반적으로 인간에게는 보편적인 욕구가 있다고 말한다. 대표적으로 매슬로우 욕구 5단계 이론이나 알더퍼 ERG이론, 허즈버그 2요인이론 등이 대표적인 욕구에 대한 연구이다. 그리고 개인의 내적동기 부여 요소를 연구한 자기결정 이론도 구성원의 욕구를 이해하는데 도움을 주는 욕구 이론이다.
구성원이 원하는 7가지 몰입 요소
태니지먼트의 Engagement 연구는 이러한 욕구이론과 조직몰입에 대한 연구들을 기반으로 진행됐다. 높은 몰입도를 보이는 구성원과 그렇지 않은 구성원들의 유의미한 차이와 욕구상태를 바탕으로 다음 7가지 몰입요소를 발견했다. 하기 Q1~Q7은 구성원이 느끼는 몰입상태이자 몰입상태를 점검할 수 있는 질문이다.
Q1. 나는 팀에 꼭 필요한 사람으로 인정받고 있다고 느낀다
Q2. 나는 지난 3개월간 일을 통해 성취감을 느꼈다
Q3. 나는 지난 6개월간 일을 통해 성장한 것이 있었다
Q4. 나는 팀에서 좋은 팀워크와 소속감을 느끼고 있다
Q5. 나는 일을 주도적으로 할 수 있는 기회가 자주 주어진다
Q6. 나는 현재 조직에서 의미 있는 일을 하고 있다고 느낀다
Q7. 나의 강점에 맞는 업무 또는 역할을 할 수 있는 기회가 자주 주어진다
이러한 몰입요소는 크게 [자기 효능감]과 [심리적 안정감]이라고 하는 인간의 보편적인 욕구를 바탕으로 나타난다.
Q1~Q3는 [자기 효능감]에 대해 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 자기 효능감은 어떤 일을 성공적 으로 수행할 수 능력이 있다는 믿음과 신념으로 구성원들의 과업에 대한 자신감을 불어 넣어준다. 자기효능감을 상실하며 구성원은 자신의 일에 대한 의욕이 사라지고 새로운 변화에 적응하거나 도전하고 싶은 열정이 나오지 않는다. 자기 효능감을 형성하는 데 영향을 주는 요소는 크게 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q1. 인정]이다. 사람의 가장 기본적인 욕구는 다른 사람들에게 인정을 받는 것이다. 사회적 인정자본이 채워질 때 구성원은 자신의 능력에 대한 자기 효능감을 확인할 수 있다. 특별히 자신이 하고 있는 일의 기여에 대해 구체적으로 인정받는 것을 필요로 한다. 두 번째는 [Q2. 성취감]이다. 모든 구성원은 일의 성취를 통해 자신을 유능한 사람으로 인지하고 싶어 한다. 그렇기 때문에 중요한 목표에 집중하고 싶고 일의 성취를 위한 시간과 자원을 원한다. 그것이 대단히 큰 성공이 아니라 할지라도 작은 일의 성취를 통해 자신의 능력을 인지하고 자기 효능감을 느낀다. 마지막 요소는 [Q3. 성장]이다. 구성원은 조직생활을 하면서 자신의 가치가 올라가고 있다고 느끼고 싶어 한다. 숙련도를 올리고 싶고 다양한 경험을 쌓고 싶어 한다. 특별히 좋은 인재일수록 자신의 성장이 조직에서 멈추어 정체되고 있다고 느끼고 싶어 하지 않는다. 그래서 성장에 대한 욕구가 채워지지 않으면 쉽게 이직을 선택하기도 하는 것이다.
Q4~Q6는 [심리적 안정감]에 대한 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 심리적 안정감은 누구나 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있는 심리적으로 안정된 상태를 뜻한다. 하버드 대학 교수 에이미 에드먼드는 그의 저서 《두려움 없는 조직》에서 ‘지식 기반의 사회에서 역량 있는 인재만큼이나 그들의 생각과 의견을 두려움 없이 소통할 수 있는 심리적 안정감이 중요하다’고 이야기한다. 심리적 안정감을 상실하면 구성원은 실패에 대한 두려움으로 자신의 생각을 솔직하게 이야기하지 않고 조직의 협력과 성장에 소극적이 되기 때문이다. 이러한 심리적 안정감을 형성하는 데 영향을 주는 요소도 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q4. 소속감]이다. 소속감은 인간의 가장 기본적인 사회적 욕구에 해당하는 요소로서 자신이 어딘가 소속되어 유대감을 느끼고 싶어 하는 것을 뜻한다. 특별히 단순히 사적인 이야기를 나눌 수 있는 관계를 넘어 자신의 의견이 팀과 조직에 잘 반영될 수 있다는 것을 통해 심리적 안정감을 느끼고 싶어 한다. 두번째는 [Q5. 자율성]이다. 구성원들은 자신의 행동을 누군가의 요구가 아닌 스스로 선택한 행동이라고 믿고 싶어 한다. 일을 진행하는 과정에서 자신의 능력을 충분하게 사용하고 싶어 하고, 이를 통해 팀이나 리더의 신뢰를 받고 있다는 안정감을 원한다. 마지막 요소는 [Q6. 의미]이다. 사람들은 누구나 자신이 하는 일이 가치 있는 일이라고 느끼고 싶어 한다. 특별히 자신이 하는 업무나 일이 누군가에게 자랑할 수 있는 자부심이 되기를 원하고 자신의 일이 팀에 직접적으로 기여하는 업무가 되기를 원한다. 설사 자신의 업무가 반복되는 의미 없는 일처럼 보이더라도 그것에 가치와 의미를 부여하고 싶어 한다. 이러한 의미가 상실되면 구성원은 일에 대한 자신의 열정을 차단하거나 번아웃 상태에 빠질 수 있다.
Q1~Q6에 해당하는 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 6가지 요소는 구성원이 느끼는 실제적인 감정이자 조직의 성과와 직접적으로 연결되는 상관 관계가 매우 높은 요인들이다. 구글은 어떤 조건을 갖춘 팀이 훌륭한 팀이 되는지에 대한 여러 가지 변수를 2012년부터 연구해왔다. ‘아리스토텔레스 프로젝트’라 불리는 이 연구에서 이들이 찾은 5가지 요소는 심리적 안정감, 상호 의존성, 업무 명확성, 일의 의미, 일의 영향이었다. 이러한 훌륭한 팀을 만드는 5가지 요소도 위에서 이야기한 6가지 몰입의 요소와 매우 밀접하게 연관성이 있다는 것을 쉽게 확인할 수 있을 것이다.
추가적으로 [Q7. 강점]도 몰입의 중요한 요소로 존재한다. 강점은 갤럽과 ADPRI가 공통적으로 찾은 고 성과 팀에서 나타나는 요소이자 다른 몰입의 요소를 올리는데 가장 크게 영향을 미치는 요소이다. 인간에게 보편적 욕구가 존재하는 것처럼 개인의 차별적 욕구도 존재한다. 우리는 보통 이러한 차별적 특징이자 욕구를 강점이라고 부른다. 개인의 차별적 욕구인 강점은 보편적 욕구를 채워주는 토양이 되어준다. 개인의 강점을 충분히 활용할 수 있을 때 자신의 진가를 인식하게 되고, 적절한 역할과 빠른 학습속도를 통해 자기 효능감을 쉽게 느낄 수 있게 된다. 그리고 조직 안에서 자신의 강점이 충분하게 발휘될 때, 상호신뢰를 바탕으로 자발성 있는 행동과 충분하게 만족할 수 있는 업무 기회가 생기고 심리적 안정감을 느낄 수 있다. 강점은 그 자체로 몰입에 영향 크게 미치기도 하지만 다른 6가지 몰입요소에 긍정적 영향을 주기 때문에 개인의 몰입환경에 가장 크게 영향을 미치는 토양으로 볼 수 있다.
구성원의 역량을 100% 발휘하는 몰입요소 관리
구성원이 자신의 역량을 100% 발휘하는 조직을 만들고 싶다면 이러한 7가지 몰입 요소를 점검해보길 바란다. 간단한 구글 설문으로 확인해 봐도 괜찮다. 다만 진단하거나 분석하는데 너무 많은 시간을 쓰는 것보다 적절한 타이밍에 구성원의 욕구를 확인하는 것이 중요하다. 그리고 몰입된 환경을 조성하기 위해 함께 노력하는 것이 필요하다. ‘리더가 생각하지 못했던 몰입 저해 요소가 무엇인지?’ ‘어떤 부분의 도움이 필요한지?’ ‘함께 노력할 부분이 무엇인지?’ 구성원과 솔직하게 이야기 나눌 수 있는 자리를 마련하는 것이 가장 중요하다.
몰입된 환경을 구축하는 것은 조직의 경쟁력에 필수 요소이다. 4명의 직원이 80%, 50%, 50%, 20%의 몰입도를 보인다면 그 팀의 경쟁력은 200%지만, 3명의 직원이 100%의 몰입도를 보인다면 그 팀의 경쟁력은 300%가 될 것이다. 이것은 아주 단순한 산수 문제와 같다. 또한 리더 혼자 200~300%의 역량을 발휘하고 팀원들은 자율성을 배제하고 20%의 몰입도만 보여도 문제를 해결할 수 있는 시대를 지났다는 것을 기억해야 한다. 급격하게 변화하는 치열한 경쟁환경 속에서 구성원들이 모두가 “우리 팀이 정말 강해지길 바란다”는 높은 기대와 목표를 가지고 함께 성장하는 탁월한 조직을 만들어갈 수 있기를 기대하며 구성원의 몰입요소에 관심을 가져보길 바란다.
* 본 글은 HR Insight에 기고했던 글입니다. 원본은 아래 링크에서 확인하실 수 있습니다
https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=113&gopage=1&bi_pidx=32134
