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by 김봉준 Jun 22. 2021

Talent Engine⑤ 리더의 역할과 스킬

탤런트 엔진을 구축하기 위한 리더의 역할과 스킬

강점으로 조직의 성장을 이끄는 탤런트 엔진을 구축하기 위해서는 리더의 역할이 매우 중요하다. 핏한 인재를 선발하는 기준을 제공하는 것도 리더이고, 좋은 인재를 통해 강팀을 구축하는 주체도 리더다. 그리고 좋은 인재가 100%의 역량을 발휘할 수 있는 몰입환경을 제공하는 것도 리더이다. 하지만 이런 중요성에 불구하고 아직도 많은 조직에서 리더의 역할이 프로젝트 관리나 구성원의 성과측정에 한정되는 경우가 많다.

리더십에 대해 정의할 때 지나치게 모호하거나 현실적이지 않은 다양한 역량들을 요구하는 것에 주의가 필요하다. “문제해결 능력” “전략적 사고” “변화 관리” “사업자 마인드” “의사소통 능력” 등 다양한 리더십의 자질은 리더들에게 부담을 안겨줄 뿐 조직에 긍정적인 변화를 이끌어내지는 못하고 있다. 매년 리더십 역량을 진단하고 개선프로그램을 운영하지만 눈에 띄는 변화는 없는 경우가 많다. 이것이 필자가 HRD를 하면서 느꼈던 반복되는 좌절과 고민이었다. 더 큰 문제는 현업에서 리더의 역할을 하고 있는 당사자들이 자신에게 요구되는 역할과 역량이 명확하지 않아 답답함에 지쳐가고 있다는 것이다.

그렇다면 성장하는 조직의 핵심 동력, 탤런트 엔진을 구축하기 위한 리더의 역할은 무엇일까? 리더의 역량에 대한 정의는 조직의 상황에 따라 다르게 요구될 수 있다. 때문에 이번 연재에서는 리더의 자질이나 역량이 아닌 탤런트 엔진을 구축하는데 필요한 리더의 3가지 역할에 대해 살펴보겠다.

리더가 관리해야 하는 3가지

리더는 조직의 목표를 이루기 위해 존재한다. 조직의 목표는 구성원이 몰입하여 자신의 역량을 충분히 발휘할 때 달성할 수 있다. 그리고 구성원이 적절한 목표에 몰입하여 도전하기 위해서는 구성원의 강점을 정확하게 인식하는 것이 필요하다. 때문에 탤런트 엔진을 구축하기 위해 리더가 관리해야 중요한 3가지는 목표, 몰입, 강점이다.

목표 관리

리더의 존재 필요성은 조직의 목표 달성에서 시작되었다. 인류는 부족사회가 시작할 때부터 자신이 속한 조직의 목표(전쟁)에서 승리하기 위해 리더를 필요로 했다. 조직은 어떤 미션과 조직의 이익을 극대화하기 위해 구성원 중 누군가에게 리더의 역할을 부여해왔다. 때문에 리더는 자신의 조직의 목표가 무엇인지 정의할 수 있어야 하고, 구성원의 목표를 연결시켜 조직의 목표를 달성해야 한다. 단순히 더 경험이 많거나 업무 역량이 뛰어나서 리더가 되는 것이 아니다. 물론 경험이 많거나 업무 역량이 뛰어나면 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있지만 목표를 관리하는 것은 전혀 다른 역할과 역량이다. 조직의 목표가 더욱 복잡해지고 혁신성이 필요해지고 있기 때문에 모든 구성원의 목적성을 연결시켜 조직의 목표를 관리하는 리더의 역할이 중요하다.

하지만 안타까운 것은 많은 조직에서 아직도 이러한 리더의 역할이 충분히 고려되지 않고 리더가 발탁된다. 개인의 경험이나 연차가 높은 사람이 리더가 된다. 당연하게도 이렇게 발탁된 리더는 조직의 목표를 효과적으로 관리하기보다 자신의 업무 관리 방식을 모든 구성원에게 대입하여 조직의 다양성과 균형이 무너지는 경우가 많다.

리더는 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬(Ailgnment)시키는 사람이다. 팀의 존재 목적이 무엇인지 이해하고 개인의 업무의 방향성을 한 방향으로 정렬시키는 사람이 리더다. 최근 애자일, OKR 등의 일하는 방식이 중요하게 다루어지는 것이 이것 때문이다. 리더가 목표관리의 역할을 잃어버리면 핏한 인재, 좋은 팀워크를 구축해도 탤런트 엔진이 돌아가지 않는다. 인재 동력이 각자 다른 방향으로 돌아가면서 조직의 존재 이유 자체를 잃어버리거나 그 과정에서 인재 동력이 사라질 것이다. 그래서 리더가 키워야 하는 것은 “전략적 사고”나 “의사소통” 역량이 아니라 “목표를 관리하고 정렬”하는 역할이다.

몰입 관리

리더는 조직의 목표를 관리하는 사람이다. 하지만 이 목표를 달성하기 위해서는 구성원의 몰입 상태를 관리해야 한다. 특별히 이전 연재에서 탤런트 엔진에 몰입환경 구축이 중요하다고 강조했던 것처럼 리더는 구성원의 몰입 상태를 직접적으로 관리하고 개선시킬 책임이 있다. 구성원의 몰입도에 영향을 가장 많이 미치는 사람이 리더이고 몰입 상태가 조직의 목표 달성에 전제가 되기 때문이다. 하지만 생각보다 많은 리더들이 몰입관리에 대한 책무는 잘 인식하지 못한다. 구성원이 몰입하지 못하는 모습을 보일 때마다 답답하고 화가 나기는 하지만 어떻게 관리해야 할지 막막해 한다.

실제로 몰입요소에 대해 리더들과 워크샵을 진행하면 구성원의 상태를 정확하게 인식하는 경우가 많지 않다. 구성원이 무엇 때문에 몰입하지 못하고 있는지 인식하지 못하고 있다. 단순히 구성원의 자질의 문제로 몰입하지 않고 있다고 치부하고 몰입 상태를 올리는 것을 포기하는 것이다. 이런 경우 조직의 몰입 상태는 좀처럼 나아지지 않는다. 오히려 몰입 상태는 지속적으로 떨어지고 열정과 의욕으로 가득찬 구성원이 새롭게 합류해도 금방 낮은 몰입 상태로 물들게 된다.

구성원에게는 몰입에 영향을 주는 다양한 욕구가 존재한다. 때문에 이런 욕구들을 무시한 리더십의 절대 원칙은 존재할 수 없다. 리더십의 절대 원칙이나 행동보다는 구성원의 채워지지 않는 욕구가 무엇인지 관심을 가지고 이것을 개선해주는 방향의 리더십 행동을 발휘할 때 구성원의 몰입 상태가 변할 수 있다. 특히 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 6가지의 욕구 상태에 관심을 가지고 채워주기 위해 노력한다면 구성원 스스로 주도성과 자율성을 가지고 목표를 향해 나아갈 것이다.

강점 관리

마지막으로 리더가 관리해야 하는 중요한 요소는 구성원의 강점이다. 강점은 구성원의 성장과 밀접한 관계가 있고 조직 역량에 영향을 미친다. 강점이 자극되고 개발될 때 구성원은 빠르게 성장할 수 있다. 강점은 일에 대한 지속성과 만족감, 학습속도를 동반하기 때문에 성장과 매우 깊은 영향을 미친다. 또한 강점은 구성원이 함께 시너지를 낼 수 있는 역할들을 찾아주며 개인의 성장과 함께 조직 역량을 키워주기 때문에 리더의 관리가 반드시 필요하다.

강점 관리는 그 자체로도 의미가 있지만 목표 관리와 몰입 관리에 큰 영향을 미친다. 리더가 구성원의 강점을 인식하고 의도적으로 활용할 때 적절한 목표를 세팅할 수 있다. 그리고 구성원은 강점에 기반한 목표가 부여되었을 때 내재적 동기부여 차원에서 목표를 자신의 것으로 인식하고 도전할 수 있게 된다. 동시에 강점은 개인의 만족감을 동반하기 때문에 몰입 상태를 유지하도록 도와준다. 일 자체가 개인의 만족감과 열정을 부여하지 못한 경우에도 강점만으로도 일에 몰입할 수 있는 기회를 마련해줄 수 있다.

사실 강점의 중요성을 모르는 리더는 없다. 지금까지 다양한 대상의 임원, 리더들과 워크샵을 진행했지만 강점의 중요성을 반대한 사람은 거의 없었다. 하지만 반대로 강점에 대해 반드시 알아야 하는 필수적인 요소로 생각하는 사람 역시 많지 않았다. 아이러니 하게도 리더들은 구성원이 자신의 강점을 잘 발견하고 성장했으면 좋겠다고 생각했지만 구성원의 강점에 대해 깊이 연구하거나 고민하고 있지는 않았다.

사실 리더들의 가장 큰 고민은 ‘어떻게 하면 직원들이 주도적으로 일하는가?’이다. 자신에게 주어진 일을, 아니 주어지지 않아도 스스로 자신의 역할을 찾아서 자기경영하기 원한다. 구성원의 주도성과 자기경영은 자신의 강점이 자극되고 활용할 수 있는 영역에서 나온다. 하지만 많은 경우 구성원은 자신의 강점이 자극되거나 활용할 수 있는 기회보다는 그렇지 못한 상황에 있는 경우가 많다. 때문에 리더는 구성원이 현재 자신의 강점을 얼마나 잘 활용하고 있는지 관심을 가져야 한다. 구성원과 조직의 강점에 대해 인식하고 관리하는 것은 선택이 아닌 필수이다. 구성원이 어떤 욕구가 있고 어떤 강점을 가지고 있는지 모르는 상태에서 구성원에게 역할을 부여하고 성과가 나기를 바란다면 너무 큰 욕심은 아닌지 생각해보아야 한다.

목표, 몰입, 강점을 관리하기 위해 무엇을 할것인가?

그렇다면 목표 관리, 몰입 관리, 강점 관리를 잘하기 위해서 리더는 구체적으로 무엇을 해야 할까? 목표 관리, 몰입 관리, 강점 관리가 리더에게 요구되는 본질적인 역할이라면 이것을 구체적으로 가능하게 만들어 주는 것은 대화이다. 다만 그냥 대화가 아닌 솔직한 대화를 연습해야 한다.

솔직한 대화는 자신의 기분을 쏟아내는 대화가 아니다. 감정을 제외하고 리더로서 구성원의 정서적 상태에 대해 충분히 지지하면서 현재 상황을 정확하게 표현하고 요청하는 것이 솔직한 대화이다. 이것을 위해 대화 안에서 “지지”와 “요청” 두가지 요소가 나타나는지 점검하면서 대화를 연습해야 한다. 단순히 구성원을 지지하는 대화만 하면 구성원은 성장할 수 없다. 반대로 요청만 있는 경우 구성원은 억압 받는다고 생각하고 자율성과 주도성을 잃어버릴 것이다.

예를 들어 구성원이 목표를 설정하거나 피드백 할 때도 지지와 요청이 살아있는 대화를 해야 목표를 관리할 수 있다. 구성원이 업무에 충분히 몰입하지 못하고 느낄 때도 이것에 대해 솔직하게 대화하고 지지와 요청을 해야 몰입 상태를 개선할 수 있다. 단순히 공감을 잘하고 경청을 잘하는 상담자가 되라고 이야기가 아니다. 지지와 요청을 통해 구성원의 가능성을 깨우고 성장시켜 조직의 목표를 이끄는 대화를 할 수 있어야 한다는 것이다. 이것은 리더의 선택이 아닌 책무이자 필수적인 대화스킬이다. 여기서 대화스킬이라고 표현한 것은 연습하면 개발될 수 있다는 것이다. 대화스킬을 개발할 수 있는 5단계 구조화된 대화를 연습하면 도움이 될 것이다.

[1단계] 현재 상황이나 발견한 사실이 무엇인지 객관적인 사실에 대해 이야기 한다. 단, 이 때는 리더의 느낌이나 감정을 철저하게 배제하고 사실만 전달해야 한다.

[2단계] 리더로 느낀 감정이나 생각을 솔직하게 이야기 한다. 2단계에서 상황을 인식하는 과정에서 느낄 수 있는 오해나 어떤 생각이 들고 걱정이 되었는지 솔직하게 이야기 하는 것이 필요하다.

[3단계] 구성원이 어떻게 느끼고 있는지 의견이나 이유를 듣는다. 이 때는 구성원이 지지받고 있다고 느낄 수 있도록 구성원의 상황과 생각, 정서적 상태를 충분하게 경청해주는 것이 중요하다.

[4단계] 이 후 어떻게 상황이 변화되길 원하는지 어떤 모습을 기대하는지 요청한다. 4단계는 리더로서 대화하는 본질적인 목적이다. 구성원에게 기대하고 바라는 모습, 변화와 요청사항에 대해 솔직하게 요구할 수 있어야 한다.

[5단계] 구성원의 변화에 다짐이나 생각을 듣는다. 보통 5단계는 생략하기도 하지만 구성원 스스로 요청에 대해 인식하고 선택할 수 있도록 충분하게 경청하는 것이 필요하다.

이 대화에서 중요한 것은 1~3단계의 대화에서 충분하게 지지의 상태가 이루어졌을 때 4단계로 넘어가야 한다는 것이다. 이러한 지지의 정서적 상태가 충분하게 전달되었을 때, 리더로서 구성원에게 기대하는 것을 요청할 수 있다. 지지의 단계가 충분하게 이루어지지 않으면 요청의 단계로 넘어갈 수 없고, 요청의 단계가 생략되면 구성원에게 좋은 사람처럼 보일 수는 있지만 리더로서의 책무를 다할 수 없다.

솔직한 대화를 연습한 것 외에 꼭 해야 하는 것

탤런트 엔진을 구축하기 위해 리더가 해야 할 가장 큰 리더십의 본질은 어쩌면 “아무것도 하지 않는 것”이다. 극단적으로 표현하기는 했지만 아무것도 하지 않는다는 것은 리더가 무능해도 되거나 진짜 아무것도 하지 말아야 한다는 뜻은 아니다. 하지만 이렇게 표현한 것은 “나보다 팀원들이 더 탁월하게 몰입해서 일하게 만드는 것”이 중요하다는 뜻이다. 그리고 팀원들을 “나만큼 혹은 나보다 더 탁월하게 성장시키는 일”이 중요하다는 의미이다. 이런 각오가 되어 있을 때 리더의 진짜 역할인 목표 관리, 몰입 관리, 강점 관리에 집중할 수 있다.

탤런트 엔진은 현실이다. 조직에 인재동력이 생기고 이것을 통해 비즈니스가 성장하는 것은 리더십의 가장 큰 기대이자 실체이다. 세상은 빠르게 변하고 있고 조직은 늘 변화를 원하고 있다. 하지만 이것을 빠르게 움직일 수 있는 진짜 동력은 비즈니스 모델도 재무 자본도 아니다. 탤런트 엔진이 진짜 조직을 움직이는 경쟁력이다. 그리고 이것을 가능하게 하는 가장 중요한 토양은 목표, 몰입, 강점 관리이다. 무엇보다 구성원의 강점을 바라보고 기대할 수 있어야 진짜 리더십을 발휘할 수 있다. 4차 산업혁명, AI, 코로나 펜데믹 등 빠른 변화와 위기 상황속에서 조직의 진짜 숨은 탤런트 엔진을 발견하고 이를 통해 조직의 성장을 이끄는 살아있는 인재경영을 구축하길 진심으로 기대한다.