HR101_성과관리. 어때요? 참 쉽죠?
밥아저씨.. 난 그때 동기를 완전히 상실해 버렸어요.
성과관리는 기업의 영원한 숙제지요.
성과관리는 비단 HR 뿐만 아니라 모든 조직에서 관심을 가지는 주제입니다.
기업이 사업을 영위하고 성과를 내는 데 필요한 요소는 자본, 생산 인프라와 인적자원 등 다양한데요.
HR은 그중 특히 인적자원의 활용을 개선하면서 조직의 성과를 증진시키는 활동을 전개합니다.
인적자원 활용을 개선하여 성과 관리를 하는 방법은 다음 3가지를 생각해 볼 수 있습니다.
1. 구성원의 교체
2. 구성원의 성장
3. 구성원의 동기 관리
'구성원의 교체'는 인적자원을 직접적으로 바꿔서 보다 성과가 창출되는 조직으로 변경하는 과정인데요,
이는 조직이 사람을 막 자르고 뽑아대면서 권력을 남용하는 것이라기보다,
구성원이 입사하고 퇴사하는 자연스러운 인력변동의 과정에서 조직이 특정한 방향성을 가지고 성과를 창출하기 유리하게 인적 구성을 강화하는 것을 의미합니다,
반면 '구성원의 성장'은 기존에 재직하던 구성원들에게 적절한 교육프로그램이나 경험을 제공하여 역량을 향상하는 것을 목적으로 합니다. 즉 구성원은 같고, 그 질을 향상하는 것이죠.
앞선 두 가지 방법은 지속적인 자원의 투입을 통해 장기간에 걸쳐 조직과 구성원이 변화해야 한다는 제한이 붙습니다.
"구성원을 한순간에 대규모로 채용하면 아주 급격한 변화를 만드는 것이 아니냐"라고 반문하실 수 있겠지만
조직의 성과에 적합한 인재를 찾고 채용하는 데 들어가는 리드타임과, 신규 구성원이 적응하고 성과를 내는 데 필요한 물리적인 시간을 고려하면, 최소 반년 이상이 필요한 지난한 작업입니다.
반면, 구성원의 동기 관리는 앞선 두 방안보다 즉시적인 성과창출에 유리합니다.
재직 중인 구성원들이 사업의 이해도와 조직의 환경을 잘 이해하고 있다는 점에서, 적절한 동기부여와 관리가 제공되면 보다 적은 자원을 투입해서도 높은 성과를 단기에 낼 수 있기 때문이죠.
이러한 측면에서 동기관리가 상시적인 성과관리활동으로 적합하며, 성과관리를 위한 많은 인사 제도들이 동기관리를 위해 설계되기 마련입니다.
동기관리의 구분 : 외적동기 vs 내적동기
동기관리는 크게 외적동기와 내적동기로 구분하여 볼 수 있는데요
성과관리라고 하면 떠오르기 쉬운 평가에 따른 차등 보상 체계는 금전(연봉, 성과급 등)이라고 하는 외적 자극을 활동하여 자발적인 성과 창출을 유도하는 외적 동기 관리 방안입니다.
반면 내적 동기 관리는 인간이라고 하면 보편적으로 가지고 있는 사회적인 인정 욕구, 자아실현욕구 등을 적절히 자극하여 성과를 창출할 수 있도록 유도합니다. 승진이라던가 직책부여라던가 우수사원선정 등과 같은 조직 내에서 성과를 인정해 주는 제도들이 그 예입니다.
일반적인 조직에서 활용하는 평가제도와 평가에 기반한 직급/승진제도, 성과급제도 등은 이러한 외적/내적 동기를 자극하여 성과를 안정적으로 창출할 수 있는 환경을 조성합니다. 이 제도들은 특히 당해연도 성과의 보상에 그치지 않고, 몇 년에 걸쳐 중장기적으로 성과를 낼 수 있도록 장려하기 때문에 성과의 유지와 관리 측면에서 유리하다고 볼 수 있습니다.
다만, 이 제도를 운영하는 과정에서 구성원과 하위 조직의 상황에 따라 유불리가 발생할 수 있고, 제도 자체에 대한 학습이 가능하고, 예측성도 높기 때문에 제도를 악용하는 체리 피킹이 발생하는 부작용도 있습니다. 따라서 이러한 인사제도들이 구성원의 몰입을 이끌어 내고 성과를 낼 수 있도록 잘 운영되지 않는다면, 오히려 제도의 허점으로 인해 일부 구성원들은 동기가 저하되는 문제도 발생합니다.
한편 대내외적인 변화에 빠르게 대응해야 하는 혁신성을 추구하는 조직의 경우 상기한 전통적인 HR제도들이 제공하는 동기관리는 적시성이 떨어져서 적합하지 않을 수 있습니다. 보다 빠른 템포로 동기 부여를 관리해야 하는 니즈가 있는 것이죠.
이런 문제와 니즈들로 인해 HR의 성과관리와 동기관리 트렌드는 새롭게 변화하고 있습니다.
널 위해 하는 말이야. 오해하지 말고 들어 : 피드백 중심의 내적동기관리
아무래도 외적 동기 부여방법은 직접적인 보상책이기 때문에 유용해 보이지만, 무한정으로 제공하기 어려운 측면이 있죠. 절차적 공정성도 조직 내에서 이슈가 되기 때문에, 보상의 변경은 운영상 많은 리소스가 들기도 합니다. 무엇보다 성과나 성장이 정체되는 국면에 이르면, 조직의 재정적인 문제로 금전적인 보상을 제공하기 어려워집니다.
따라서 내적 동기의 관리는 조직에게는 항상 활용할 수 있는 효율성이 있는 성과 관리 방안이 되는데요. 전통적인 내적 동기 부여 방안 중에 하나인 승진 제도는 직급이 변경되기까지 3~5년 정도, 롱텀에 걸쳐서 운영되는 제도이니 만큼 조직이 기대하는 대로 성과를 독려하는데 적합하지 않을 수 있습니다.
이런 이유로 빠른 템포로 구성원들의 내적 동기를 자극해서 상시적으로 더 높은 수준의 성과를 창출할 수 있도록 자극하는 프로그램들이 각광받게 되는 것인데요.
내적 동기를 자극한 데 있어서 최근 가장 많이 강조되는 것은 구성원들이 가지고 있는 성장에 대한 니즈입니다. 업무적으로 성장하는 것, 그리고 커리어적으로 성장하는 것 자체를 조직이 중요한 가치로 강조하면서 구성원들이 일을 더 잘하고, 성과를 낼 수 있도록 유도하는 것이지요.
최근의 트렌드는 이를 단순히 문화적으로, 선언적으로 강조하는 것에 그치지 않고, 상시적인 1 on 1 면담이나 피드백 프로그램을 운영하면서 성과를 창출하는 방법을 구체적으로 제시하고 있습니다. 구성원들은 이러한 온더잡 트레이닝을 거듭하며 성장하고, 조직이 원하는 방식의 성과를 만들어낼 수 있게 만드는 것이죠.
물론 이런 활동을 위해서는 구성원들의 업무 수행 과정을 면밀히 관찰하고, 개선점을 적절히 제공하는 많은 리소스가 필요합니다. 따라서 리더십의 역할이 어느 때보다 강조되고 있는데요. 이런 활동을 수행하는 데 있어 리더들은 본인의 미션을 수행하는 것에 더해 이러한 성과관리활동에 적극적인 역할을 부여받기 때문입니다.
면담도 일종의 스킬이 필요한 영역이기에 익숙하지 않은 리더들은 어려움을 겪기도 하죠.
HR이 보다 트렌디하게 성과관리를 지원하는 법
최신의 성과관리 트렌드가 구성원의 내적동기를 자극하는 빠른 주기의 피드백 프로그램이라면 HR에서는 어떤 걸 더 준비해야 할까요?
면담의 주체가 되는 리더분들의 피드백 교육을 생각하기 쉽습니다만, 저는 피드백이 원활하게 운영될 수 있는 적절한 소재를 제공하는 것이 최우선적으로 필요하다고 생각합니다.
피드백이 주관적이거나 단순 의견에 그치지 않고, 의미 있게 작용하려면 조직 내에서 구성원들이 모두 객관적으로 이해할 수 있는 수치적 데이터가 있는 것이 효과적이지요.
먼저 각 구성원 개인에게까지 할당할 수 있는 조직의 업무 성과 지표가 있다면 해당 지표의 상태를 객관적으로 논의할 수 있게 도울 수 있습니다. 어느 지점에서 성과의 지체가 발생하는지 문제인식을 빠르게 한 이후에, 이를 개선할 수 있는 방법에 집중해서 면담자나 피면담자가 상호 피드백을 진행할 수 있기 때문입니다.
한편 업무적 지표는 개인의 업무 습관 혹은 역량에 영향을 받기 때문에 근본적으로 피면담자의 특정한 행동이나 역량을 개선하도록 역량 카테고리를 제공하는 것도 동기부여 피드백에 도움이 될 수 있습니다. 해당 직무 수행에 필요한 행동 혹은 역량을 분류하고, 그중에서 현재 업무에 부진한 역량을 특정하여 개선을 독려함으로써 업무 개선을 촉진하는 것이지요.
피드백에 필요한 적절한 소재를 제공하는 것만으로도 면담자와 피면담자는 불필요한 오해나 시간낭비 없이 훨씬 밀도 있는 피드백과 동기부여를 주고받을 수 있게 될 것입니다.
최근에 HR에서 새롭게 부상하는 직무가 HRBP 포지션입니다. 이는 HR이 조직의 성과를 창출하는 과정에서 적절한 인사적 지원을 제공할 수 있도록 보다 현장 밀착형으로 배치된 포지션이라고 볼 수 있는데요. 앞서서 언급한 성과관리나 동기관리 등의 이유로 리더십의 부담이 증가하기 때문에 그 역할을 일부 보조하기 위해 HRBP와 같은 직무가 강조되고 있다고 생각합니다.
조직이 동기부여를 적절히 제공하여 지속적으로 높은 수준의 성과를 창출하게 돕기 위해서, 어느 때보다 HR을 하는 사람들이 현업과 사업에 대한 높은 이해가 필요한 것 같습니다.
