HR101_백기들어 청기들어! 과제를 통한 성과관리하기
조직적인 성과관리는 과제관리로 부터 시작된다.
눈을 감고 상상해 보세요.
여기 모든 대표님들이 꿈꾸는 이상적인 조직이 있습니다.
회사의 상황과 장단기적인 목표에 맞춰, 구성원들이 찰떡같이 움직이는 조직이요.
상품/기능 개발, 고객사 발굴과 계약 체결, 신규 조직 세팅과 외부협력사 운영 등
단기적으로 달성이 필요한 과제는 담당자들끼리 소통하고 협업하여 적시에 완수하는 조직.
매일매일 필요한 오퍼레이션을 효율성을 가지고 상시적으로 운영하면서,
동시에 관성적으로 운영되는 일 없이 단계적으로 필요한 프로세스의 개선도 도출해 내는 조직.
대내외적 상황의 변화에 맞춰 기민하고 탄력적으로 조직별 과제를 준비하는 것은 물론,
각 구성원들이 전략 변화에 맞춰 개인의 일하는 방식도 변경하는 조직
그러면서 회사의 자금과 리소스를 낭비되는 일 없이 구성원 모두 알뜰살뜰 아껴 활용하는 조직.
어떤가요?
상상만으로도 행복하지 않으신가요?
이런 조직이 있다면 정말 대표이사로 스트레스받을 일이 하나도 없을 텐데요.
맞습니다.
정말 하나도 없을 텐데요...
안타깝게도, 없습니다.
이런 조직.
적어도 이 과정이 저절로 이뤄지는 꿈같은 경우는 말이죠.
서론이 길었습니다.
오늘은 조직적 차원의 성과관리인 과제관리에 대해서 이야기해보려고 합니다.
성과관리라는 말을 하면 대부분 앞선 소개드렸던 개인적 차원의 성과관리를 이야기하는 경우가 많습니다.
물론 필요하고, 한편으로는 다루기 어렵기 때문에 개인적 성과관리인 동기관리에 많이 관심이 쏠리는데요.
HRer로서 성과관리를 다루다 보면,
각 구성원들이 동기를 가지고 일을 하는 데에 어려움을 유발하는 원인 중 하나가
내가 무슨 일에 집중해야 하는가,
즉 조직에서 필요한 과제가 지금 무엇인가, 정확하게 인지하는 것에서 발생하다는 것을 경험하게 됩니다.
그래서 성과관리는 개인적 성과관리에 그치지 않고,
조직적 성과관리, 즉 과제관리로 자연스레 확장되게 됩니다.
납기는 생명! 중요한 일을 우선하자!
과제관리는 우리 조직에게 중요한 일이 무엇인가, 그것을 언제까지 달성해야 하는가라는
우선순위 선정과 납기 선정이 핵심적인 활동입니다.
따라서 과제관리는 쉽게 생각하면
1. 우리가 지금 해야 할 과제의 리스트를 정하고,
2. 그 과제의 리스트별 납기와 중요한 이벤트 시점을 정리하고,
3. 마지막으로 우리가 시급하게 달성해야 할 우선순위가 있는 과제를 선정해서 추진하는 것.
이것이 활동의 전부가 됩니다.
후속적인 활동으로는 정기적인 점검을 통해 과제가 적절하게 수행되고 있는지 확인하는 것과
대내외적인 상황 변화에 따라 과제를 수정하는 작업이 필요하겠죠?
활동자체는 어렵지 않아 보이는데, 조직에서 과제 관리를 하면서 어려움을 겪게 되는 배경은 무엇일까요?
일단 과제를 선정하는 것은 단순히 일을 정하는 것에 그치지 않고,
조직의 인적, 금전적 리소스를 투입하는 의사결정의 과정이기 때문에 선정 과정에서 많은 논의가 필연적으로 수반될 수밖에 없다는 점을 이해해야 합니다.
그리고 성과관리 측면에서 보면,
과제가 정해지면 그것을 이해해고 이행하는 것은 구성원. 즉 사람이기 때문에, 과제에 적절히 동참하는 과정도 과제관리에서 중요한 과업이 되는 데, 사람을 동참하게 만드는 일만큼 어려운 일은 또 없지 않겠습니까?
구성원들이 수행하지 않는 과제는, 혹은 잘못 이해하고 수행하는 과제는
조직을 실패로 이끄는 공염불, 무용한 표어가 되어버릴 수 있기에 동참의 과정을 잘 이끌어내는 것도 중요합니다.
자, 과제관리에서 필요한 사항을 조직별 상황에 맞춰서 조금 더 논의해 보도록 할까요?
왜 나 과제관리는 햄보칼수가업서!
제가 좋아하는 조직 구분인 안정적인 조직과 혁신적인 조직으로 과제관리에서의 차별점을 이야기해 보도록 하겠습니다.
일단 안정적인 조직은 목표가 1년 혹은 그 이상 장기간 큰 변화 없이 운영될 수 있습니다. 물론 달성 수준은 매번 높아지는 게 당연하겠지만, 큰 조직의 지향점은 단기적으로는 변화가 크지 않다는 것이죠.
그렇다면 이러한 조직의 성과관리는 어떤 문제를 겪게 될까요?
이런 조직은 구성원들이 우리 조직에서 목표하는 주요 과제를 인식하고 공감하는 데는 큰 문제가 없습니다.
다만, 지속적으로 같은 문제를 반복해서 개선해 나가는 과정은 차별성을 도출해 내기 굉장히 어렵기 때문에, 구성원 입장에서는 문제의식을 가지고 세부과제를 만드는 데에 큰 동기부여를 받지 못할 수 있습니다.
효율을 누적으로 끌어올린 최적화된 조직에서 개선을 뽑아내야 하는 게 여간 괴로운 일은 아닐 것입니다.
반면 혁신적인 조직은 장기적인 과제를 지정하기 어렵다는 문제를 겪습니다.
아무래도 빠른 환경 변화에 탄력적으로 대응을 해야 하기 때문에 과제가 수시로 바뀌게 되는 것이죠.
이럴 때는 오히려 구성원들이 새로운 과제를 명확하게 인지하고, 이에 맞게 신속하게 과제를 변경하는 것 자체가 과제관리의 숙제가 됩니다.
커뮤니케이션 코스트가 굉장히 높은 작업이 될 수 있겠죠.
한편 과제를 수행하는 것은 리소스를 사용하는 것인데, 반복적으로 변경되는 과제가 단순히 리소스의 낭비가 되지 않고, 성과로 이어지려면 그 변경되는 과제들의 수행과 결과에 대한 학습도 중요한 과업이 될 수 있습니다.
즉, 과제의 빠른 전환이 있는 경우
과제 이행의 결과에 대한 이유를 명확하게 인지하고 조직적으로 학습하여,
실패는 보완하고 성공은 강화해 가는 것이 빠르게 과제가 바뀌는 혁신적인 조직이 성과를 만들어갈 수 있는 일이 됩니다.
자 과제관리라는 것이 단순히 과제를 지정하는 일로 그치는 것이 아니라는 이야기
공감하실 수 있겠죠?
조직적 차원의 성과관리가 과제관리가 되어야 한다는 점은 분명합니다.
조직의 성과는 결국 어떤 사업적인 목표를 어떤 수단과 과정을 거치든 타이밍을 놓치지 않고 달성하는 것이기 때문이죠.
따라서 알아서 잘 운영되는 조직을 꿈꾸는 것은 책임의 유기입니다.
HR도 단순히 사람을 관리하는 것에 그치지 않고, 조직의 과제가 무엇인지, 그리고 현재 우리 조직의 특성이 무엇인지 고려해서 조직에 걸맞은 과제관리를 지원해야 합니다.
과제관리를 HR에서 하지 않는 경우도 있습니다.
그렇다면 적어도 개인의 성과관리가 진행되는 과정에서 조직적 성과관리인 과제관리와 발맞춰서 진행될 수 있도록 그 개념과 목적을 잘 이해하는 것이 효과적인 성과관리를 위해 필요하지 않을까 생각합니다.
