HR101_우리에게 완벽한 보상 체계를 만들어 보자.
스타트업, 성장과 보상의 균형 찾기
스타트업의 성장과 보상 전략: 현실적인 접근법
스타트업에서 보상은 단순한 급여 책정이 아니다. 창업 초기부터 시리즈 C 단계까지, 보상 전략은 조직의 생존과 성장을 결정짓는 중요한 요소다. 하지만 현실적으로 스타트업은 보상 체계를 한 번에 확립하기 어렵다. 인재를 확보하기 위해 개별 협상을 할 수밖에 없는 초기 단계부터, 조직이 성장하면서 보다 체계적인 기준을 마련해야 하는 시점까지 보상 전략은 계속해서 변화해야 한다.
초기 단계: ‘개별 협상력’이 전부다
창업 초기 스타트업의 가장 큰 현실은 자금이 부족하다는 것이다. 따라서 경험이 적은 주니어 인재를 중심으로 채용이 이루어지고, 최저시급이나 업계에서 활용되는 적절한 수준의 초임 수준을 기준으로 보상이 정해지는 게 일반적이다. 하지만 이 과정에서 개인의 성장성에 따라 성과와 기여도의 편차가 상당히 크게 발생하고, 초기에는 결국 인별 보상이 크게 차이가 발생할 수 밖에 없다. 그 결과, 보상은 체계적으로 설계되기보다 ‘누가 얼마나 잘 조직에서 기대하는 성과를 발휘하며 성장하고, 이에 따라 잘 협상하는가’에 따라 결정되는 경우가 많다.
하지만 경력직 인재가 필요해지는 순간, 문제는 복잡해진다. 경력자들은 스타트업에서 제공할 수 있는 급여보다 높은 수준을 기대하는 경우가 많기 때문이다. 이때 중요한 것은 조직의 협상력이다. 예를 들어, 어떤 후보자는 낮은 급여 대신 스톡옵션을 선호할 수 있고, 또 다른 후보자는 안정적인 급여를 원할 수도 있다. 따라서 조직은 개별 협상에서 최대한 유리한 조건을 이끌어내는 것이 현실적인 대응 방법이다.
그리고 무엇보다 중요한 것은 보상의 기밀 유지(confidentiality) 다. 작은 조직에서는 보상 정보가 빠르게 퍼질 수 있고, 이는 내부 불만으로 이어질 가능성이 높다. 개별 협상이 불가피한 상황에서 불필요한 갈등을 방지하려면 보상 정보를 신중하게 관리하는 것이 필수적이다.
중기 단계: 보상 기준의 필요성
스타트업이 성장하면서 다양한 직무와 경력의 인재가 합류하게 된다. 이제는 개별 협상만으로는 보상 문제를 해결하기 어려운 시점이 된다. 하지만 모든 조직이 Pay Band(직급/직무별 급여 구간) 같은 체계를 도입할 필요는 없다. 스타트업의 경우, 한 직무에 한두 명만 있는 경우가 많기 때문에 Pay Band와 같은 체계를 구축하는 데 들어가는 노력이 무용해지는 경우가 많기 때문이다. 한편으로는 조직이 채용시장에서 충분한 바잉파워(채용력)을 가져가지 못하면, 이러한 기준을 절대적으로 운용하기에는 역부족인 경우도 많다.
그렇다면 언제부터 Pay Band를 고려해야 할까? 전체 인원이 100명, 특정 직무가 10명을 넘어가는 순간부터 Pay Band 도입을 고민하는 것이 적절하다고 생각한다. 조직 내에서 동일한 역할을 하는 사람들이 늘어날수록, 개별 협상으로 보상을 결정할 경우 편차가 커지고, 이는 장기적인 보상 체계를 구축할 때 걸림돌이 될 수 있기 때문이다. 예를 들어, 데이터 엔지니어 팀이 1~2명일 때는 개별 협상이 가능하지만, 5~10명 이상으로 늘어나면 시장 데이터를 기반으로 일관된 보상 기준을 설정해야 추후의 인사적 부채를 최소화할 수 있다.
하지만 Pay Band를 도입하려면 직급 제도, 레벨 제도, 직책 제도 등도 고려가 되어야한다. 그냥 경력연차나 재직기간 등으로 Pay Band를 만들어서는 기대 역할 수준이나 성과 대비 비용을 효과적으로 측정할 수 없기 때문이다. 만약 조직이 이러한 구조를 갖추기 어려운 상황이라면, 오히려 Pay Band 대신 개별 협상의 기준을 명확히 정하는 것이 더 현실적인 해결책이 될 수 있다.
개별 협상의 기준 만들기
조직이 아직 Pay Band를 도입하기 어려운 단계라면, 개별 협상을 위한 명확한 기준을 마련하는 것이 중요하다. 다음과 같은 요소를 고려할 수 있다:
투입 인건비 대비 성과: 특정 직무에서 직원이 창출하는 가치와 비용의 균형을 평가
대체 인력 채용 비용: 동일한 역량을 가진 인재를 새롭게 채용할 때 드는 비용 고려
실제 채용 난이도: 특정 직무의 인재가 시장에서 얼마나 쉽게 구할 수 있는지 경험적 분석
이러한 기준에서 개별 협상은 얼마까지 조정할 것인가. 그리고 이런 조정은 일시금으로 할 것인가, 기본급으로 할 것인가. 이러한 급여의 조정이 상시적으로 발생할 때, 장기적인 리텐션을 증진시키기 위해 별도의 합의서를 작성할 것이냐. 또는 스톡옵션 등 장기옵션으로 풀어낼 것이냐. 이 모든 것이 협상의 영역이고, 이 기준점을 잘 설정하는 것 만으로 하나의 좋은 보상전략을 만든 것으로 볼 수도 있을 것이다. 또 이러한 인상을 누구에게 할 것이냐, 누구에게는 하지 않을것이냐도 중요한 관점이다.
결국 보상은 개인의 만족과 조직에 필요한 인재의 리텐션을 가져가기 위한 인사 전략이기 때문이다.
장기적인 보상 전략
스타트업은 빠르게 성장하는 조직이다. 따라서 보상 전략 역시 고정된 틀을 따르기보다, 성장 단계에 따라 유연하게 변화해야 한다. 초기에는 개별 협상이 중심이지만, 조직이 커지면서 점진적으로 체계적인 보상 체계를 도입해야 한다.
많은 스타트업의 리더들이 개별 협상이 아닌 체계적인 보상 틀을 갖추기를 희망한다. 개별 협상으로 연봉이 과도하게 인상되거나, 카운터 오퍼 등으로 보상을 조정하게 될 때 죄책감까지 갖는 경우도 있다. 하지만 이러한 단계도 조직의 성장에서 필요한 단계이다. 조직이 아무리 좋은 제도적 기반을 다져놓은다고 하더라도, 조직의 상황, 직원 구성 현황, 조직 내부의 제도적 이해 등 여러 요인에서 제도적 변화를 받아들을 체력을 갖추지 못한다면, 아무리 좋은 제도도 무용지물이 되는 경우가 많다.
완벽한 제도에 대한 환상을 갖지 않는 것.
그것이 좋은 보상 체계를 구축하는 첫걸음이다.
