HR101_리더. 그는 누구인가?
지금 우리 조직에 필요한 리더를 정의해야 하는 이유
저는 대기업과 스타트업을 포함해서 다양한 규모의 조직에서 커리어를 쌓아 왔는데요.
제가 경험한 조직의 규모와 산업, 위치 등 업무환경은 제각각 다양했지만,
제가 그 조직에 속했을 때 저의 일과 회사 생활에 가장 크게 영향을 미친 요인을 꼽자면,
다름 아닌 함께 일한 직속 리더였던 것 같습니다.
어떤 리더와 함께 일하면 굉장히 난해한 업무도 재밌고 즐거웠고,
어떤 리더와 함께 일하면, 아무리 쉬운 일도 도통 프로젝트의 진도가 나가질 않았습니다.
그 건 리더의 탓이었을까요? 아니면 저의 탓이었을까요?
사람과 사람이 함께 하는 과정에서
100% 원인을 제공하는 경우는 없을 테지만,
조직 생활에서 리더십이 참 중요한 역할을 한다는 점에는 많은 분들이 공감하실 겁니다.
HR이라는 직무적 관점에서도
리더십의 역할은 날이 갈수록 중요해지는 것 같습니다.
그리고 시대의 변화, 트렌드에 맞춰 리더십에게 요구되는 과업도 다양해지는데요.
오늘은 조직운영에 핵심적인 역할을 수행하는 리더십에 대해 이야기를 해보고자 합니다.
그분이요? 제가 아는 리더 중에 최고였어요.
좋은 리더란 어떤 사람일까요?
많은 분들은 직무적 전문성이 높은 사람이 좋은 리더가 된다고 생각하실 수 있을 것 같습니다.
한마디로 일을 잘하는 사람이죠.
보통 몇 개년에 걸쳐 누적적으로 상위의 업무 평가를 받고,
연차가 상대적으로 높은 구성원이 조직 내에서 자연스럽게
리더의 역할을 맡게 되는 경우가 많습니다.
그런데 개인 기여자로 평가가 높았던 구성원이
리더가 되어서는 성과를 발휘하지 못하는 경우를 많이들 보신 적 있으실 겁니다.
반대로 개인 기여자로 평가는 보통인데,
리더가 되어서는 높은 성과를 발휘하는 사람들도 있죠.
이는 리더십이 단순히 높은 업무 전문성 만으로 성과를 내는 포지션이 아니라는 점을 반증합니다.
리더십은 조직의 수장으로서,
본인뿐만 아니라 해당 조직과 해당 기능이 성과를 내기 위한 종합적인 활동을 수행해야 하는데요.
이러다 보면 리더는 필연적으로 여러 이해관계자들과의 업무적 협업의 중심이 되고
자연스럽게 조직 내에서 가장 많은 스트레스 상황 속에 끼여있게 됩니다.
리더가 처하는 끼여있는 업무적 상황은 다음과 같습니다.
1. 경영진 레벨의 문제의식을 신속히 실무레벨에 전달하고, 팀 내 우선순위와 리소스를 조정하기
2. 실무단위에서 확인되는 일의 진척과 이슈를 파악하여 상위 조직과 경영진의 의사결정에 반영하기
3. 대내외 조직 및 주요 관계자와 수평적으로 유기적인 협업을 이끌어 팀의 성과를 극대화하기
리더는 목표를 달성시키는 과정에서 핵심적인 의사소통 채널이 되어서
조직적인 성과를 만들어 내는 과정에 집중하고,
이에 수반되는 실무는 팀 내 구성원들이 적절히 배분하여 달성해야 조직적인 성과를 기대할 수 있습니다.
물론 실무를 수행하는 구성원들이 일의 맥락을 이해하고 효과적으로 일을 할 수 있도록
적절한 정보와 피드백을 수시로 제공해야 하지요.
상하좌우, 많은 층위의 관계자들과 커뮤니케이션을 하는 과정에서
그들의 신뢰와 공감을 얻어내는 것도 리더로서 성과를 내는 과정에 지대한 영향을 미치죠.
결국 일은 사람이 하는 것이니까요.
개인 기여자와 리더십의 가장 큰 차이는
실무에 대한 고민에서 조직적 활동의 수행으로 역할의 변화가 일어난다는 점이고,
이 과정에서 실무 전문성과는 다른 소프트 스킬의 활용이 압도적으로 증가한다는 점입니다.
이런 상이한 역할이 일 잘하는 실무자와 일 잘하는 리더의 차이를 만들게 되지요.
전설적인 축구선수라고 좋은 감독이 될 수 있는 건 아닙니다.
그 역할의 차이를 이해하고,
그 역할에 필요한 스킬을 새롭게 장착해야 하죠.
트렌드를 아는 조직은 리더를 어떻게 활용해야 할까?
반면 최신의 조직 운영 트렌드는 구성원의 자율성을 높이는 방향으로 변화하고 있는데요.
수평적인 조직이라고 하면 개인 구성원의 자율성이 강조되니,
반대로 앞서 언급한 리더십의 역할은 축소되어야 하는 것이 아닐까요?
하지만 조직 운영을 경험해 본 분들이라면 아시겠지만,
아이러니하게도 수평적인 조직일수록 리더가 수행해야 하는 역할은 보다 강화될 수밖에 없습니다.
일단 이전에 직급과 위계서열을 통해 분산되어 있던 비공식적 실무 리더십이 수평화되면서
공식적인 직책자에게 리더십이 집중되는 결과가 초래됩니다.
개별 구성원의 자율성을 강화시키는 직급의 통합은, 중간관리자의 역할을 약화시키기 때문입니다.
또한 1년 단위의 상대적으로 긴 주기로 목표를 설정하고 관리하는 기존 조직 대비해서,
실시간 수준으로 과업이 변화하는 최신 조직에서는 조직의 주요 커뮤니케이션 채널인 리더의 커뮤니케이션 절대양이 크게 증가합니다.
이러한 환경에서 리더십은 어떻게 활용하는 것이 좋을까요?
일단 선발단계에서 리더는 커뮤니케이션 능력에 가중치를 두어 평가할 필요가 있습니다.
여기서 커뮤니케이션 능력은 단순히 말을 잘하거나 글을 잘 쓰는 것에 그치지 않습니다.
리더십에 필요한 커뮤니케이션 능력
주요 관계자들과 적극적으로 의견을 주고받고, 설득하고 또 설득당하는 능력
조직의 상황과 목표의 변화를 인지하고 주변에 전파하는 능력
이 과정에서 구성원들과 신뢰와 공감을 쌓되, 개인적인 감정이 아닌 이성적인 이해로 협업하는 능력
활용의 측면에서는 조직 내 목표와 과업의 수행뿐만 아니라,
조직 내에서 리더에게 필요한 역할을 명시적으로 정의하고 요구하는 것이 필요합니다.
특히 리더로서 발휘해야 하는 소프트스킬은 전통적인 조직에서는 조직관리라는 용어로 통칭되는 영역이지만
보다 명확하게 정의해서 리더들이 적극 준수하고, 조직적인 성과에 활용할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.
앞서서 언급한 적극적인 커뮤니케이터의 역할도 명시되어야 할 소프트스킬의 예가 될 수 있겠죠?
한편 명시적인 역할을 요구함에도 불구하고,
높은 전문성 대비 소프트스킬이 현저히 낮은 타입의 리더가 있습니다. 이는 한 사람의 문제라기보다 해당 직무에서 공통적으로 나타날 수 있는 현상인데요.
이럴 때는 소프트스킬을 보조해 줄 수 있는 역할(담당자)을 부여하는 것도 하나의 방법이 될 수 있습니다.
최근 Development Relations이나 HRBP, Agile coach 등의 역할이 부상하는 것도
이러한 리더십의 역할을 분담하는 것이라고 볼 수 있을 것 같습니다.
물론 조직 내에서 부가적인 역할을 하는 포지션들도 조직 내에서 어떤 방식으로 활용할 것인지,
그 목적과 목표가 명확해야 비용대비 높은 효용을 기대할 수 있을 겁니다.
지금 있는 조직에
리더십의 역할과 책임이 명시되어 있나요?
전통적인 조직들에서는
리더가 어떤 사람이지, 무슨 일을 하는 것인지에 대한 기대가
구성원들의 누적된 유사한 경험으로 균일한 편인데요,
스타트업이나 변화가 많은 조직들의 경우에는
이러한 역할에 대한 기대도 구성원의 출신과 경험에 따라 상이할 수 있습니다.
그래서 리더십의 역할에 대해서 기대하는 역할도 제각각이 되고
일하는 과정에서 충돌이나 갈등도 생기기 마련인 듯합니다.
'우리 조직에 리더들이 문제가 있는 것 같아요.'
'기대하는 성과나 역할을 수행하지 못해요.'라고 생각하신 다면
혹시 우리 조직에 필요한 역할과 책임이 명시적으로 정의되어있지 않은 것은 아닐까
생각해 볼 필요가 있습니다.
그래도 안된다면, 리더감이 아닌 것이겠죠..?
