완벽주의 리더는 지속적인 성과를 낼 수 있을까?

완벽주의 리더가 구성원의 성과에 미치는 영향

코칭 현장에선 완벽주의적 성향의 리더를 자주 볼 수 있다. 이들의 완벽주의는 선천적으로 타고난 기질일 수도 있지만, 대기업이나 임원들에겐 어쩌면 그 자리까지 그들을 올 수 있도록 해주었던, 경쟁과 성과 압력이 심한 환경에 적응해 온 후천적인 결과일 수 있다. 원인이 무엇이든 높은 기준을 추구하는 리더의 의도는 조직의 성과 향상에 있다. 이들의 소통방식이 구성원들의 행동에 의도와 정반대의 결과를 낳는 경우가 많다는 것은 안타까운 일이다.

완벽주의 리더들은 자신이 정한 기준에 미치지 못하는 결과에 대해 강한 실망감을 드러내며, 과정에서의 노력보다는 결과에 집중하는 경향이 있다. 완벽주의는 완벽한 성과를 추구하는 대상이 리더 자신인지, 타인인 직원들인지, 외부의 기대에 대한 민감성이 얼마나 높은지에 따라 자기 지향, 타인 지향, 사회적 부과 완벽주의로 나뉜다. 리더의 이런 완벽주의적 기대로 인해 구성원들은 스트레스, 번아웃 그리고 심하면 이직으로 이어지기도 한다.

코칭 현장에서 만났던 한 임원도 이런 완벽주의가 높은 경우였다. 그의 뛰어난 역량과 조직에 대한 헌신에도 불구하고, 직원들과의 소통에 어려움이 있음을 토로했다. 직원들의 성장을 위한 문화를 만들기 위해 오랫동안 노력했으나 직원들이 호응하지 않았고, 오히려 그들과 가까워지기 어렵다고 느껴왔기에 직원들에 대한 서운함도 그만큼 깊었다. 반대로 직원들은 리더와 소통이 힘들며, 자신들에게 관심이 없는 것 같다고 피드백하였다. 그렇다면 왜 이런 소통의 오류가 생기는 것일까?

행동경제학 연구에 의하면, 손실 회피(loss aversion) 현상으로 인해 인간은 이득보다 손실에 더 강하게 반응하며, 손실의 고통은 이득의 즐거움보다 2배 더 크게 느껴진다.3) 리더의 질책에 직면한 구성원들은 주로 두 가지 반응 중 하나를 선택할 수 있다. 리더에겐 변명으로만 들리는 회피 반응, 또는 잘못을 빠르게 인정하고 순응하여 추가적인 손실을 최소화하려는 반응이다. 두 반응 모두 조직 내 건전한 소통에는 도움이 되지 않는다. 이는 문제의 근본 원인을 파악하고 해결하기 위한 건설적 대화를 원천적으로 차단하기 때문이다.

리더의 지속적인 부정적 피드백에 노출된 팀원들은 점차 소통 자체를 피하게 된다. 이러한 피드백 회피는 구성원들이 작은 실수나 어려움을 공유하지 않는 것에서 시작한다. 이로 인해 작은 위기에 대한 조기 대응이 이루어지지 않고, 뒤늦게 이를 알아챈 리더가 더욱 강한 질책을 하고, 결과적으로 구성원들이 더욱 위축되고 소통을 회피하는 패턴으로 굳어질 수 있다.

웰스파고(Wells Fargo)의 ‘Going for GR8’ 캠페인은 완벽주의적 리더십의 전형적인 실패 사례다. 직원들에게 고객당 8개의 금융 서비스 상품을 판매하라는 비현실적 목표가 주어졌고, 이를 달성하지 못하면 해고될 것이라는 두려움이 조직 내부에 조성되었다. 관리자들은 매우 엄격하고 위압적이었으며, 비현실적인 목표 달성의 결과에만 집중했다. 결과적으로 구성원들은 상부에 현장의 어려움이나 상황을 피드백할 수 없는 환경에서, 결국 가짜 계좌를 개설하는 등의 부정적 방법을 사용하게 되었고, 문제점을 상부에 보고하지 않았다.4) 이는 완벽주의적 기준과 폐쇄적 소통이 만나면 어떤 참혹한 결과가 나올 수 있는지 보여주는 대표적 사례라 할 수 있다.

완벽주의 리더의 소통방식이 구성원의 피드백 행동에 미치는 영향을 살펴보면, 리더의 높은 성과 목표 추구는 조직과 구성원 성장을 위한 선한 의도에서 비롯되지만, 오히려 조직의 소통 문화를 저하하고 성과에 악영향을 미칠 수 있다. 해결책은 조직 내 영향력이 큰 리더의 관점 변화에서 시작된다. 리더는 ‘평가자’라는 관점에서 벗어나 실수를 학습과 개선의 기회로 받아들이는 관점으로 전환하고, 과정에서의 노력과 시도를 인정하는 문화를 조성하도록 노력해야 한다. 심리적 안전감이란 단순히 친절한 것이 아닌, 솔직한 피드백을 주고받으며, 실수를 공유하며 서로에게서 배우는 것이다. 이러한 환경에서 건전한 피드백 순환 구조를 만들어 갈 수 있다.

참고문헌:

Childs, J. H., & Stoeber, J.(2012). Do you want me to be perfect? Two longitudinal studies on

socially prescribed perfectionism, stress and burnout in the workplace. Work & Stress,

26(4), 347-364.

Harari, D., et al. (2018). Organizationally prescribed perfectionism, psychological safety and

burnout: Examining the sequential mediating roles. Work & Stress, 32(4), 363-383.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk.

Econometrica, 47, 263-291.

Edmondson, A. C. (2019). Creating psychological safety in the workplace. HBR IdeaCast. https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace